14.3: Trabajar con otros- Los costos y beneficios de los grupos sociales
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Objetivos de aprendizaje
- Resumir las ventajas y desventajas de trabajar juntos en grupos para realizar tareas y tomar decisiones.
- Revisar los factores que pueden incrementar la productividad del grupo.
Así como nuestros ancestros primitivos vivían juntos en pequeños grupos sociales, incluyendo familias, tribus y clanes, la gente hoy en día todavía pasa mucho tiempo en grupos. Estudiamos juntos en grupos de estudio, trabajamos juntos en líneas de producción y decidimos el destino de otros en los jurados de sala. Trabajamos en grupos porque los grupos pueden ser beneficiosos. Una banda de rock que esté escribiendo una nueva canción o un equipo quirúrgico en medio de una compleja operación puede coordinar sus esfuerzos tan bien que queda claro que el mismo resultado nunca podría haber ocurrido si los individuos hubieran trabajado solos. Pero el desempeño grupal solo será mejor que el desempeño individual en la medida en que los miembros del grupo estén motivados para cumplir con los objetivos del grupo, compartir información de manera efectiva y coordinar sus esfuerzos de manera eficiente. Debido a que estas cosas no siempre ocurren, el desempeño grupal casi nunca es tan bueno como esperaríamos, dado el número de individuos en el grupo, y puede incluso en algunos casos ser inferior al que podría haber sido hecho por uno o más miembros del grupo trabajando solos.
Trabajar frente a otros: Facilitación social e inhibición social
En un estudio psicológico social temprano, Norman Triplett (1898) encontró que los ciclistas que competían con otros ciclistas en la misma pista cabalgaban significativamente más rápido que los ciclistas que corrían solos, contrarreloj. Esto llevó a Triplett a plantear la hipótesis de que las personas realizan las tareas mejor cuando hay otras personas presentes que cuando están solas. Los hallazgos posteriores validaron los resultados de Triplett, y los experimentos han demostrado que la presencia de otros puede aumentar el rendimiento en muchos tipos de tareas, incluyendo trotar, disparar al billar, levantar pesas y resolver problemas (Bond & Titus, 1983). La tendencia a realizar tareas mejor o más rápido en presencia de otros se conoce como facilitación social.
No obstante, aunque a veces las personas se desempeñan mejor cuando están en grupos que solas, la situación no es tan sencilla. Quizás recuerdes una experiencia cuando realizaste una tarea (tocar el piano, disparar tiros libres de basquetbol, dar una presentación pública) muy bien solo pero mal con, o frente a, otros. Así parece que la conclusión de que estar con otros aumenta el rendimiento no puede ser del todo cierta. La tendencia a realizar tareas de manera más pobre o más lenta ante la presencia de otros se conoce como inhibición social.
Robert Zajonc (1965) explicó la influencia observada de otros en el desempeño de tareas utilizando el concepto de excitación fisiológica. Según Zajonc, cuando estamos con otros experimentamos más excitación que cuando estamos solos, y esta excitación aumenta la probabilidad de que realicemos la respuesta dominante, la acción que más probabilidades tenemos de emitir en cualquier situación dada (Figura\(\PageIndex{15}\)).
El aspecto más importante de la teoría de Zajonc fue que la experiencia de excitación y el incremento resultante en la ocurrencia de la respuesta dominante podrían utilizarse para predecir si la presencia de otros produciría facilitación social o inhibición social. Zajonc argumentó que cuando la tarea a realizar era relativamente fácil, o si el individuo había aprendido a realizar la tarea muy bien (una tarea como pedalear una bicicleta), la respuesta dominante probablemente sería la respuesta correcta, y el aumento de la excitación causado por la presencia de otros crearía social facilitación. Por otro lado, cuando la tarea era difícil o no bien aprendida (tarea como dar un discurso frente a otros), es probable que la respuesta dominante sea la incorrecta, y así, debido a que el aumento de la excitación aumenta la ocurrencia de la respuesta dominante (incorrecta), el rendimiento se ve obstaculizado.
Una gran cantidad de investigaciones experimentales han confirmado ahora estas predicciones. Un metaanálisis de Bond y Titus (1983), que analizó los resultados de más de 200 estudios que utilizaron a más de 20,000 participantes de la investigación, encontró que la presencia de otros aumentó significativamente la tasa de desempeño en tareas simples, y también disminuyó tanto la tasa como la calidad del desempeño en tareas complejas.
