3.4: Confiar en la cooperación hace posible todos los cambios

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 64098

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Las organizaciones pueden funcionar por períodos cortos de tiempo donde parte o la totalidad del equipo de alta dirección son vistos como poco confiables. Sin embargo, esto frustrará la capacidad general de cambio de la organización y, a largo plazo, todas las organizaciones deben cambiar para sobrevivir. Cuando se encuentra en una situación de crisis, sin embargo, confiar en la cooperación, y por lo tanto en el liderazgo confiable, es esencial para la supervivencia. Booher (2002). Es una obsesión que cuando el barco se hunde, se debe obedecer al capitán del barco para salvar al barco y a su tripulación. Si el capitán del barco no es visto como digno de confianza, lo racional que debe hacer la tripulación es abandonar el barco, independientemente de lo que el capitán esté instando.

Muchos, si no la mayoría, de los cambios actuales son complejos e interrelacionados. Por ejemplo, las mejoras en los procesos de negocio suelen cruzar varios departamentos y múltiples niveles de una organización. Investigaciones anteriores han demostrado que prepararse para el cambio y la presencia de confianza puede permitir que una organización evite el pensamiento “silo” y se centre en el bienestar de la organización.Hall (2008).

Los mandos intermedios son el vínculo entre los altos ejecutivos y los empleados de primera línea. Durante todas las iniciativas de cambio, los mandos medios a menudo se sienten desgarrados entre los cambios impulsados por los “tops” contra la resistencia expresada u observada por los trabajadores de primera línea. La confiabilidad por parte de los agentes de cambio permite a los gerentes medios mantener el vínculo entre los tops y la primera línea, en lugar de resistir activa o pasivamente el cambio. Weber y Weber (2001). En suma, todo cambio requiere confiar en la cooperación, y es por eso que el liderazgo confiable es una dimensión crítica de la capacidad organizacional para el cambio.