9.4: Describir los efectos de diversas decisiones en la evaluación del desempeño de los centros de responsabilidad

Las organizaciones incurren en diversos tipos de costos utilizando la descentralización y la contabilidad de responsabilidad, y necesitan determinar cómo se relacionan los costos con segmentos particulares de la organización dentro del marco contable de responsabilidad. Una forma de categorizar los costos se basa en el nivel de autonomía que tiene la organización (o gerente del centro de responsabilidad) sobre los costos. Los costos controlables son costos en los que una empresa o gerente puede influir. Ejemplos de costos controlables incluyen los salarios pagados a los empleados de la empresa, el costo de la capacitación brindada a los empleados y el costo de mantenimiento de edificios y equipos. En lo que se refiere a costos controlables, los gerentes tienen una buena cantidad de discreción. Si bien los gerentes pueden optar por reducir los costos controlables como los ejemplos enumerados, se deben considerar las implicaciones a largo plazo de reducir ciertos costos controlables. Por ejemplo, supongamos que un gerente elige reducir los costos de mantenimiento de edificios y equipos. Si bien el directivo lograría el objetivo a corto plazo de reducir gastos, es importante considerar también las implicaciones a largo plazo de esas decisiones. A menudo, el aplazamiento de los costos de mantenimiento de rutina conduce a un mayor gasto a largo plazo porque una vez que el edificio o el equipo finalmente necesitan reparaciones, es probable que las reparaciones sean más extensas, costosas y consuman mucho tiempo en comparación con las inversiones en mantenimiento de rutina.

PIENSE A TRAVÉS: La frecuencia del mantenimiento

Si es dueño de su propio vehículo, es posible que le hayan aconsejado (tal vez con demasiada frecuencia) que mantenga su vehículo a través de cambios de aceite de rutina, inspecciones y otras verificaciones relacionadas con la seguridad. Con los avances en la tecnología tanto en la fabricación de automóviles como en la tecnología de aceite de motor, los intervalos de kilometraje recomendados entre los cambios de aceite han aumentado significativamente. Si le preguntas a algunos de los miembros de su familia con qué frecuencia cambiar el aceite de su vehículo, es posible que obtenga una amplia gama de respuestas, incluidas recomendaciones basadas en el tiempo y por millas. No es raro escuchar que el petróleo debe cambiarse cada tres meses o\(3,000\) millas. Un artículo del sitio web Edmunds.com dedicado a los automóviles sugiere que los fabricantes de automóviles están extendiendo los intervalos recomendados entre los cambios de aceite hasta\(15,000\) millas.

¿Sabes cuál es la recomendación para cambiar el aceite en el vehículo que conduces? ¿Por qué cree que las recomendaciones han aumentado de las\(3,000\) millas tradicionales a intervalos más largos? ¿Cómo podría una empresa aplicar estos conceptos al concepto de mantenimiento y actualización de equipos? Si fueras el contador de un negocio, ¿qué factores recomendarías que considerara la gerencia al tomar las decisiones sobre la frecuencia de mantener los equipos y qué tan grande de prioridad debería ser el mantenimiento de los equipos?

El objetivo de la contabilidad del centro de responsabilidad es evaluar a los gerentes solo sobre las decisiones sobre las que tienen control. Si bien muchos de los costos que enfrentarán los gerentes son controlables, otros costos son incontrolables y se originan dentro de la organización. Los costos incontrolables son aquellos costos en los que la organización o gerente tiene poca o ninguna capacidad de influir (en el corto plazo, al menos) y por lo tanto no deben incorporarse al análisis ni del directivo ni del desempeño del segmento. Ejemplos de costos incontrolables incluyen el costo de la electricidad que utiliza la compañía, el costo por galón de combustible para los camiones de reparto de una empresa y la cantidad de impuestos inmobiliarios que cobran los municipios en los que opera la compañía. Si bien hay algunas formas a largo plazo en las que las empresas pueden influir en estos costos, los ejemplos enumerados generalmente se consideran incontrolables.

