10: Liderazgo en la Junta

Síntomas

La mayor parte de la literatura sobre la función de liderazgo de las juntas de organizaciones sin fines de lucro se concentra en el papel del consejo en su conjunto. Este énfasis se debe a que, legalmente hablando, es la autoridad final de la organización, aunque pueda delegar parte de su autoridad a un CEO. De igual manera, reconoce que ningún miembro de la junta directiva puede actuar legalmente como representante de toda la junta en un asunto determinado, a menos que la misma Junta tenga autoridad para hacerlo.

Al igual que en otros grupos de trabajo, sin embargo, las juntas directivas tienen líderes individuales tanto formales como informales dentro de ellos, personas que tienen una influencia significativa sobre cómo funciona el grupo y cuán efectivo es. Por ejemplo, como se discutió anteriormente, algunas juntas desarrollan grupos centrales influyentes dentro de ellas y pueden ser una fuerza positiva o negativa para el cambio

Si bien es importante identificar este tipo de líderes y grupos informales, generalmente se acepta que los líderes más influyentes en las organizaciones sin fines de lucro son el presidente de la junta y el director general. En muchas pequeñas organizaciones voluntarias sin personal remunerado, el presidente de la junta y el director general pueden ser la misma persona (aunque cabe señalar que es ilegal que las organizaciones benéficas en algunas jurisdicciones como Nueva York, tengan roles de liderazgo de presidente/director general ocupados por la misma persona).

Un alto porcentaje de acuerdo con las siguientes declaraciones podría indicar problemas con el liderazgo de la junta:

• Hay una especie de “grupo interno” que parece correr las cosas en la pizarra y los que no forman parte de él a veces se sienten dejados fuera.
• La silla de tablero tiende a ser excesivamente controladora.
• El presidente de la junta parece tener su propia “agenda”, que no siempre es compartida por otros.
• La silla de la junta es un poco demasiado pasiva y/o desorganizada en su estilo de liderazgo.
• Las habilidades de liderazgo de reuniones del presidente de la junta no son tan fuertes como podrían ser.
• Por lo que yo sé, el presidente de la junta es reacio a hablar con los miembros de la junta que no cumplen con sus responsabilidades adecuadamente.
• Hasta donde yo sé, la relación entre el director general y el presidente de la junta es bastante formal; no hablan mucho “extraoficial”.
• Hasta donde yo sé, el CEO rara vez consulta a miembros individuales de la junta para obtener asesoramiento o asistencia informal.
• Parece haber una falta de confianza entre el director general y la junta directiva.
• La información que el director general proporciona a la junta para ayudarle a tomar decisiones a veces es inadecuada o demasiado sesgada.
• El director general parece estar tratando de dominar o controlar demasiado la junta directiva.

Diagnóstico

Es importante darse cuenta cuando los encuestados verifican las declaraciones que tratan con el liderazgo que están aportando solo sus percepciones, no una realidad “objetiva”. También, hay que recordar que las razones por las que se percibe a las personas como líderes más o menos efectivos pueden, o no, estar dentro de los propios líderes. Es decir, es posible que situaciones y circunstancias puedan crear condiciones que dificulten que casi cualquier persona en una posición de liderazgo sea percibida como efectiva. También es posible que una persona en tal posición pueda ser muy efectiva bajo un conjunto de circunstancias pero no en otra. El caso de Winston Churchill a menudo se presenta como el ejemplo más vívido de esto, un líder universalmente aclamado durante la Segunda Guerra Mundial que fue derrotado en las encuestas una vez restaurada la paz después de la guerra. Los tiempos cambiaron y ya no se le veía como el líder que la gente quería.

Con respecto a las razones de percepción de la ineficacia del líder, nuestra investigación sugiere que hay cinco principales:

