2.2: Diversidad demográfica

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar los beneficios de administrar la diversidad de manera efectiva.
2. Explicar los retos de la gestión de la diversidad.
3. Describir el entorno único que enfrentan los empleados con rasgos específicos como género, raza, religión, discapacidad física, edad y orientación sexual.

La diversidad se refiere a las formas en que las personas son similares o diferentes entre sí. Se puede definir por cualquier característica que varíe dentro de una unidad de trabajo en particular como género, raza, edad, educación, tenencia o antecedentes funcionales (como ser ingeniero versus ser contador). Aunque la diversidad pueda ocurrir con respecto a cualquier característica, nuestro enfoque estará en la diversidad con respecto a las características demográficas, relativamente estables y visibles: específicamente género, raza, edad, religión, habilidades físicas y orientación sexual. Comprender cómo estas características dan forma al comportamiento organizacional es importante. Si bien muchas organizaciones hablan públicamente sobre los beneficios de la diversidad, a muchas les resulta difícil administrar la diversidad de manera efectiva. Esto se evidencia por el número de denuncias presentadas ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) en relación con la discriminación. En Estados Unidos, la Ley de Discriminación por Edad de 1975 y el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohíben la discriminación basada en la edad, el género, la raza, el origen nacional o la religión. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990 prohíbe la discriminación de empleados capaces de otra manera basada en discapacidades físicas o mentales. En 2008, más de 95 mil personas presentaron una denuncia alegando que fueron discriminadas con base en estas características protegidas. Desde luego, este número representa sólo los casos más extremos en los que las víctimas deben haber recibido un trato visiblemente discriminatorio para justificar la presentación de una denuncia. Es razonable suponer que muchos casos de discriminación no se denuncian porque son más sutiles y es posible que los empleados ni siquiera sean conscientes de inconsistencias como la discriminación salarial. Antes de la aprobación de leyes antidiscriminatorias en Estados Unidos, muchas formas de discriminación eran socialmente aceptables. Esta aceptación de ciertas prácticas discriminatorias es más probable que se vea en países sin leyes laborales similares. Parece que hay margen de mejora a la hora de beneficiarse de la diversidad, comprender sus escollos y crear un ambiente de trabajo donde las personas se sientan apreciadas por sus contribuciones independientemente de quiénes sean.

Beneficios de la Diversidad

¿Cuál es el caso de negocio de la diversidad? Tener una fuerza laboral diversa y administrarla de manera efectiva tiene el potencial de generar una serie de beneficios para las organizaciones.

Creatividad Superior en la Toma de Decisiones

Figura\(\PageIndex{1}\): La investigación muestra que diversos equipos tienden a tomar decisiones de mayor calidad. Trabajo en equipo y espíritu de equipo — CC BY-ND 2.0.

Un beneficio potencial importante de tener una fuerza laboral diversa es la capacidad de tomar decisiones de mayor calidad. En un equipo de trabajo diverso, las personas tendrán diferentes opiniones y perspectivas. En estos equipos, es más probable que los individuos consideren más alternativas y piensen fuera de la caja a la hora de tomar decisiones. Al pensar en un problema, los miembros del equipo pueden identificar soluciones novedosas. La investigación muestra que diversos equipos tienden a tomar decisiones de mayor calidad (McLeod, Lobel, & Cox, 1996). Por lo tanto, tener una fuerza laboral diversa puede tener un impacto directo en los resultados de una empresa al aumentar la creatividad en la toma de decisiones.