Una categoría de costos incontrolables son los costos asignados. Estos son costos que a menudo se asignan (o cobran) a los segmentos dentro de la organización en función de alguna fórmula o proceso de asignación, como los costos de recibir soporte de la sede corporativa. Estos costos no pueden ser controlados por el gerente del centro de responsabilidad y por lo tanto no deben considerarse cuando ese gerente está siendo evaluado. Los costos relevantes para la toma de decisiones y la evaluación del desempeño financiero se explorarán más a fondo en la toma

Efectos de las decisiones en la evaluación del desempeño de los centros de responsabilidad

Supongamos que, como gerente del departamento de mantenimiento de una aerolínea importante, te das cuenta de una sesión de capacitación que está disponible para tus mecánicos. Las desventajas son que la capacitación requerirá que los mecánicos pierdan una semana entera de trabajo y los costos asociados (viaje, hospedaje, sesión de capacitación) son altos. La ventaja es que, como resultado del entrenamiento, el tiempo durante el cual los aviones se ponen a tierra para reparaciones disminuirá significativamente. ¿Qué factores influirían en tu decisión respecto a enviar o no mecánicos a la escuela? Considerando el hecho de que cada mecánico faltaría una semana entera de trabajo, ¿qué factores considerarías para determinar a cuántos mecánicos enviar? ¿Estos factores se alinean o entran en conflicto con lo que es mejor para la empresa o para usted como gerente de departamento? ¿Hay alguna manera de cuantificar la inversión en la capacitación en comparación con el beneficio de reparaciones más rápidas para los aviones?

Escenarios como este son comunes para los gerentes de los diversos centros de responsabilidad: costos, costos discrecionales, ingresos, ganancias e inversión. Los gerentes deben estar bien versados en el uso de la información financiera y no financiera para tomar decisiones como estas con el fin de hacer lo que es mejor para la organización.

CONSIDERACIONES ÉTICAS: La cultura pro-actor abre oportunidades

El uso de la toma de decisiones pro-stakeholders por parte de los gerentes en sus centros de responsabilidad permite a los gerentes determinar alternativas que son rentables y siguen las demandas relacionadas con la ética de las partes interesadas. En un ensayo en Business Horizons, Michael Hitt y Jamie Collins explican que las empresas con una cultura pro-stakeholders deberían comprender mejor las múltiples demandas éticas de esos grupos de interés. También argumentan que este entendimiento debería “proporcionar a estas firmas una ventaja para reconocer las oportunidades económicas asociadas a tales preocupaciones”. 1 La identificación de estas oportunidades puede hacer que las decisiones de un gerente sean más rentables a largo plazo.

Hitt y Collins continúan argumentando que “como los productos y servicios pueden desarrollarse en respuesta a los deseos de los consumidores, las expectativas éticas de las partes interesadas pueden, de hecho, representar señales latentes sobre las oportunidades económicas emergentes”. 2 Brindar a los gerentes la capacidad de identificar alternativas basadas en los deseos y demandas de las partes interesadas les brinda una plataforma de toma de decisiones más amplia que permite tomar decisiones que sean del mejor interés de la organización.

A menudo, una de las decisiones más desafiantes que debe tomar un gerente se relaciona con los precios de transferencia, que es el proceso de fijación de precios que se implementa cuando un segmento de un negocio “vende” bienes a otro segmento del mismo negocio. Para comprender la importancia de los precios de transferencia, recordemos que el objetivo principal de un gerente de centro de responsabilidad es administrar costos y tomar decisiones que contribuyan al éxito de la empresa. Además, muchas veces el desempeño financiero del segmento impacta la compensación del directivo, a través de bonificaciones y aumentos, que probablemente estén vinculados al desempeño financiero del segmento. Por lo tanto, las decisiones que tome el directivo afectarán tanto al directivo como a la empresa.

