3.3: El liderazgo confiable genera confianza y cooperación

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Chester Barnard fue uno de los primeros escritores que observó que un liderazgo confiable genera confianza y cooperación. Barnard era un individuo raro que trabajó en una corporación importante (New Jersey Bell) durante 40 años y ascendió a una posición de liderazgo; después, escribió perspicaz sobre esa experiencia de liderazgo. Barnard señaló que la clave para la supervivencia y prosperidad organizacional era la cooperación, la comunicación y un sentido compartido de propósito. Argumentó además que los líderes sólo podían liderar cuando eran percibidos como confiables por el resto de la organización. Incluso en la década de 1930, Barnard argumentó que la autoridad es completamente una función de la disposición de los subordinados a cooperar con el líder. Barnard estaba muy adelantado a su tiempo.Barnard (1938).

Warren Bennis sostiene que la idea tradicional de un individuo “heroico” que lidera seguidores a través de pura fuerza de voluntad es un mito. En cambio, argumenta a favor de las asociaciones creativas y productivas entre un grupo de individuos como el único camino viable a seguir. Enfatiza la importancia de que aquellos en puestos de liderazgo necesiten aprender a generar y mantener la confianza para que las organizaciones puedan sobrevivir a los cambios cada vez más turbulentos que giran alrededor y dentro de las organizaciones actuales.Bennis (1999b).

Algunos argumentan que hoy en día hay tanta desconfianza en el lugar de trabajo que los líderes ya no pueden confiar en el liderazgo confiable como principio organizador. Si bien es cierto que hoy en día hay muy poca confianza en la mayoría de las organizaciones, no es cierto que la desconfianza por parte de los seguidores no se pueda disminuir con el tiempo. Por ejemplo, en un estudio de investigación experimental reciente, se encontró que los jugadores confiables eran más efectivos para obtener cooperación mutua que los jugadores poco confiables, incluso dado un historial de desconfianza previo al compromiso. Los jugadores confiables hicieron esto a través de la señalización de tranquilidad, en lugar de mensajes temerosos, a la pareja potencial.Kydd (2000). En suma, la confiabilidad es esencial para cambiar, e incluso puede superar una disposición desconfiada.

Otros argumentan que es la naturaleza humana resistir el cambio, y que los cambios organizacionales son aún más desafiantes que los cambios individuales. Sin embargo, este punto de vista es demasiado pesimista, y tanto la evidencia empírica como el sentido común sugieren que los seres humanos generalmente quieren ser parte de algo que está cambiando para mejor, si hay un liderazgo confiable impulsando ese cambio y si están involucrados en ayudar a decidir la naturaleza y el ritmo de los cambios.Peus, Frey, Gerhardt, Fischer, & Traut-Mattausch (2009).

La estabilidad dinámica es la nueva normalidad; los estados estáticos de equilibrio son cada vez más raros en las organizaciones. El liderazgo confiable ayuda a reducir el dolor asociado con el cambio organizacional, Abrahamson (2000). y produce un mayor compromiso de los empleados.Dittmar, Jennings, & Stahl-Wert (2007). La confiabilidad puede llevar a un trabajo más creativo, y la innovación organizacional es imposible sin un liderazgo confiable. Littlefield (2004).