Mejor comprensión y servicio de los clientes

Una empresa con una fuerza laboral diversa puede crear productos o servicios que atraigan a una base de clientes más amplia. Por ejemplo, PepsiCo Inc. planeó y ejecutó un exitoso esfuerzo de diversificación en el pasado reciente. La compañía pudo aumentar el porcentaje de mujeres y minorías étnicas en muchos niveles de la empresa, incluida la gerencia. La compañía señala que en 2004, alrededor del 1% del crecimiento de ingresos del 8% de la compañía provino de productos que se inspiraron en los esfuerzos de diversidad, como los chips Doritos con sabor a guayacamola y los refrigerios con sabor a wasabi. De igual manera, Harley-Davidson Motor Company busca la diversificación de empleados en todos los niveles porque la compañía se da cuenta de que necesitan llegar más allá de su grupo de clientes tradicional para mantenerse competitivos (Hymowitz, 2005). Wal-Mart Stores Inc. anuncia fuertemente en barrios hispanos entre Navidad y La Epifanía porque la compañía entiende que los hispanos tienden a intercambiar regalos ese día también (Slater, Weigand, & Zwirlein, 2008). Una empresa con una fuerza laboral diversa puede comprender mejor las necesidades de grupos particulares de clientes, y los clientes pueden sentirse más a gusto cuando tratan con una compañía que entiende sus necesidades.

Más fuerza laboral satisfecha

Cuando los empleados sienten que son tratados de manera justa, tienden a estar más satisfechos. Por otro lado, cuando los empleados perciben que están siendo discriminados, tienden a estar menos apegados a la empresa, menos satisfechos con sus trabajos y experimentan más estrés en el trabajo (Sanchez & Brock, 1996). Las organizaciones donde los empleados están satisfechos a menudo tienen menor rotación.

Precios más altos de las acciones

Las empresas que hacen un mejor trabajo al administrar una fuerza laboral diversa a menudo son recompensadas en el mercado de valores, lo que indica que los inversionistas utilizan esta información para juzgar qué tan bien se está administrando una empresa. Por ejemplo, las empresas que reciben un premio del Departamento de Trabajo de Estados Unidos por sus programas de gestión de la diversidad muestran aumentos en el precio de las acciones en los días siguientes al anuncio. Por el contrario, las empresas que anuncian acuerdos por demandas por discriminación suelen mostrar una disminución en los precios de las acciones después (Wright et al., 1995).

Menores gastos de litigio

Las empresas que realizan un trabajo particularmente malo en la gestión de la diversidad enfrentan litigios costosos. Cuando un empleado o un grupo de empleados sienten que la empresa está violando las leyes de la EEOC, pueden presentar una queja. La EEOC actúa como mediador entre la empresa y la persona, y ésta puede optar por resolver el caso fuera del tribunal. Si no se llega a un acuerdo, la EEOC podrá demandar a la empresa en nombre del quejoso o podrá proporcionar a la parte agraviada una carta de derecho a demandar. Independientemente del resultado, estas demandas son caras e incluyen honorarios de abogados así como el costo del acuerdo o sentencia, que puede llegar a millones de dólares. La mala publicidad resultante también tiene un costo para la empresa. Por ejemplo, en 1999, Coca-Cola Company enfrentó una demanda por discriminación racial alegando que la compañía discriminaba a los afroamericanos en las promociones. La compañía se liquidó por un récord de $192.5 millones (Lovel, 2003). En 2004, el minorista de ropa Abercrombie & Fitch enfrentó una demanda por discriminación racial que condujo a un acuerdo de $40 millones y más de $7 millones en honorarios legales. La compañía había construido una imagen principalmente caucásica y fue acusada de discriminar a los candidatos a puestos hispanos y afroamericanos, dirigiendo a estos aspirantes a trabajos en la parte trasera de la tienda. Como parte del acuerdo, la compañía acordó diversificar su fuerza laboral y catalogar, cambiar su imagen para promover la diversidad y dejar de reclutar empleados principalmente de fraternidades y hermandades universitarias (Greenhouse, 2004). En 2007, el nuevo fiscal de distrito afroamericano de Nueva Orleans, Eddie Jordan, fue acusado de despedir a 35 empleados caucásicos y reemplazarlos por empleados afroamericanos. En la demanda por discriminación inversa resultante, la oficina fue declarada responsable de 3.7 millones de dólares, lo que llevó a Jordania a renunciar a su oficina con la esperanza de impedir que se incautaran los bienes de la oficina. ^[1] Como puede ver, el manejo efectivo de la diversidad puede generar grandes ahorros de costos al disminuir la probabilidad de enfrentar demandas costosas y vergonzosas.