Aplicación de Precios de Transferencia

Los precios de transferencia pueden afectar la congruencia de objetivos —alineación entre los objetivos del segmento o centro de responsabilidad, o incluso de un gerente individual, con los objetivos estratégicos de la organización. Recuerda lo que has aprendido con respecto a los segmentos del negocio. A menudo, los segmentos se organizarán según el tipo de producto producido o servicio ofrecido. Los segmentos suelen vender productos a clientes externos. Por ejemplo, supongamos que una compañía de refrescos tiene un segmento, llamado departamento de mezcla, dedicado a producir diversos tipos de refrescos. La compañía puede tener un cliente externo al que venda sabores únicos de refrescos que el cliente embotellará bajo una marca diferente (tal vez una marca de tienda como Kroger o Meijer). El segmento también puede producir refrescos para otro segmento dentro de su propia compañía, el departamento de embotellado, por ejemplo, para su posterior procesamiento y venta final a clientes externos. Cuando la transferencia interna ocurre entre el segmento de mezcla y el segmento de embotellado, la transacción se estructurará como una venta para el segmento de mezcla y como una compra para el departamento de embotellado. Para facilitar la transacción, la compañía establecerá un precio de transferencia, aunque la transacción sea interna porque cada segmento es responsable de sus propias ganancias y costos.

La figura\(\PageIndex{1}\) muestra una representación gráfica de la estructura de precios de transferencia para la compañía de refrescos utilizada en el ejemplo.

Figura\(\PageIndex{1}\): Precios de Transferencia. La venta para el Departamento de Mezcla es la compra para el Departamento de Embotellado. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Observe que el departamento de mezcla tiene dos categorías de clientes: externo e interno. Los clientes externos compran las mezclas de refrescos y embotellan las bebidas bajo una etiqueta diferente, como una marca de tienda. Internamente, el departamento de mezcla “vende” las mezclas de refrescos al departamento de embotellado. Observe la “venta” por el departamento de mezcla (una cantidad positiva) y la “compra” por el departamento de embotellado (una cantidad negativa) neta a cero. Esta transacción no afecta el desempeño financiero general de la organización y permite a los gerentes del centro de responsabilidad analizar el desempeño financiero del segmento tal como si se tratara de transacciones que involucran a entidades externas.

¿Qué problemas podría causar este escenario en lo que se refiere a la congruencia de metas, es decir, cumplir con los objetivos de la corporación en su conjunto, así como cumplir con los objetivos de los gerentes individuales?

En situaciones en las que la división de ventas, en este caso la división de mezcla, tiene un exceso de capacidad, lo que significa que pueden producir más de lo que venden actualmente, e ignorando los problemas de congruencia de objetivos, la división de ventas vendería sus productos internamente por costos variables. Sin embargo, si no hay exceso de capacidad, habría que considerar el costo de oportunidad del margen de contribución renunciado al tomar ventas internas en lugar de ventas externas. Veamos cada una de estas situaciones generales de manera individual.

En el caso de exceso de capacidad, la división de venta tiene la capacidad de producir los bienes para vender internamente con solo aumentar los costos variables. Así, parece lógico hacer que el precio de transferencia sea igual a los costos variables, pero ¿es así? Reflexionando sobre el concepto de centros de responsabilidad, la idea es permitir que la gerencia tenga autoridad para tomar decisiones y evaluar y recompensar a la gerencia en función de qué tan bien toman decisiones que conduzcan a una mayor rentabilidad para su segmento. Estos gerentes suelen ser recompensados con bonificaciones u otras formas de compensación en función de lo bien que alcancen ciertas medidas de rentabilidad. ¿La venta de bienes a costo variable aumenta la rentabilidad para la división de ventas? La respuesta, por supuesto, es no. Así pues, ¿por qué un directivo, que es recompensado en base a la rentabilidad, vendería bienes a costo variable? Obviamente, el gerente preferiría no vender a costo variable y preferiría vender los bienes en alguna cantidad por encima del costo variable y así contribuir a la rentabilidad del segmento. ¿Cuál debería ser el precio de transferencia? Hay varias opciones para elegir un precio de transferencia.

CONCEPTOS EN LA PRÁCTICA: Precios de Transferencia

Una suposición inherente a los precios de transferencia es que las divisiones de una empresa se encuentran en el mismo país. Si bien implementar un marco de precios de transferencia puede ser complejo para un negocio ubicado completamente en Estados Unidos, los precios de transferencia se vuelven aún más complejos cuando alguna de las divisiones se encuentra fuera de los Estados Unidos.