1. Falta de claridad de rol. En nuestra investigación a bordo de los presidentes, encontramos una relación positiva significativa entre la claridad de los roles clave de los actores y la percepción de la efectividad del liderazgo de la silla.
2. Factores situacionales. Por ejemplo, en nuestra investigación, encontramos evidencia de una relación negativa entre la rotación de CEO y la percepción de la efectividad e impacto del liderazgo de la cátedra. Este hallazgo sugiere que la estabilidad en la tenencia del CEO puede estar asociada con ser visto como efectivo.
3. La ineficacia previa de la junta: su incapacidad para adoptar “buenas prácticas de gobierno” se asocia con percepciones de liderazgo deficiente. Nuestra investigación y la de otras (por ejemplo, Ostrower, 2007) apuntan a una relación positiva significativa entre el uso reportado de prácticas de buen gobierno (por ejemplo, planeación estratégica, evaluación del desempeño de la junta directiva, evaluación del liderazgo del CEO y efectividad organizacional, etc.), y liderazgo percibido efectividad. Debido a que toda esta investigación se basó en metodologías correlacionales puntuales, sin embargo, no es posible decir si la presencia de buenas prácticas de gobierno hace que sea más probable que los líderes sean vistos como efectivos, o si los líderes que son vistos como efectivos tienen más probabilidades de usar sus influencia para ayudar a sus consejos a adoptar prácticas de buen gobierno.
4. Los rasgos de personalidad que los líderes aportan a su posición. En nuestra investigación se encontró que los presidentes que se percibían como honestos, humildes y serviciales también tenían más probabilidades de ser vistos como teniendo más impacto en el desempeño de la junta, el CEO y la organización. Se encontró la misma relación entre la efectividad percibida de la silla y las percepciones de la “inteligencia emocional” de la silla (es decir, como alguien que es consciente de sí mismo y capaz de manejar a los demás en las relaciones) y en posesión de los rasgos asociados al liderazgo de equipo (ser abierto, justo, respetuoso, capaz de crear un clima seguro donde se puedan discutir temas, uno que reconozca a los demás, y no los distraiga de metas, etc.). Los hallazgos de esta investigación están respaldados por estudios generales de liderazgo que muestran que la personalidad del líder es una fuerte influencia en la efectividad del líder (ver Miller & Droge, 1996).
5. La implicación de los seguidores con los líderes. Nuestra investigación sobre los presidentes de la junta encontró que cuando los miembros de un grupo pasan más tiempo con el líder y tienen más interacción con él/ella, es más probable que vean al líder como efectivo. Esto podría deberse a la naturaleza del papel que desempeñan. (Por ejemplo, es más probable que el director general, los directivos y los presidentes de los comités interactúen con frecuencia con el Presidente que los miembros “ordinarios” de la junta, el personal o las partes interesadas externas). Esta explicación supone que cuanto más “se acerque” la gente se acerca a sus líderes, más probabilidades hay de pensar favorablemente en ellos. Estos resultados sugieren que los líderes se beneficiarán de dedicar tiempo a construir relaciones de alta calidad con otros.

Cualquiera que sea la razón, la ineficacia del liderazgo puede ser costosa para la junta y la organización que no la aborda. El costo se puede ver en la rotación de la junta directiva y director general, el nivel de compromiso, la insatisfacción laboral, la baja cohesión social, la mala moral de la junta directiva, la falta de confianza pública, la incapacidad para innovar, etc. Para una discusión completa del liderazgo informal que pueden ejercer los “grupos centrales” dentro de la junta, consulte el Capítulo 8 sobre Cultura de la Junta Directiva.

Tratamiento

Los resultados obtenidos de esta sección de la Chequeo Directivo son los más sensibles y potencialmente difíciles de manejar de cualquiera. La mayoría de las personas, cuando se les pregunta si les gustaría que se revisara su desempeño laboral, tienden a decir que agradecen los comentarios sobre cómo les va para poder usarlo para mejorar. En la práctica, sin embargo, muchos no aprecian ser lo que ven como “criticado injustamente” por mucho esfuerzo que se haga para que sea crítica “constructiva”. Diversos grados de actitud defensiva y hostilidad son reacciones comunes aunque no se hagan evidentes en ese momento. En una experiencia temprana con el instrumento de Autoevaluación del Desempeño de la Junta, por ejemplo, surgió una instancia en la que un tercio de los encuestados indicaron que pensaban que el presidente de la junta tenía dificultades para dirigir reuniones efectivas. El presidente de la junta no dijo nada en su momento pero dentro de un mes renunció silenciosamente, mucho antes de que terminara su mandato. Se podría argumentar que todo esto era para mejor pero esto pasa por alto la posibilidad de que, si estos resultados se hubieran manejado de manera diferente, ella podría haber reaccionado de manera diferente y, por ejemplo, obtuvo alguna capacitación en el liderazgo de reuniones.