Mayor Desempeño de la Compañía

Como resultado de todos estos beneficios potenciales, las empresas que gestionan la diversidad de manera más efectiva tienden a superar a otras. La investigación muestra que en las empresas que persiguen una estrategia de crecimiento, hubo una relación positiva entre la diversidad racial de la empresa y el desempeño de la empresa (Richard, 2000). Las empresas clasificadas en la lista Diversity 50 creada por la revista DiversityInc obtuvieron mejores resultados que sus contrapartes (Slater, Weigand, & Zwirlein, 2008). Y, en una encuesta a 500 grandes empresas, las que tenían el mayor porcentaje de mujeres ejecutivas obtuvieron mejores resultados que las que tenían el menor porcentaje de mujeres ejecutivas (Weisul, 2004).

Desafíos de la Diversidad

Si administrar la diversidad de manera efectiva tiene el potencial de aumentar el desempeño de la empresa, aumentar la creatividad y crear una fuerza laboral más satisfecha, ¿por qué no todas las empresas están haciendo un mejor trabajo para fomentar la diversidad? A pesar de todas las ventajas potenciales, también hay una serie de desafíos asociados con el aumento de los niveles de diversidad en la fuerza laboral.

Fenómeno de Similaridad Atracción

Uno de los fenómenos comúnmente observados en las interacciones humanas es la tendencia de los individuos a sentirse atraídos por individuos similares (Riordan & Shore, 1997). La investigación muestra que los individuos se comunican con menos frecuencia con aquellos que son percibidos como diferentes de ellos mismos (Chatman et al., 1998). También es más probable que experimenten conflictos emocionales con personas que difieren con respecto a la raza, la edad y el género (Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Pelling, Eisenhardt, & Xin, 1999). Los individuos que son diferentes de los miembros de su equipo tienen más probabilidades de reportar percepciones de inequidad y sentir que sus contribuciones son ignoradas (Price, Harrison, & Gavin, 2006).

El fenómeno de la similaridad y atracción puede explicar algunos de los tratos potencialmente injustos basados en rasgos demográficos. Si un gerente de contratación elige a alguien que es racialmente similar sobre un candidato más calificado de otra raza, la decisión será ineficaz e injusta. En otras palabras, la similaridad-atracción puede impedir que algunas mujeres altamente calificadas, minorías o personas con discapacidad sean contratadas. Por supuesto, la misma tendencia puede impedir que también se contraten candidatos caucásicos y masculinos altamente calificados, pero dado que los varones caucásicos tienen más probabilidades de ocupar puestos directivos poderosos en las organizaciones actuales con sede en Estados Unidos, la similaridad y atracción puede afectar en mayor medida a las mujeres y las minorías. Incluso cuando se contrata a candidatos de grupos minoritarios o subrepresentados, pueden recibir un trato diferente dentro de la organización. Por ejemplo, la investigación muestra que una forma en que los empleados pueden salir adelante dentro de las organizaciones es a través de ser asesorados por un mentor experto y poderoso. Sin embargo, cuando la empresa no tiene un programa formal de mentoría en el que se asigne a las personas un mentor específico, es más probable que las personas desarrollen una relación de mentoría con alguien que sea similar a ellos en rasgos demográficos (Dreher & Cox, 1996). Esto significa que quienes no sean seleccionados como protegidos no podrán beneficiarse del apoyo y asesoramiento que promovería sus carreras. La similaridad-atracción puede incluso afectar el tratamiento que las personas reciben diariamente. Si el director general de la empresa invita constantemente a un empleado masculino a jugar al golf con él mientras que una empleada nunca recibe la invitación, el empleado masculino puede tener una ventaja seria cuando se toman decisiones importantes.