Las empresas con transacciones en el extranjero que involucren precios de transferencia deben prestar especial atención para garantizar el cumplimiento del impuesto, las fluctuaciones del tipo de cambio de moneda extranjera y otras regulaciones en los países en los que operan.

Esto puede ser costoso y difícil de manejar para las empresas. Si bien muchas firmas utilizan sus propios empleados para administrar el proceso, las cuatro grandes firmas contables, por ejemplo, ofrecen experiencia en configuración de precios de transferencia y cumplimiento normativo. Este breve video de Deloitte sobre precios de transferencia brinda más información sobre este valioso servicio que brindan los contadores.

Enfoques de precios de transferencia disponibles

Hay tres enfoques primarios de precios de transferencia: precios basados en el mercado, precios basados en costos o precios negociados.

Enfoque de precios de mercado

Con el enfoque del precio de mercado, el precio de transferencia que paga el comprador es el precio que el vendedor usaría para un cliente externo. Los precios basados en el mercado son consistentes con los conceptos contables de responsabilidad de los centros de ganancias e inversiones, ya que los gerentes de estas unidades son evaluados con base en la compra y venta de bienes y servicios a precios de mercado. Los precios de transferencia basados en el mercado son muy comunes en una situación en la que el vendedor opera a plena capacidad.

El beneficio de usar un enfoque de precios de mercado es que la compañía necesitará estar familiarizada con los precios de mercado. Esto probablemente ocurrirá de forma natural porque la compañía también tendrá ventas externas. Una desventaja potencial de este enfoque es que pueden surgir conflictos cuando existen discrepancias entre el precio de mercado actual y el precio de mercado que la compañía fija para los precios de transferencia. Las empresas deben decidir en qué momento y con qué frecuencia actualizar los precios de transferencia utilizados en un enfoque de mercado.

Por ejemplo, supongamos que una empresa adopta un enfoque de mercado para los precios de transferencia. Con el paso del tiempo, es probable que el precio de mercado cambie, ya sea que aumente o disminuya. Cuando esto ocurra, la firma deberá decidir si actualizar los precios de transferencia y cuándo. Si los precios actuales del mercado son más altos que el precio de mercado que utiliza la compañía, la división de ventas estará contenta porque el precio ganado por las ventas intersegmentarias (transferencia) aumentará mientras que los insumos (costos) para proporcionar los bienes o servicios siguen siendo los mismos. Un incremento en el precio de transferencia, a su vez, incrementará los márgenes de ganancia de la división vendedora. Lo contrario es cierto para la división de compras. Si el precio de transferencia de mercado aumenta para igualar el precio actual de mercado, los costos (costo de los bienes vendidos, en particular) aumentarán. Sin un incremento correspondiente en los precios cobrados a sus clientes o una compensación a través de reducciones de costos, los márgenes de ganancia de la división de compras disminuirán. Esta situación podría causar conflicto entre divisiones dentro de una misma empresa, una situación poco envidiable para la gerencia ya que un gerente está satisfecho con la situación del precio de transferencia y el otro no lo es. Ambos gerentes desean mejorar las ganancias de sus respectivas divisiones, pero en esta situación, la división de compras puede sentir que están renunciando a ganancias que luego están siendo realizadas por la división de ventas debido al aumento en el precio de mercado de los bienes y el uso de un precio de transferencia basado en el mercado.

Enfoque de costos

Cuando el precio de transferencia utiliza un enfoque de costo, el precio puede basarse en el costo variable total, el costo total o un escenario de costo más. En el escenario de costo variable, como se mencionó anteriormente, la transferencia de la mercancía se llevaría a cabo en el total de todos los costos variables incurridos para producir el producto. En un escenario de costo completo, los bienes serían transferidos al costo variable más el costo fijo por unidad asociado a la elaboración de ese producto. Con un precio de transferencia de costo más, los bienes se transferirían al costo variable o al costo completo más un porcentaje de margen predeterminado. Por ejemplo, supongamos que el costo variable para producir un producto es\(\$10\) y el costo total es\(\$12\). Si la empresa utiliza una metodología de costo plus para calcular el precio de transferencia con un\(30\%\) margen, el precio de transferencia se\(\$13 (\$10 × 130\%)\) basaría solo en el costo variable o en\(\$15.60 (\$12 × 130\%)\) función del costo total. Al usar el costo completo como base para aplicar el margen de beneficio, es importante entender que la estructura de costos puede incluir costos que son irrelevantes para establecer un precio de transferencia (por ejemplo, costos no relacionados con la producción del producto real a transferir, como el costo fijo del supervisor de planta salario, que existirá ya sea que el producto se transfiera interna o externamente), lo que puede influir innecesariamente en las decisiones.

