11.2: Cuatro Atributos Organizacionales de Organizaciones Capaces de Cambio

Dos Atributos de Capital Humano: Confianza Organizacional y Liderazgo Lateral

Recordemos que hay ocho dimensiones de capacidad organizacional para el cambio. Las primeras cuatro dimensiones se centran en el capital humano dentro de su firma. Estas dimensiones enfocadas a su capital humano se representan en la Figura 11.1 “El capital humano requerido para la capacidad organizacional para el cambio”. Las dos primeras dimensiones, liderazgo confiable y seguidores confiados, están orientadas a producir confianza organizacional en la mayor medida posible. La confianza organizacional se refiere a la capacidad de los miembros de una organización para poner en riesgo su vida y bienestar al servicio del bienestar de la organización en general. De ahí que se refiera a lo mucho que los trabajadores de primera línea confían en los mandos medios y altos ejecutivos para vigilar sus intereses. De igual manera, aborda cuánto confían los altos ejecutivos de los mandos medios y los trabajadores de primera línea para hacer bien su trabajo. La confianza sugiere que percibimos al otro no solo como competente sino también genuinamente preocupado por el bienestar general de los demás.Gilbert (2005).

Las segundas dos dimensiones, campeones capaces y medianeros involucrados, están orientadas a desatar el poder del liderazgo lateral. El liderazgo lateral se ocupa de hacer las cosas a través de las unidades organizacionales y áreas funcionales de expertis.Fisher y Sharp (2004). La organización jerárquica siempre estará con nosotros, pero el poder de la autoridad jerárquica está disminuyendo. En su lugar está el poder de influencia sin autoridad, es decir, el liderazgo lateral. Las situaciones de crisis demuestran este poder con bastante claridad. Cuando ocurre una crisis, las personas a menudo se autoorganizan en grupos sociales que hacen cosas increíbles en períodos de tiempo inexplicablemente cortos. El truco aquí es permitir que la organización se autoorganice. En este libro, he enfatizado la importancia de crear campeones del cambio e involucrar a la gerencia media en el proceso de cambio para que pueda ocurrir un liderazgo lateral. La Figura 11.1 “El capital humano requerido para la capacidad organizacional para el cambio” contiene una representación gráfica de los dos atributos organizacionales que se ocupan del capital humano en organizaciones con capacidad de cambio.

Figura 11.1 El Capital Humano Requerido para la Capacidad Organizacional para el Cambio

Dos atributos de infraestructura social: conocimiento sistémico y ambidestreza cultural

Las organizaciones también requieren una infraestructura social adecuada para ser capaces de cambiar. La infraestructura social es el medio por el cual los miembros de la organización llegan a comprender y tratar con la vida del sistema organizacional general. Un atributo clave que forma parte de la infraestructura social es el nivel de conocimiento sistémico dentro de la organización. El conocimiento sistémico es el grado en que los miembros de una organización entienden y se enfocan en el sistema organizacional general. Con demasiada frecuencia, los miembros se enfocan solo en sus carreras o solo en su subunidad organizacional. Cuando una masa crítica de la organización se enfoca en la vida general del sistema organizacional, la organización se vuelve mucho más abierta al entorno. Esta apertura se traduce en más agilidad y flexibilidad dentro del sistema.Oshry (1996).

El cuarto y último atributo organizacional que es fundamental para cambiar la capacidad es la ambidestreza cultural. Muchos observadores señalan el poderoso papel que juega la cultura organizacional para facilitar o frustrar el cambio organizacional. Sin embargo, lo que a menudo se pierde es que las organizaciones capaces de cambiar equilibran la rendición de cuentas con la innovación. Si la organización enfatiza demasiado la rendición de cuentas, la innovación sufre. Y si la innovación es el único foco, se ignora la rendición de cuentas. Las organizaciones capaces de cambiar optimizan sobre ambas virtudes culturales aparentemente contradictorias.Quinn (1991). De ahí que la organización necesite volverse ambidiestra culturalmente, utilizando las normas de rendición de cuentas diestras en equilibrio con las normas de innovación zurdas. Juez y Bloqueador (2008).