Si bien el modelo de excitación propuesto por Zajonc es quizás el más elegante, también se han propuesto otras explicaciones para dar cuenta de la facilitación social y la inhibición social. Una modificación sostiene que estamos particularmente influenciados por otros cuando percibimos que los demás nos están evaluando o compitiendo con nosotros (Barón, 1986). En un estudio que apoya esta idea, Strube, Miles y Finch (1981) encontraron que la presencia de espectadores incrementó la velocidad de los corredores solo cuando los espectadores se enfrentaban a los corredores, para que los espectadores pudieran ver a los corredores y evaluar su desempeño. La presencia de otros no influyó en el rendimiento de los corredores cuando los corredores se enfrentaban en la otra dirección y así no podían verlos.
Trabajando juntos en grupos
La capacidad de un grupo para desempeñarse bien está determinada por las características de los miembros del grupo (por ejemplo, ¿son conocedores y expertos?) así como por el proceso grupal, es decir, los eventos que ocurren mientras el grupo está trabajando en la tarea. Cuando el resultado del desempeño grupal es mejor de lo que esperaríamos dado los individuos que forman el grupo, llamamos al resultado una ganancia de proceso grupal, y cuando el resultado del grupo es peor de lo que hubiéramos esperado dado los individuos que forman el grupo, llamamos al resultado un grupo pérdida de proceso.
Una pérdida de proceso grupal que puede ocurrir en grupos es que los miembros del grupo pueden participar en holgazanería social, una pérdida de proceso grupal que ocurre cuando las personas no trabajan tan duro en un grupo como lo hacen cuando están trabajando solas. En uno de los primeros experimentos de psicología social, Ringelmann (1913; reportado en Kravitz & Martin, 1986) hizo que hombres individuales, así como grupos de varios números de hombres, tiraran tan fuerte como pudieron sobre cuerdas mientras él midió la cantidad máxima que pudieron tirar. Como puede ver en la Figura\(\PageIndex{16}\), aunque grupos más grandes tiraron más fuerte que cualquier individuo, Ringelmann también encontró una pérdida sustancial del proceso. De hecho, la pérdida fue tan grande que grupos de tres hombres tiraron solo al 85% de su capacidad esperada, mientras que los grupos de ocho tiraron con solo 37% de su capacidad esperada. Este tipo de pérdida de proceso, en la que la productividad grupal disminuye a medida que aumenta el tamaño del grupo, se ha encontrado que ocurre en una amplia variedad de tareas.
Las pérdidas de procesos grupales también pueden ocurrir cuando los miembros del grupo se conforman entre sí en lugar de expresar sus propias ideas divergentes. El pensamiento grupal es un fenómeno que ocurre cuando un grupo formado por miembros que pueden ser muy competentes y por lo tanto bastante capaces de tomar excelentes decisiones, sin embargo termina, como resultado de un proceso grupal defectuoso y fuertes presiones de conformidad, tomando una mala decisión (Baron, 2005; Janis, 2007). El pensamiento grupal es más probable que ocurra en grupos cuyos miembros sienten una fuerte identidad grupal, cuando hay un líder fuerte y directivo, y cuando el grupo necesita tomar una decisión importante rápidamente. El problema es que los grupos que sufren de pensamiento grupal se vuelven reacios a buscar o discutir información discrepante o inquietante sobre el tema en cuestión, y los integrantes del grupo no expresan opiniones contradictorias. Debido a que los integrantes del grupo tienen miedo de expresar opiniones que contradicen las del líder, o de traer a forasteros que tengan otra información, se le impide al grupo tomar una decisión plenamente informada. La figura\(\PageIndex{17}\) resume las causas básicas y los resultados del pensamiento grupal.
Se ha sugerido que el pensamiento grupal estuvo involucrado en una serie de decisiones conocidas e importantes, pero muy pobres, tomadas por el gobierno y grupos empresariales, incluida la decisión de invadir Irak tomada por el presidente Bush y sus asesores en 2002, los choques de dos misiones del transbordador espacial en 1986 y 2003, y el decisión del presidente John Kennedy y sus asesores de comprometer a las fuerzas estadounidenses para ayudar a invadir Cuba y derrocar a Fidel Castro en 1962. Los análisis de los procesos de toma de decisiones en estos casos han documentado el papel de las presiones de conformidad.