El beneficio de usar un enfoque de costos es que la compañía invertirá esfuerzo en determinar los costos reales involucrados en la fabricación de un producto o proporcionar otro servicio. La división de venta debe poder justificar a la división de compras el costo que se cobrará, lo que probablemente incluya un margen de ganancia, en función de lo que la división ganaría por una venta a un cliente externo. Al mismo tiempo, una comprensión más profunda de lo que impulsa los costos dentro de una división brinda la oportunidad de identificar actividades que agregan costos innecesarios. Las empresas pueden, a su vez, trabajar para aumentar la eficiencia y eliminar la actividad innecesaria y reducir el costo. En esencia, la división de venta tiene que justificar los costos que está cobrando a la división de compras.

Enfoque de precios negociados

En algún lugar entre un precio de transferencia basado en el costo y uno basado en el mercado se encuentra un enfoque de precios negociados en el que la compañía permite que el segmento de compra y el segmento de venta negocien el precio de transferencia. Esto es común en situaciones en las que no hay mercado externo. Cuando existe un precio externo y se utiliza como punto de partida para establecer el precio de transferencia, la organización debe ser consciente de las diferencias en los costos específicos entre la fuente del precio externo y su propia organización. Por ejemplo, un precio de una fuente externa puede incluir un margen de beneficio mayor que el margen de ganancia al que apunta una empresa que persigue una estrategia de liderazgo de costos. En este caso, se debería reducir el precio externo para dar cuenta de tales diferencias.

Sin embargo, una desventaja de utilizar un sistema de precios negociados es la posibilidad de crear una situación en la que exista competencia entre un departamento y un proveedor externo (como ocurre cuando es más barato para un departamento comprar a un proveedor externo en lugar de otro departamento de la organización) o, peor aún, entre departamentos de la misma organización. Es primordial que, al seleccionar una metodología de precios de transferencia, los objetivos de los departamentos particulares involucrados se alineen con los objetivos estratégicos generales de la organización. Una estructura de precios de transferencia no pretende facilitar la competencia entre departamentos dentro de una misma empresa. Más bien, un sistema de precios de transferencia debe ser visto como una herramienta para ayudar a la compañía a seguir siendo competitiva en el mercado y mejorar el margen de beneficio general de una compañía.

Otros problemas de precios de transferencia

Los tres enfoques para los precios de transferencia asumen que el departamento de ventas tiene una capacidad excesiva para producir productos adicionales para vender internamente. ¿Qué sucede si el departamento de ventas no tiene exceso de capacidad, es decir, si el departamento de ventas puede vender todo lo que produce a clientes externos? Si un departamento interno quiere adquirir bienes del departamento de venta, ¿cuál sería un precio de venta apropiado? En este caso, el precio de transferencia debe tomar en consideración el costo de oportunidad del margen de contribución que se perdería por tener que renunciar a las ventas externas para poder cubrir las ventas internas.

Supongamos en el ejemplo anterior que el departamento de mezcla está a plena capacidad pero el departamento de embotellado quiere comprar algunas de sus mezclas de refrescos internamente. Asumir que el costo variable para producir una unidad de refresco es\(\$10\), el costo fijo por unidad es\(\$2\), y el precio de mercado para vender una unidad es\(\$18\). ¿Cuál sería un precio de transferencia apropiado en esta situación? Dado que el departamento de mezcla no tiene la capacidad de atender ventas externas más ventas internas, para aceptar el pedido de venta interno, el departamento de mezcla tendría que perder ventas a clientes externos. El margen de contribución por unidad es\(\$8 (\$18 − \$10)\). Así,\(\$8\) por unidad se daría por vencido por cada unidad externa que se venda internamente.