¿Por qué nos atraen más quienes comparten nuestros atributos demográficos? Los rasgos demográficos son parte de lo que constituye la diversidad a nivel de superficie. La diversidad a nivel de superficie incluye rasgos que son muy visibles para nosotros y quienes nos rodean, como la raza, el género y la edad. Los investigadores creen que las personas prestan atención a la diversidad superficial porque se supone que están relacionadas con la diversidad de nivel profundo, que incluye valores, creencias y actitudes. Queremos interactuar con quienes comparten nuestros valores y actitudes, pero cuando conocemos gente por primera vez, no tenemos forma de saber si comparten valores similares. Como resultado, tendemos a utilizar la diversidad a nivel de superficie para emitir juicios sobre la diversidad de nivel profundo. La investigación muestra que los rasgos a nivel de superficie afectan nuestras interacciones con otras personas al principio de nuestro conocimiento de ellas, pero a medida que conocemos a las personas, la influencia de los rasgos a nivel de superficie es reemplazada por rasgos de nivel profundo como la similitud en valores y actitudes (Harrison et al., 2002). La edad, la raza y la disimilitud de género también son predictores más fuertes de la rotación de empleados durante las primeras semanas o meses dentro de una empresa. Parece que las personas que son diferentes a las demás pueden sentirse aisladas durante su mandato temprano cuando son diferentes al resto del equipo, pero estos efectos tienden a desaparecer a medida que las personas se quedan más tiempo y conocen a otros empleados.

Figura\(\PageIndex{2}\): Los individuos suelen juzgar inicialmente a otros en función de la diversidad a nivel de superficie. Con el tiempo, este efecto tiende a desvanecerse y es reemplazado por rasgos de nivel profundo como la similitud en valores y actitudes.

Como puede ver, si bien la similaridad-atracción puede poner en desventaja a algunos empleados, es una tendencia que puede ser manejada por las organizaciones. Al prestar atención a los empleados al principio de su mandato, tener programas formales de tutoría en los que se asignan mentores a las personas y capacitar a los gerentes para que sean conscientes de la tendencia a la similaridad y atracción, las organizaciones pueden recorrer un largo camino para enfrentar los posibles desafíos de diversidad.

Líneas de falla

Una línea de falla es un atributo a lo largo del cual un grupo se divide en subgrupos. Por ejemplo, en un grupo con tres miembros femeninos y tres masculinos, el género puede actuar como una falla porque los miembros femeninos pueden verse a sí mismos como separados de los miembros masculinos. Ahora imagina que las integrantes femeninas del mismo equipo son todas mayores de 50 años y las integrantes masculinas son todas menores de 25. En este caso, la edad y el género se combinan para dividir aún más al grupo en dos subgrupos. Los equipos que están divididos por líneas de falla experimentan una serie de dificultades. Por ejemplo, los miembros de los diferentes subgrupos pueden evitar comunicarse entre sí, reduciendo la cohesión general del equipo. Las investigaciones muestran que este tipo de equipos toman decisiones menos efectivas y son menos creativos (Pearsall, Ellis, & Evans, 2008; Sawyer, Houlette, & Yeagley, 2006). Es más probable que surjan líneas de falla en equipos diversos, pero no todos los equipos diversos tienen fallas. Volviendo a nuestro ejemplo, si el equipo tiene tres miembros masculinos y tres femeninos, pero si dos de los integrantes femeninos son mayores y uno de los miembros masculinos también es mayor, entonces la composición del equipo tendrá efectos muy diferentes en los procesos del equipo. En este caso, la edad podría ser una característica puente que reúna a personas divididas por género.

La investigación muestra que incluso los grupos que tienen fallas fuertes pueden funcionar bien si establecen ciertas normas. Cuando los miembros de los subgrupos debaten entre ellos el tema de decisión antes de tener una discusión grupal general, parece haber menos comunicación durante la reunión sobre los pros y los contras de diferentes alternativas. Tener una norma que establezca que los miembros no deben discutir el tema bajo consideración antes de la reunión real puede ser útil para aumentar la efectividad de la decisión (Sawyer, Houlette, & Yeagley, 2006).

