16.3: Cuestiones de personal

Los juicios de campo pueden involucrar a un gran número de personal, a menudo durante períodos considerables, trabajando en condiciones difíciles, y los arreglos de dotación de personal deben estar bien organizados. Cada persona debe saber qué tiene que hacer y cuándo tiene que hacerlo, a quién debe informar, y cuándo, dónde y cómo debe hacerlo. Se debe preparar una descripción del puesto para cada puesto, incorporando las tareas especificadas en el manual de campo. La elaboración de tales descripciones de puestos obliga al investigador a elaborar de antemano lo que hará cada individuo, para luego informar formalmente a cada trabajador lo que se espera de él o ella. En las descripciones de los puestos se especifican no sólo las tareas a realizar, sino también la carga de trabajo (por ejemplo, el número aproximado de películas de sangre gruesa y delgada que se van a recolectar por día) y la calidad del trabajo esperado. También deben especificarse los niveles educativos mínimos y la formación requeridos para cada puesto. El personal para los puestos debe ser reclutado y capacitado para sus tareas específicas, con base en las descripciones de sus puestos. La capacitación debe incluir una visión general de los objetivos y flujo del estudio, ética de investigación, especialmente relacionada con la confidencialidad y las relaciones con los participantes del estudio, sistemas de reporte y supervisión, seguridad personal y capacitación sobre las tareas específicas para ese puesto. También puede necesitar incluir capacitación relacionada con el trabajo en equipo y habilidades de comunicación, y habilidades de tecnología de la información (como el uso de computadoras portátiles, PDA, teléfonos móviles o tabletas para la recolección de datos, o el uso de dispositivos GPS). Cada vez más, se espera o requiere que al menos personal relativamente superior haya recibido capacitación básica e idealmente haya sido certificado en 'GCP' (ver Sección 7).

Puede ser beneficioso brindar al personal una capacitación inicial en más de un conjunto de tareas, ya que esto permitirá facilitar el traslado de personal entre puestos, si es necesario. Es necesario establecer actividades gerenciales y de supervisión, con relaciones jerárquicas adecuadas y líneas de autoridad. Un organigrama que ilustre las líneas de autoridad puede ser útil. Cada miembro del personal debe estar ampliamente familiarizado con las responsabilidades de otro personal. Se debe informar al personal de los procedimientos de salud y seguridad, por ejemplo, qué hacer si hay un accidente de tránsito o un robo a mano armada o alguien tiene una lesión por pinchazo de aguja (ver Capítulo 17, Sección 8).

La composición del equipo de campo debe reflejar directamente las actividades específicas que deben realizar. Podría incluir, por ejemplo, un conductor, un empleado de registro, uno o más entrevistadores, un asistente para tomar temperaturas y medir alturas y pesos o para analizar ojos, un médico para exámenes físicos y la aplicación de cualquier procedimiento de intervención clínica, un técnico de laboratorio para recolectar sangre , muestras de orina o heces para pruebas de laboratorio y un asistente médico o de farmacia o enfermero para dispensar medicamentos. Una restricción en el tamaño de un equipo de campo puede ser el número de personas que pueden alojarse en el vehículo de prueba, junto con el equipo que deben usar en el campo. Será útil elaborar un plan organizacional que describa las actividades y funciones de los miembros de dicho equipo, con un diagrama que muestre cómo operará el equipo en el campo. Esto debe incluir una estimación cuidadosa, y si es posible, probada por pilotos, del promedio y rango de tiempos que se espera que cada participante tome en cada paso de la encuesta de campo. Idealmente, estos tiempos deben ser aproximadamente iguales para cada paso para evitar que se desarrollen cuellos de botella. Para lograrlo, puede ser necesario tener diferentes números de trabajadores en pasos individuales en el flujo de participantes. Por ejemplo, en una encuesta de seguimiento en un ensayo de prevención del VIH en adolescentes en Tanzania, el equipo principal de encuestas de 14 personas incluyó a dos conductores con sus vehículos, un líder de equipo, un empleado de registro, dos entrevistadores masculinos y dos mujeres, un técnico de laboratorio y asistente de laboratorio, una enfermera que supervisó mujeres jóvenes que toman hisopos vaginales autoadministrados, dos consejeras de pruebas de VIH y un médico (que también hizo dispensación).

En el manual de campo se deben incluir descripciones detalladas de los procedimientos a seguir para cada una de las actividades (por ejemplo, cómo debe cumplimentarse el formulario censal, cómo deben verificarse los ítems del formulario, qué se debe hacer con el formulario al final del día).