Las siguientes son sugerencias para tratar las percepciones de los temas de liderazgo:

• Lo mejor es que, antes de que se revelen los resultados de la encuesta a alguien, el Coordinador de Encuestas mantenga una discusión tanto con el CEO como con la Cátedra sobre una situación hipotética en la que algunos miembros de la junta informan percepciones de que estos líderes están involucrados en una o más de las situaciones problemáticas descritas en esta sección de la encuesta. Esta discusión debe abarcar a quién se deben comunicar estos resultados y cómo deben interpretarse.
• Se recomienda que, en un principio, los resultados se comuniquen únicamente a la persona involucrada, por ejemplo, al Presidente o al Director General. También se debe acordar que existen diversas razones posibles para tales resultados como los descritos anteriormente, los cuales deben explorarse y que no necesariamente significan que la junta esté insatisfecha con el líder. Podría ser que haya una situación que la junta deba abordar que impacte negativamente en el liderazgo del presidente o director general.
• Por último, debe entenderse que todos los comportamientos descritos en esta sección podrían ser abordados a través de capacitación y/o coaching adicional. Es muy posible que un estilo diferente de liderazgo sea nuevo para muchos líderes. Además, no siempre es posible que las cátedras o directores generales encuentren el tiempo o la oportunidad de tomar cursos de desarrollo de liderazgo. Lo que es más posible, en muchos casos, es encontrar líderes efectivos y experimentados de juntas que estén dispuestos a actuar como mentores o entrenadores de la Cátedra o CEO por períodos cortos de tiempo. Retomar el chequeo de la Junta después de un período de dicho entrenamiento puede proporcionar indicadores útiles sobre la medida en que el liderazgo de estos oficiales críticos ha mejorado y en qué medida se han alcanzado los objetivos acordados.

Desarrollo de Liderazgo

La discusión anterior aborda cómo ayudar a líderes clave como el presidente de la Junta y el CEO a desarrollar su competencia de liderazgo pero no entra en detalles sobre cuáles deben ser estas competencias. Aquí no existe el espacio para adentrarse en este tema tan grande y complejo, sin embargo, se pueden hacer algunos puntos clave. Quizás lo más importante es que no hay “una mejor manera” de liderar en todas las situaciones. Diferentes mezclas de personalidades de los miembros de la junta y diferentes condiciones externas requieren diferentes enfoques para liderar. La pregunta clave que la junta debe considerar es ¿cómo se puede administrar el liderazgo sin fines de lucro para un mayor desempeño de la junta?

La mayoría de los elementos de la lista de temas de liderazgo de la junta anterior se relacionan con las competencias de liderazgo de presidentes y directores ejecutivos efectivos. Otros ítems se relacionan con la influencia y el impacto del liderazgo. Por ejemplo, nuestra investigación ha demostrado que los presidentes de la junta, que se considera que ejercen muy poca o demasiada influencia en el papel, también se considera que tienen un impacto limitado en la junta, el CEO, la organización y el apoyo de partes interesadas externas.

Esta investigación identificó los siguientes comportamientos de cátedras altamente efectivas. Organizados en clusters, son:

• Motivación y estilo (por ejemplo, es útil, tiene sentido del humor, es empoderador, amable y humilde).
• Capacidad para liderar (por ejemplo, está comprometido con la organización, dedicado en términos de tiempo que se le da, capaz de ver el panorama general, capaz de manejar temas polémicos y colaborativo).
• Atributos personales (por ejemplo, es brillante/inteligente, confiable, seguro, reflexivo, organizado, enfocado y creativo).
• Capacidad para relacionarse (por ejemplo, es flexible, fácil de llevar, sin juzgar y tranquila).
• Capacidad para avanzar en la organización externamente. (e.g., posee conexiones e influencia con personas clave y está dispuesto a usarlas (ver Harrison & Murray, 2012; Harrison, Murray, & Cornforth, 2013).

Herman y Heimovics (2005) identificaron las siguientes competencias de los directores ejecutivos “centrados en la junta”. Ellos son:

• Facilitar la interacción en las relaciones de junta;
• Mostrar consideración y respeto hacia los miembros de la junta;
• Visualizar el cambio y la innovación para la organización con la junta directiva;
• Proporcionar información útil y útil para la junta; y
• Promover los logros de la junta directiva y la productividad.