Mirando solo los costos, el departamento de mezcla sería indiferente entre una venta externa\(\$18\) y una venta interna de\(\$18\) (costo\(\$10\) variable + margen de\(\$8\) contribución). Obviamente, hay otros temas que deben considerarse en estas situaciones, como el efecto en los clientes externos si no se puede satisfacer la demanda. En general, si no hay exceso de capacidad, el precio de transferencia debe tener en cuenta el costo de oportunidad perdido al tomar ventas internas sobre ventas externas.

Además de la posibilidad de perder costos de oportunidad, hay problemas adicionales de precios de transferencia. Recordemos que las organizaciones descentralizadas delegan la autoridad de toma de decisiones en toda Una política de precios de transferencia bien diseñada puede contribuir no solo a las ganancias del gerente de segmento, sino también a las ganancias corporativas generales en situaciones en las que el precio de transferencia es menor que el precio externo. Sin embargo, cuando se utiliza un sistema de precios de transferencia para facilitar las transacciones entre departamentos, es probable que una política mal diseñada conduzca a disputas entre departamentos. Es posible que los departamentos se vean entre sí como competencia y no como socios estratégicos. Cuando esto ocurre, es importante que la gerencia de nivel superior establezca un proceso que permita a los gerentes resolver desacuerdos de manera que se alinee con metas organizacionales, más que departamentales.

Los sistemas de precios de transferencia se vuelven aún más complicados cuando los departamentos están ubicados en diferentes países. El precio de transferencia en un entorno internacional también debe tener en cuenta las diferencias en las monedas y el tipo de cambio fluctuante, así como las diferencias en las regulaciones como aranceles y derechos, impuestos y otras regulaciones.

Ejemplo de precios de transferencia

Regal Paper tiene dos divisiones. La División de Papel produce papel de copia, papel de envolver y papel utilizado en el exterior de los expositores de cartón colocados en tiendas de comestibles, oficinas y grandes almacenes. The Box Division produce cajas de cartón vendidas en Navidad, cajas de cartón compradas por los fabricantes para empacar sus productos y exhibidores de cartón para tiendas, particularmente exhibiciones de temporada. Ambas divisiones son centros de ganancias, y cada gerente es evaluado y recompensado en función de la rentabilidad de su división. The Box Division se ha acercado a la División de Papel para comprar papel necesario para cubrir exhibiciones de cartón que han sido ordenadas por varios de los principales fabricantes de snacks para el próximo juego de la Superbowl. The Box Division ha estado comprando las cubiertas de exhibición a un vendedor externo\(\$12.50\) por unidad. Actualmente, la División de Papel tiene exceso de capacidad y puede llenar el pedido de los cubrimientos de\(500,000\) exhibición que la División Box está solicitando.

El costo para la División de Papel para producir una cubierta de exhibición es el siguiente:

Figura\(\PageIndex{2}\): El costo para la División de Papel para producir una cubierta de pantalla

¿Cuál sería el precio de transferencia por unidad bajo cada uno de los siguientes escenarios?

1. Precio de transferencia basado en el mercado. Este precio de transferencia es el mismo que el precio de venta a clientes externos, que es\(\$12\).
2. Precio de transferencia basado en costos. Este precio de transferencia es el mismo que los costos variables por unidad, que es\(\$8\).
3. Precio de transferencia basado en el costo completo. Este precio de transferencia es el mismo que los costos variables más el costo fijo por unidad, que es\(\$9\).
4. Costo más asumiendo\(20\%\) margen. Esto marca el precio de transferencia basado en costos por\(20\%\), cual es\(\$8 × 120\%\), o\(\$9.60\).
5. Costo completo más asumiendo\(20\%\) margen. Esto marca el precio de transferencia basado en el costo completo por\(20\%\), cual es\(\$9 × 120\%\), o\(\$10.80\).
6. Rango de precio de transferencia negociado. El precio de transferencia negociado debe estar entre los precios más bajos y más altos posibles:\(\$8–$12\)
7. ¿Y si Paper no tuviera exceso de capacidad? Si la División de Papel no tuviera exceso de capacidad, el precio de transferencia sería el costo más el margen de contribución, que es\(\$8 + \$4\), o\(\$12\).
8. ¿Cuál es el mejor precio de transferencia? Si hay exceso de capacidad, entonces normalmente lo mejor es un precio de transferencia negociado, ya que permite a los gerentes que son evaluados sobre esa decisión tener entrada en la decisión y no les quita autonomía. En la tabla se\(\PageIndex{1}\) muestra el efecto por unidad en los ingresos de cada una de las opciones de precios de transferencia en cada división. Recuerde, los efectos aquí proporcionados no necesariamente pueden generalizarse, ya que existen dos factores críticos: si el departamento de venta está o no a su capacidad y el precio al que el departamento de compras podría comprar los bienes externamente, que en este caso es\(\$0.50\) más por unidad que el precio de mercado de el papel que vende la División de Papel.

