6.3: Contribuciones de los Gerentes Intermedios al Cambio

Los mandos medios tienen muchas oportunidades para mejorar la capacidad de cambio general de la organización más allá de defender iniciativas estratégicas, lo que se discutió en el capítulo anterior. La investigación sistemática sugiere que los mandos intermedios no patrocinados como agentes de cambio pueden tomar la iniciativa por su cuenta para vender ideas, dar sentido a los cambios propuestos y proporcionar estabilidad esencial durante eventos de cambio tumultuosos. El resultado final es que los gerentes intermedios “no patrocinados” sintetizan y aceleran el flujo de información, facilitan la adaptabilidad y son implementadores cruciales de cambios deliberados.Floyd y Wooldridge (1996).

Ideas de venta. Además del agente o agentes de cambio, el (los) gerente (es) sénior (s), o ambos, los gerentes medios “ordinarios” o “no patrocinados” también deben vender cambio si la organización va a ser capaz de cambiar. La venta tradicional de ideas se realiza desde el gerente medio a sus subordinados y empleados de primera línea, o “venta a la baja”. En la mayoría de las organizaciones, los altos directivos anuncian una importante iniciativa de cambio utilizando visiones y consignas altas pero vagas. Desafortunadamente, la respuesta típica de los empleados de primera línea suele ser la hostilidad y el miedo. Rumores y escenarios de desastre se apresuran a llenar el vacío. Estas reacciones negativas sólo pueden ser impugnadas en reuniones privadas entre directivos departamentales tras el anuncio formal de un cambio propuesto. Si el gerente medio puede traducir lo que significa la iniciativa de cambio a la unidad así como disipar mitos y rumores, la organización se vuelve más capaz de cambiar. Si los mandos medios no están suficientemente involucrados en el diseño y los objetivos del cambio, sin embargo, esta traducción no ocurre. Larkin y Larkin (1996).

Además de vender a la baja, los mandos medios también venden ideas al alza a sus altos directivos. El cambio organizacional comienza con el enfoque de la atención de la organización, y no todos los enfoques deben provenir de la parte superior de la organización. En efecto, los gerentes intermedios con su contacto directo con los clientes y su perspectiva única dentro del centro de la jerarquía están bien posicionados para esta actividad. Como han demostrado investigaciones recientes, los gerentes intermedios hacen presentaciones formales a los altos directivos, así como agrupan nuevas ideas con metas o problemas estratégicos establecidos.Dutton, Ashford, O'Neill, & Lawrence (2001).

Por último, los mandos medios también venden ideas lateralmente. El cambio organizacional generalmente atraviesa múltiples unidades organizacionales, departamentos, divisiones o las tres. Para lograr ese cambio, los mandos medios de distintas dependencias deben colaborar y trabajar juntos, sin la autoridad formal para hacerlo. En consecuencia, la capacidad de vender ideas lateralmente y negociar la influencia a través de las unidades organizativas es una contribución clave de los mandos medios.Cohen y Bradford (2005). En suma, los mandos medios pueden ser vendedores esenciales para las iniciativas de cambio para todos aquellos con los que entran en contacto. Los altos ejecutivos y los campeones del cambio no son los únicos que venden el cambio.

Dar sentido a las iniciativas de cambio. A veces se llama a los mandos medios a no “vender” un cambio propuesto, sino simplemente “darle sentido”. La vida organizacional puede ser confusa y difícil de entender, y la naturaleza emocional de las iniciativas de cambio la hace mucho más confusa y “sin sentido”, como nos recuerdan repetidamente las caricaturas de Dilbert. Debido a su papel integral dentro de las organizaciones y las altas perchas de los altos directivos, los gerentes intermedios pueden interpretar mensajes y señales que los altos ejecutivos le dan al resto de la organización, y este rol puede ser literalmente el factor clave que desbloquea su potencial para evitar consecuencias no deseadas. En efecto, se ha demostrado que esta función sensacional por parte de los mandos intermedios influye positivamente en las iniciativas de reestructuración o en una operación existente, Balogun y Johnson (2004). así como en el proceso de integración posterior a la adquisición de operaciones fusionadas.NordBlom (2006).

Cuando los mandos medios son marginados o bloqueados para que no se involucren, ellos mismos no pueden darle sentido al cambio. Esto es cierto incluso en aquellos casos en que los mandos medios tienen fe ciega y confianza en sus altos dirigentes. Por lo tanto, es más difícil si no imposible para ellos dar sentido a los cambios propuestos a los demás. Además, aunque vean la sabiduría, la lógica, o ambas detrás de una propuesta de cambio, estarán menos inclinados a ayudar a otros a ver la sabiduría detrás de ella si no han estado involucrados en el diseño y ejecución de un cambio en particular.

Proporcionando estabilidad. Como se discutió anteriormente, cualquier cambio exitoso debe preservar el núcleo de la organización mientras cambia su periferia. Este rol estabilizador es manejado mejor por mandos intermedios que están íntimamente vinculados con el resto de la organización. En ocasiones, los mandos intermedios se oponen a cambios mal considerados que violan los valores y normas fundamentales de la organización. Como tal, no toda la resistencia al cambio es mala, y los mandos medios pueden preservar pasiva o activamente la estabilidad a través de esfuerzos de resistencia.

Sin embargo, incluso cuando las iniciativas de cambio son apropiadas y oportunas, los mandos intermedios pueden proporcionar una influencia estabilizadora en el resto de la organización abordando directamente los miedos de los demás y simplemente escuchando. De hecho, incluso hay investigaciones que sugieren que un conjunto de habilidades esenciales de los mandos intermedios es actuar como un terapeuta organizacional que presta atención a cambiar las emociones de los destinatario y brinda perspectivas saludables en respuesta a reacciones altamente emocionales. Como tal, los mandos medios pueden proporcionar un “equilibrio emocional” entre la continuidad organizacional y los cambios radicales, y este efecto de equilibrio tiene un impacto a corto y largo plazo en la salud y supervivencia de la organización.HUY (2002).