Como resultado de los altos niveles de conformidad en estos grupos, el grupo comienza a verse a sí mismo como extremadamente valioso e importante, altamente capaz de tomar decisiones de alta calidad, e invulnerable. Los integrantes del grupo comienzan a sentir que son superiores y no necesitan buscar información externa. Tal situación es propicia para una terrible toma de decisiones y los fiascos resultantes.
La psicología en la vida cotidiana: ¿los jurados toman buenas decisiones?
Si bien muchos otros países confían en jueces para emitir sentencias en juicios civiles y penales, el jurado es la base del sistema legal en Estados Unidos. La noción de “juicio por los pares” se basa en el supuesto de que los individuos promedio pueden tomar decisiones informadas y justas cuando trabajan juntos en grupos. Pero dado el potencial de pérdidas de procesos grupales, ¿son los jurados realmente la mejor manera de abordar estas importantes decisiones?
Como pequeño grupo de trabajo, los jurados tienen el potencial de producir buenas o malas decisiones, dependiendo del resultado de las características de los miembros individuales así como del proceso grupal. En cuanto a las características individuales del grupo, las personas que ya han servido en jurados tienen más probabilidades de ser vistas como expertos, tienen más probabilidades de ser elegidas para ser capataz del jurado y dar más aportes durante la deliberación. También se ha encontrado que el estatus importa; los miembros del jurado con ocupaciones y educación de mayor estatus, hombres en lugar de mujeres, y los que hablan primero son más propensos a ser elegidos como capataces, y estos individuos también contribuyen más a la discusión del jurado (Stasser, Kerr, & Bray, 1982).
Sin embargo, aunque al menos algunas características de los miembros influyen en la toma de decisiones del jurado, el proceso grupal juega un papel más importante en el resultado de las decisiones del jurado que las características de los miembros. Como cualquier grupo, los jurados desarrollan sus propias normas individuales, y estas normas pueden tener un profundo impacto en la forma en que llegan a su decisión. El análisis del proceso grupal dentro de los jurados muestra que diferentes jurados adoptan enfoques muy diferentes para llegar a un veredicto. Algunos pasan mucho tiempo en la planeación inicial, mientras que otros inmediatamente saltan a la deliberación. Algunos jurados basan su discusión en torno a una revisión y reorganización de las pruebas, esperando hacer una votación hasta que se haya considerado todo, mientras que otros jurados primero determinan qué decisión se prefiere en el grupo realizando una encuesta y luego (si la primera votación no conduce a un veredicto final) organizan sus discusión en torno a estas opiniones. Estos dos enfoques se utilizan de manera bastante equitativa pero en algunos casos pueden conducir a decisiones diferentes (Davis, Stasson, Ono, & Zimmerman, 1988).
Quizás lo más importante es que las presiones de conformidad tienen un fuerte impacto en la toma de decisiones del jurado. Como se puede apreciar en la Figura\(\PageIndex{18}\), cuando hay un mayor número de miembros del jurado que ocupan el cargo mayoritario, se vuelve cada vez más seguro que su opinión prevalecerá durante la discusión. Esto no quiere decir que las minorías nunca puedan ser persuasivas, pero les resulta muy difícil hacerlo. La fuerte influencia de la mayoría se debe probablemente tanto a la conformidad informativa (es decir, que hay más argumentos que apoyan la posición favorecida) como a la conformidad normativa (las personas del lado mayoritario tienen mayor influencia social).
Dadas las dificultades potenciales que enfrentan los grupos para tomar buenas decisiones, podría estar preocupado de que los veredictos emitidos por los jurados no sean particularmente efectivos, precisos o justos. No obstante, a pesar de estas preocupaciones, las pruebas sugieren que a los jurados no les va tan mal como cabría esperar. El proceso de deliberación parece anular muchos sesgos individuales del jurado, y la importancia de la decisión lleva a los miembros del jurado a considerar cuidadosamente las pruebas mismas.
Usar grupos de manera efectiva
En conjunto, el trabajo en grupos tiene resultados tanto positivos como negativos. En el lado positivo, tiene sentido usar grupos para tomar decisiones porque las personas pueden crear resultados trabajando juntos que cualquier individuo no podría esperar lograr solo. Además, una vez que un grupo toma una decisión, normalmente al grupo le resultará más fácil conseguir que otras personas la implementen, porque muchas personas sienten que las decisiones que toman los grupos son más justas que las que toman los individuos.
