8.3: Comunicación Organizacional y Cambio

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Debido a las razones antes mencionadas, así como a problemas de comunicación más tradicionales como la arrogancia del remitente o la resistencia del receptor al cambio, las iniciativas de cambio a menudo no logran cumplir con sus objetivos. Por ejemplo, John Kotter afirma rotundamente que la comunicación ineficaz de la visión de cambio es una de las principales causas de las transformaciones organizacionales fallidas. Kotter (1996). T. J. Larkin y Sandar Larkin, dos notados consultores de comunicación, aseveran que las comunicaciones orientadas al cambio suelen ser elevadas, vagas e impersonales por lo que el mensaje nunca se entiende realmente y, por lo tanto, las iniciativas de cambio fundador.Larkin y Larkin (1994). Y Rob Goffee y Gareth Jones observan que la mayor parte de la comunicación de cambio carece de autenticidad, por lo que el resto de la organización no confía en lo que se dice y en consecuencia el esfuerzo de cambio se detiene o va en direcciones no intencionadas.Goffee y Jones (2006).

Desafortunadamente, hay mucho más escrito sobre cómo la comunicación no soporta el cambio que lo que funciona. Considera el título de un artículo argumentando a favor de más comunicación dentro de las organizaciones: “Si la comunicación no está funcionando, nada más lo hará” Taylor (1998). En otro artículo, un experto en liderazgo afirma,

La transformación es imposible a menos que cientos de miles de personas estén dispuestas a ayudar, a menudo hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aunque no estén contentos con el status quo, a menos que crean que es posible un cambio útil. Sin una comunicación creíble, y mucho de ella, nunca se capturan los corazones y las mentes de las tropas. Kotter (1995), p. 60.

Además, muchos consultores de cambio señalan cuán generalizados son los rumores y las incomprensiones dentro de las organizaciones hoy en día debido a la ineficaz comunicación en el trabajo. Por ejemplo, Jeannie Duck afirma: “A falta de comunicación de los líderes, la organización buscará información de otras fuentes, ya sea que esas fuentes sepan de lo que están hablando o no. Tu silencio no detiene la conversación; solo significa que no estás participando en ella”. Duck (2001), p. 143.

Desafortunadamente, muchas, si no la mayoría de las recetas de comunicación hechas tienden a ser demasiado simplistas o demasiado complejas. En el lado simplista, algunos observadores argumentan que todas las comunicaciones de cambio simplemente necesitan ser presenciales, frecuentes e informales.Anastasiou (1998). Si bien estas prácticas tienen mérito, no consideran factores contextuales como el tamaño y la diversidad geográfica de la organización, la urgencia de la iniciativa de cambio, o la disponibilidad de la tecnología de las comunicaciones.

Por otro lado, algunas prescripciones de comunicación de cambio son excesivamente complejas. Por ejemplo, un consultor de cambio recomienda que se desarrolle un plan de acción formal de comunicación de cambio para cada iniciativa de cambio. Estos planes de acción se recomendaron para incluir: a) una cuidadosa consideración de los objetivos de cambio, (b) mensajes de cambio deliberados, (c) preespecificacion de los mensajes de cambio, (d) temporizacion y frecuencia del mensaje (s), (e) establecimiento de propiedad para la comunicacion, y (f) mediciones planeadas para el cambio. Por supuesto, entonces se supone que los líderes de cambio ejecuten este plan e iteren según sea necesario.Bennett (2000). ¡Uno se pregunta si los líderes del cambio tendrán algún tiempo para hacer otra cosa que no sea comunicarse con el resto de la organización!