9.3: Cultura Organizacional y Rendición de Cuentas

Claramente, son los supervisores quienes poseen la autoridad para responsabilizar a los empleados de los resultados; y el consejo de administración es el grupo responsable de responsabilizar al ejecutivo más alto. Sin embargo, los gerentes y directores varían en su interés y capacidad para hacerlo. En consecuencia, cultivar una cultura organizacional que apoye y fomente la rendición de cuentas dentro de una organización es fundamental para el cambio organizacional.

¿Qué es una cultura organizacional?

Si bien hay muchas definiciones de cultura organizacional, creo que una de las más claras la ofreció Edgar Schein. Definía la cultura organizacional como

un patrón de suposiciones básicas —inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado a medida que aprende a hacer frente a sus problemas de adaptación externa e integración interna— que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.Schein (1985), p. 9.

Schein argumentó que hay tres niveles de cultura en cualquier organización. El nivel de cultura más visible es donde ocurren artefactos organizacionales observables como tecnología, arte, vestimenta, imágenes, arquitectura y comportamiento audible. Un artefacto cultural es un término utilizado para referirse a cualquier elemento observable o acción creada por humanos que da información sobre la colectividad de los creadores, los usuarios o ambos. El nivel intermedio de la cultura organizacional son los valores y creencias sobre cuál es el propósito de la organización, y lo que da sentido a su existencia. Por lo general, existe un consenso social en cuanto a qué valores y creencias importan más dentro de una organización. Y finalmente, en el nivel inconsciente más profundo dentro de una organización, hay suposiciones sobre la naturaleza humana, las relaciones humanas, el tiempo y la interfaz organizacional y ambiental. Schein argumentó que estos supuestos sirven como base para los valores, normas y creencias dentro de todas las organizaciones, y son más difíciles de cambiar.Schein (1985), p. 14.

Algunos observadores argumentan que la cultura organizacional puede ser un mecanismo de “control social” más eficiente y efectivo que los mecanismos de control más formales y tradicionales debido a su omnipresencia fluido.Ouchi (1980). Sin embargo, una visión más común es que la cultura organizacional es el “pegamento social” que hace que la vida organizacional sea significativa.Alvesson (2002), p. 32.

En los últimos años, la cultura organizacional ha surgido como una fuente clave de ventaja competitiva para muchas firmas. Dado que los nuevos participantes pueden obtener fácilmente los recursos, la tecnología puede ser copiada fácilmente por los competidores, y los empleados ahora son altamente móviles, las formas tradicionales de generar ventaja competitiva a través del posicionamiento en la industria son menos relevantes hoy en día. Además, se ha observado cada vez más que un fuerte conjunto de valores y creencias fundamentales a menudo conduce a ventajas competitivas y un desempeño superior para muchas empresas. Dado que el desempeño por encima de las normas de la industria es un indicador común de ventaja competitiva, la cultura organizacional está recibiendo más atención de los estrategas Por último, dado que la cultura es relativamente difícil de imitar, la ventaja competitiva suele ser sostenible.Barney (1986).

Cómo las normas culturales influyen en los comportamientos de responsabilidad

En muchas organizaciones, no hay un enfoque cultural en ser responsables y obtener resultados. En efecto, cinco “hábitos paralizantes” profundamente arraigados en una cultura organizacional son: a) la ausencia de directrices claras, (b) la falta de rendición de cuentas, (c) la racionalización del desempeño inferior, (d) la planeación en lugar de la acción, y (e) la aversión al riesgo y al cambio.Prosen (2006).

Hay muchas explicaciones para estos hábitos negativos. Una es que los altos ejecutivos descuidan consciente o inconscientemente su responsabilidad de ejecutar bien la estrategia. Formar una estrategia completamente nueva es emocionante, llama la atención de partes interesadas externas y ocurre con bastante rapidez. En contraste, ejecutar una estrategia existente requiere atención al detalle, muchas veces no se nota fuera de una organización, y lleva mucho tiempo manifestar un efecto. De ahí que hacer que una organización rinda cuentas a menudo no es “sexy” para los líderes séniores.Bossidy y Charan (2002).

Otra razón por la que las culturas organizacionales no responsabilizan a los miembros es lo que se conoce como la “trampa de conversación inteligente”. Este fenómeno se refiere a culturas organizacionales que enfatizan el hablar sobre la acción, verse bien sobre obtener resultados y sonar inteligentes en lugar de entregar resultados. Los directivos a veces dejan hablar sustitutos de acción porque para eso es lo que se les ha capacitado para hacer. Además, existe una propensión humana a asumir inteligencia para quienes hablan con palabras complejas y se enfocan en conceptos difíciles de entender. Desafortunadamente, las palabras y conceptos complejos suelen ser difíciles de ejecutar. Y finalmente, los estudios han demostrado que las personas que critican las ideas a menudo son juzgadas como más inteligentes que las personas que intentan ser útiles y constructivas. Si bien el pensamiento crítico es claramente necesario en las organizaciones, a menudo no conduce a una acción constructiva.PFeffer y Sutton (1999).

Cualquiera que sea la razón de la falta de rendición de cuentas dentro de una organización, las culturas organizacionales son fundamentales para hacer que la organización pueda cambiar. En efecto, hay un “lado difícil” para cambiar la gestión y se centra en mantener a las personas responsables y obtener resultados organizacionalmente importantes. Prescribir los resultados deseados, aclarar la responsabilidad, medir el desempeño, recompensar a quienes cumplen o superan las expectativas, y desafiar a aquellos que no son parte integral de las normas, valores y suposiciones de una organización sobre la forma en que se hacen las cosas. La rendición de cuentas es una mentalidad cultural, y los comportamientos responsables emergen de culturas organizacionales que la valoran.