Sin embargo, los grupos frecuentemente sucumben a las pérdidas de proceso, lo que los lleva a ser menos efectivos de lo que deberían ser. Además, los miembros del grupo a menudo no se dan cuenta de que las pérdidas del proceso ocurren a su alrededor. Por ejemplo, las personas que participan en grupos de lluvia de ideas informan que han sido más productivas que las que trabajan solas, aunque en realidad al grupo no le haya ido tan bien (Nijstad, Stroebe, Lodewijkx, 2006; Stroebe, Diehl, & Abakoumkin, 1992). La tendencia de los miembros del grupo a sobrevalorar la productividad de los grupos en los que trabajan se conoce como la ilusión de productividad grupal, y parece ocurrir por varias razones. Por un lado, la productividad del grupo en su conjunto es altamente accesible, y esta productividad generalmente parece bastante buena, al menos en comparación con las contribuciones de individuos solteros. Los integrantes del grupo escuchan muchas ideas expresadas por ellos mismos y los demás integrantes del grupo, y esto da la impresión de que al grupo le va muy bien, aunque objetivamente no lo sea. Y, en el lado afectivo, los integrantes del grupo reciben mucha identidad social positiva de sus membresías grupales. Estos sentimientos positivos los llevan naturalmente a creer que el grupo es fuerte y se desempeña bien.
Lo que tenemos que hacer, entonces, es reconocer tanto las fortalezas como las limitaciones del desempeño grupal y usar todas las técnicas que podamos para aumentar las ganancias de los procesos y reducir las pérdidas del proceso. \(\PageIndex{5}\)En la tabla se presentan algunas de las técnicas que se conocen para ayudar a los grupos a lograr sus metas.
| Técnica | Ejemplo |
|---|---|
| Proporcionar recompensas por el desempeño. | Recompensar a los empleados y miembros del equipo con bonificaciones aumentará su esfuerzo hacia el objetivo del grupo. Las personas también trabajarán más duro en grupos cuando sientan que están contribuyendo a la meta grupal que cuando sienten que sus contribuciones no son importantes. |
| Mantener identificables las contribuciones de miembros del grupo. | Los miembros del grupo trabajarán más duro si sienten que sus contribuciones al grupo son conocidas y potencialmente vistas positivamente por los otros miembros del grupo de lo que lo harán si sus contribuciones se suman en el total del grupo y, por lo tanto, se desconocen (Szymanski & Harkins, 1987). |
| Mantener la justicia distributiva (equidad). | Los trabajadores que sientan que sus recompensas son proporcionales a sus esfuerzos en el grupo serán más felices y trabajarán más duro que los trabajadores que sienten que están mal pagados (Geurts, Buunk, & Schaufeli, 1994). |
| Mantener grupos pequeños. | Los grupos más grandes tienen más probabilidades de sufrir problemas de coordinación y holgazanería social. Los grupos de trabajo más efectivos son de tamaño relativamente pequeño, alrededor de cuatro o cinco miembros. |
| Crear normas grupales positivas. | El rendimiento del grupo aumenta cuando los miembros del grupo se preocupan por la capacidad del grupo para hacer un buen trabajo (por ejemplo, un equipo deportivo o militar cohesivo). Por otro lado, algunos grupos desarrollan normas que prohíben a los miembros trabajar a su máximo potencial y así incentivar el holgazaneo. |
| Mejorar el intercambio de información. | Los líderes deben trabajar para asegurarse de que se aliente a cada miembro del grupo a presentar la información que tenga en las discusiones grupales. Un enfoque para aumentar la discusión completa de los temas es hacer que el grupo se separe en subgrupos más pequeños para su discusión. |
| Permita mucho tiempo. | Los grupos tardan más en llegar a un consenso, y permitir mucho tiempo ayudará a evitar que el grupo llegue a un consenso prematuro y tome una decisión imprudente. El tiempo para considerar los temas a fondo también permite que el grupo adquiera nuevos conocimientos al buscar información y análisis de expertos externos. |
| Establecer metas específicas y alcanzables. | Los grupos que establecen metas específicas, difíciles pero alcanzables (por ejemplo, “mejorar las ventas en un 10% en los próximos 6 meses”) son más efectivos que los grupos a los que se les dan metas que no están muy claras (por ejemplo, “¡vendamos tanto como podamos!” ; Locke & Latham, 2006). |
Fuentes: Szymanski, K., & Harkins, S. G. (1987). El holgazaneo social y la autoevaluación con un estándar social. Revista de Personalidad y Psicología Social, 53 (5), 891—897; Geurts, S. A., Buunk, B. P., & Schaufeli, W. B. (1994). Comparaciones sociales y ausentismo: Un enfoque de modelado estructural. Revista de Psicología Social Aplicada, 24 (21), 1871—1890; Locke, E. A., & Latham, G. P. (2006). Nuevas direcciones en la teoría del establecimiento de metas. Direcciones Actuales en Ciencia Psicológica, 15 (5), 265—268.