La supervisión frecuente y efectiva de las actividades de campo es esencial para garantizar la recolección de datos de alta calidad (ver Sección 7.2), pero también para mantener el trabajo de campo en movimiento, de acuerdo con el cronograma, para mantener la moral del equipo de campo, y para evitar la escalada de cualquier disputa o desacuerdo. Los líderes de los equipos de campo tienen la responsabilidad principal de las actividades de su equipo, y deben informar regularmente sobre los avances y cualquier problema o problema que surja a los supervisores de campo. Los supervisores de campo deben, a su vez, reportar al coordinador del proyecto que monitorea el avance general del estudio e informa a los PIs, funcionarios gubernamentales y financiadores.

Los teléfonos móviles se utilizan comúnmente durante la supervisión de actividades de campo. Por ejemplo, podrían ser utilizados por los líderes de los equipos de campo para proporcionar a los supervisores actualizaciones diarias que incluyen datos básicos sobre el número de participantes vistos, rechazos y cualquier problema encontrado a través de mensajes de texto o llamadas telefónicas. Los supervisores, a su vez, pueden utilizar los teléfonos móviles para asesorar y guiar a los líderes de equipo y para proporcionar a los equipos de campo listas de participantes o hogares para entrevistar o volver a entrevistar. La transferencia rápida y la entrada de datos de cuestionarios en papel completados pueden ayudar a la supervisión al proporcionar retroalimentación temprana y frecuente a los equipos de campo sobre inconsistencias o errores de datos. La transferencia inalámbrica de los datos recabados en campo a la sección central de datos, ya sea a través de Internet o teléfonos móviles, se está utilizando cada vez más y ofrece mayores oportunidades para la identificación temprana de problemas con la recolección de datos o la interpretación de preguntas por parte de los participantes. Dicha transferencia de datos debe estar encriptada y protegida con contraseña para garantizar que permanezca segura y confidencial. La transferencia oportuna de los datos de campo a la oficina central o de prueba de campo permite que las bases de datos de los datos recopilados se mantengan actualizadas y los retrasos u otros problemas se puedan actuar con prontitud.

Es esencial que los controles de calidad de los datos se incorporen a los procedimientos rutinarios de campo. Ejemplos de estos se dan en la Sección 7. También es importante verificar de cerca los arreglos para la recolección, almacenamiento y envío de especímenes de laboratorio desde el campo hasta el laboratorio base (ver Capítulo 17).

Como principio general, el diseñador de procedimientos de trabajo de campo debe pensar cuidadosamente en todo lo que de manera realista pueda salir mal y poner en marcha sistemas para lo que se debe hacer en caso de que ocurran estos problemas, por ejemplo, qué se debe hacer si uno o más miembros del equipo se enferman, un vehículo u otro pieza de equipo, como una centrífuga o congelador, se descompone, o si se declara un feriado nacional a corto plazo. Superar tales problemas puede requerir que el personal esté capacitado para poder llenarse el uno para el otro, existiendo dos de cada pieza vital del equipo, o la posibilidad de reparación o reemplazo de equipos de emergencia. Los detalles de lo que se debe hacer dependerán en parte de la lejanía del trabajo de campo del centro de coordinación de juicios.

Los equipos de campo que pasan largos períodos de tiempo en el campo pueden ser propensos a disputas y desacuerdos internos, y no se debe subestimar la importancia de una buena dinámica de equipo y liderazgo de equipo. En algunas circunstancias, el movimiento de personal entre equipos durante el transcurso del juicio puede ser beneficioso, por ejemplo, para fortalecer a un equipo más débil o para mejorar la dinámica del equipo.

Una buena gestión financiera es esencial para la moral del personal. Los salarios y prestaciones deben pagarse puntualmente, y el personal debe contar con cobertura de seguro médico y protección legal contra ser demandado en relación con su labor de juicio. El efectivo para gastos menores debe estar disponible cuando sea necesario. Se debe llevar un registro detallado de los gastos junto con los recibos, ya que un funcionario superior deberá dar cuenta de todos los fondos emitidos y gastados. Para estudios de gran tamaño, será fundamental emplear a un administrador para que se ocupe de estos aspectos, ya que pueden llevar mucho tiempo. Deben establecerse sistemas para prevenir el fraude, y se debe informar al personal de las políticas relativas a la rendición de cuentas cuando el equipo o los suministros desaparezcan o sean robados (ver Capítulo 18).