Tabla\(\PageIndex{1}\): Efecto por unidad en los ingresos por división de diversas metodologías de precios de transferencia

Método de precios de transferencia	División de Papel	División Box
Market	Aumento de ingresos de $4 por unidad ($12 SP − $8 VC)	$0.50 por unidad de incremento de ingresos ($12.50 − $12 SP)
Costo	$0 por unidad de incremento en los ingresos ($8 SP − $8 VC)	$4.50 por unidad de incremento de ingresos ($12.50 − $8)
Costo completo	$1 por unidad de incremento en los ingresos ($9 SP − $8 VC)	$3.50 por unidad de incremento de ingresos ($12.50 − $9)
Costo-Plus (20%)	$1.60 por unidad de incremento de ingresos ($9.60 SP − $8 VC)	$2.90 por unidad de incremento de ingresos ($12.50 − $9.60)
Costo completo Plus (20%)	$2.80 por unidad de incremento de ingresos ($10.80 SP − $8VC)	$1.70 por unidad de incremento de ingresos ($12.50 − $10.80)
Negociado ($0 − $12)	Incremento a los ingresos entre $0 y $4 por unidad	Incremento a los ingresos entre $0.50 y $4.50
Sin exceso de capacidad	Aumento de ingresos de $4 por unidad ($12 SP − $8 VC)	$0.50 por unidad de incremento de ingresos ($12.50 − $12 SP)
SP = precio de venta; VC = costo variable

Como puede ver, el precio de transferencia puede afectar significativamente la rentabilidad de la división. Es fácil ver qué precios de transferencia benefician más al vendedor y cuáles benefician más al comprador. Así, como se mencionó anteriormente, un precio de transferencia negociado suele ser la mejor resolución para determinar un precio de transferencia.

pensarlo a través de: Comparando Precios de Transferencia y Outsourcing

Supongamos que usted es el Presidente de una firma manufacturera que tiene una división que transfiere productos a otras divisiones dentro de la empresa. Las otras divisiones se han quejado recientemente de que el precio de transferencia cobrado a los departamentos ha aumentado significativamente en los últimos trimestres. Se sienten frustrados porque las evaluaciones de desempeño y los aguinaldos están vinculados a la rentabilidad de sus respectivos departamentos.

Durante una reciente reunión de gestión, un contador de costos sugiere que la compañía puede resolver este problema transfiriendo la producción a otro proveedor que tenga un menor costo de producción debido a los menores costos de mano de obra. Además de resolver el conflicto entre departamentos, la rentabilidad general de la compañía aumentará debido al sustancial ahorro de costos.

Evalúe este escenario y explique cómo respondería como Presidente de la compañía. Considerar las perspectivas de diversos actores involucrados en esta situación.

Notas al pie

1. Michael Hitt y Jamie Collins “Ética empresarial, toma de decisiones estratégicas y desempeño de la firma”. Horizontes empresariales 50, núm. 5 (febrero de 2007): 353—357.
2. Michael Hitt y Jamie Collins “Ética empresarial, toma de decisiones estratégicas y desempeño de la firma”. Horizontes empresariales 50, núm. 5 (febrero de 2007): 353—357.

Colaboradores y Atribuciones

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