La Iniciativa Nacional de Aprendizaje (2003) también identificó competencias de voluntarios de liderazgo efectivo diciendo que:

• Están motivados para servir (por ejemplo, reclutados por las razones correctas, facultados para el servicio de misión/otros)
• Crear, compartir visión y alinear estratégicamente (por ejemplo, estar informados, considerar las mejores prácticas, contribuir al desarrollo de. y compromiso a. una visión compartida que proporcione sentido y dirección)
• Desarrollar relaciones efectivas (por ejemplo, nutrir una organización y un ambiente de trabajo saludables, ser socialmente conscientes y mantener relaciones efectivas)
• Crear valor (por ejemplo, abierto a la innovación, la creatividad y el cambio; traducir las teorías en acción; ser receptivos y responsables)

Una de las mejores formas de diseñar el tipo de liderazgo que es mejor para su organización es el que ofrece el Enfoque de Valores Competidores para la efectividad del liderazgo (ver Quinn et al., Convertirse en un Master Manager: A Competir Values Approach, 5ª edición, para una descripción de las competencias de liderazgo y herramientas de evaluación que se pueden utilizar para evaluar la efectividad del liderazgo). El Enfoque de Valores Competitivos para evaluar y desarrollar la competencia de liderazgo reconoce que existen diferentes valores que subyacen a los estilos de liderazgo (por ejemplo, la tendencia a enfocarse en las personas, los objetivos estratégicos, los procesos de gestión, la innovación y los cambios en el entorno externo, etc.) y que estos valores pueden crear tensiones entre los líderes involucrados en el proceso de gobernanza. Han creado un conjunto de criterios de diagnóstico para evaluar la efectividad del liderazgo y las tensiones superficiales en el proceso de liderazgo. Para desarrollar el liderazgo, dicen que los líderes simplemente necesitan suficiente información para ajustar su comportamiento en lugar de alterarlo por completo. Este enfoque “equilibrado” del desarrollo del liderazgo, que reconoce que hay valores y estilos de liderazgo en competencia, debería reducir las tensiones y la tendencia de las organizaciones a pasar de un líder ineficaz a otro.

Independientemente del enfoque o herramienta utilizada, el desarrollo del liderazgo es una oportunidad para que las juntas sin fines de lucro:

• Evaluar la competencia de liderazgo y aislar las contribuciones que los líderes sin fines de lucro hacen a la junta y organización a través del proceso de gobierno.
• Discutir las tensiones que existen entre líderes y grupos en el proceso de gobernanza. Los líderes sin fines de lucro también deben discutir cómo desarrollar la competencia de liderazgo y superar situaciones en los casos en que se desafíe la efectividad del liderazgo (por ejemplo, crisis, rotación de presidente de junta o CEO, etc.).
• Desarrollar un plan enfocado para el desarrollo del liderazgo sin fines de lucro que será revisado como parte del proceso de evaluación del desempeño de la junta.
• Aumentar la responsabilidad de los líderes en el proceso de gobierno (por ejemplo, desde miembro de la junta sin responsabilidades de comité, hasta miembro del comité, funcionario y, en última instancia, presidente de la junta).
• Reconocer a los líderes por sus contribuciones de liderazgo a la junta y organización.

El Cuadro 11 contiene información y recursos adicionales útiles para incrementar la efectividad de gobierno de la organización a través del liderazgo.

Cuadro 11: Recursos adicionales de liderazgo de la Junta

Tema	País	Sitio web de origen
Desarrollo de Liderazgo: General	U.S.A.	Consejo Nacional de Nonporofits www.councilofnonprofits.org/r... pic/liderazgo
		El Grupo Bridgespan http://www.bridgespan.org/Publicatio...x#.U27eO4FdX84
	Canadá	Escuela de Negocios Ivey, Western University iveybusinessjournal.com/topic... w#.u27f34fdx85
Herramientas de evaluación de liderazgo	U.S.A.	Fuente de la placa www.boardsource.org/eweb/asae/default.html
Desarrollo de Liderazgo de CEO	U.S.A.	Revisión de innovación social de Stanford http://www.ssireview.org/articles/en...ership_deficit
	Gran Bretaña	KnowHow Sin Fines http://knowhownonprofit.org/leadersh...tive/framework