Conclusiones clave
- El desempeño de los grupos de trabajo casi nunca es tan bueno como cabría esperar, dado el número de individuos en el grupo, y en algunos casos puede incluso ser inferior al desempeño de uno o más miembros del grupo que trabajan solos.
- La tendencia a realizar tareas mejor o más rápido en presencia de otros se conoce como facilitación social. La tendencia a realizar tareas de manera más pobre o más lenta ante la presencia de otros se conoce como inhibición social.
- La capacidad de un grupo para desempeñarse bien está determinada por las características de los miembros del grupo así como por los eventos que ocurren en el propio grupo, el proceso grupal.
- Una pérdida de proceso grupal que puede ocurrir en grupos es que los miembros del grupo pueden participar en el holgazaneo social. Las pérdidas de procesos grupales también pueden ocurrir como resultado del pensamiento grupal, cuando los miembros del grupo se conforman entre sí en lugar de expresar sus propias ideas divergentes.
- En conjunto, el trabajo en grupos tiene resultados tanto positivos como negativos. Es importante reconocer tanto las fortalezas como las limitaciones del desempeño del grupo y usar todas las técnicas que podamos para aumentar las ganancias de los procesos y reducir las pérdidas del proceso.
Ejercicio y Pensamiento Crítico
- Considera un momento en el que trabajaste junto con otros en un grupo. ¿Crees que el grupo experimentó ganancias de procesos grupales o pérdidas de procesos grupales? Si esto último, ¿qué podrías hacer ahora en grupo para fomentar un desempeño grupal efectivo?
Referencias
Barón, R. (1986). Teoría de distracción/conflicto: Progreso y problemas. En L. Berkowitz (Ed.), Avances en psicología social experimental (Vol. 19). Nueva York, NY: Prensa Académica.
Barón, R. S. (2005). Así que está mal: el pensamiento grupal y la naturaleza ubicua de la toma de decisiones grupales polarizadas. En M. P. Zanna (Ed.), Avances en psicología social experimental (Vol. 37, pp. 219—253). San Diego, CA: Elsevier Academic Press
Bond, C. F., & Titus, L. J. (1983). Facilitación social: metaanálisis de 241 estudios. Boletín Psicológico, 94 (2), 265—292.
Davis, J. H., Stasson, M. F., Ono, K., & Zimmerman, S. (1988). Efectos de las encuestas paja en la toma de decisiones grupales: patrón secuencial de votación, tiempo y mayorías locales. Revista de Personalidad y Psicología Social, 55 (6), 918—926.
Janis, I. L. (2007). Pensamiento en grupo. En R. P. Vecchio (Ed.), Liderazgo: Comprensión de las dinámicas de poder e influencia en las organizaciones (2a ed., pp. 157—169). Notre Dame, EN: Universidad de Notre Dame Prensa.
Kravitz, D. A., & Martin, B. (1986). Ringelmann redescubierto: El artículo original. Revista de Personalidad y Psicología Social, 50, 936—941.
Nijstad, B. A., Stroebe, W., & Lodewijkx, H. F. M. (2006). La ilusión de productividad grupal: Una explicación de reducción de fallas. Revista Europea de Psicología Social, 36 (1), 31—48.
Stasser, G., Kerr, N. L., & Bray, R. M. (1982). La psicología social de las deliberaciones del jurado: Estructura, proceso y producto. En N. L. Kerr & R. M. Bray (Eds.), La psicología de la sala de audiencias (pp. 221—256). Nueva York, NY: Prensa Académica.
Stroebe, W., Diehl, M., & Abakoumkin, G. (1992). La ilusión de efectividad grupal. Boletín de Personalidad y Psicología Social, 18 (5), 643—650.
Strube, M. J., Miles, M. E., & Finch, W. H. (1981). La facilitación social de una tarea sencilla: Pruebas de campo de explicaciones alternativas. Boletín de Personalidad y Psicología Social, 7 (4), 701—707.
Triplett, N. (1898). Los factores dinamogénicos en el marcapasos y la competencia. Revista Americana de Psicología, 9 (4), 507—533.
Zajonc, R. B. (1965). Facilitación social. Ciencia, 149, 269—274.