Figura\(\PageIndex{3}\): El grupo de la izquierda probablemente sufrirá una fuerte falla debido a la falta de terreno común. El grupo de la derecha probablemente solo sufrirá una falla débil porque los hombres y mujeres de los diferentes grupos probablemente se identificarán entre sí.

Estereotipos

Un reto importante de manejar una fuerza laboral diversa es la posibilidad de que los estereotipos sobre diferentes grupos puedan llevar a una toma de decisiones injusta. Los estereotipos son generalizaciones sobre un grupo particular de personas. El supuesto de que las mujeres están más orientadas a las relaciones, mientras que los hombres son más asertivos, es un ejemplo de estereotipo. El problema con los estereotipos es que las personas suelen utilizarlos para tomar decisiones sobre un individuo en particular sin verificar realmente si la suposición es válida para la persona en cuestión. En consecuencia, los estereotipos suelen llevar a una toma de decisiones injusta e inexacta. Por ejemplo, un gerente de contratación que tenga el estereotipo mencionado anteriormente puede preferir un candidato masculino para un puesto directivo sobre una candidata femenina bien calificada. El supuesto sería que los puestos directivos requieren asertividad y el candidato masculino sería más asertivo que el candidato femenino. Ser conscientes de estos estereotipos es el primer paso para evitar que afecten la toma de decisiones.

Problemas específicos de diversidad

Diferentes grupos demográficos enfrentan entornos de trabajo únicos y diferentes desafíos en el lugar de trabajo. En esta sección, revisaremos los desafíos particulares asociados con el manejo de género, raza, religión, capacidad física y diversidad de orientación sexual en el lugar de trabajo.

Diversidad de género en el lugar de trabajo

En Estados Unidos, dos importantes leyes prohíben la discriminación de género en el trabajo. La Ley de Igualdad Salarial (1963) prohíbe la discriminación en la remuneración basada en el género. El Título VII de la Ley de Derechos Civiles (1964) prohíbe la discriminación en todas las decisiones relacionadas con el empleo por motivos de género. A pesar de la existencia de una legislación fuerte, las mujeres y los hombres suelen enfrentar un trato diferente en el trabajo. La brecha de ingresos y el techo de cristal son dos de los problemas clave que las mujeres pueden experimentar en el lugar de trabajo.

Brecha de Ganancias

Un problema a menudo publicitado que enfrentan las mujeres en el trabajo es la brecha de ingresos. La mediana de ingresos de las mujeres que trabajaron a tiempo completo en 2008 fue del 79% de los hombres que trabajaban a tiempo completo (Bureau of Labor Statistics Hay muchas explicaciones potenciales para la brecha de ganancias que a menudo se informa en los medios populares. Una explicación es que las mujeres tienen más probabilidades de tener brechas en sus currículums porque es más probable que se tomen tiempo libre para tener hijos. Las mujeres siguen siendo las principales cuidadoras de niños pequeños en muchas familias y las brechas profesionales tienden a afectar el potencial de ingresos porque impide que los empleados acumulen la tenencia laboral. Otra explicación potencial es que las mujeres tienen menos probabilidades de dedicarse a ocupaciones bien remuneradas como la ingeniería y los negocios.

De hecho, las investigaciones muestran que hombres y mujeres tienen preferencias algo diferentes en los atributos laborales, ya que las mujeres valoran características como las buenas horas, un viaje fácil, las relaciones interpersonales, la ayuda a los demás y las oportunidades de hacer amigos más que los hombres. A su vez, los hombres parecen valorar más las oportunidades de promoción, la libertad, el desafío, el liderazgo y el poder que las mujeres (Konrad et al., 2000). Estas diferencias son relativamente pequeñas, pero podrían explicar parte de la brecha de ganancias. Por último, las diferencias de negociación entre las mujeres a menudo se citan como una posible razón de la brecha de ingresos. En general, las mujeres tienen menos probabilidades de iniciar negociaciones (Babcock & Laschever, 2003). Además, cuando realmente negocian, logran resultados menos favorables en comparación con los hombres (Stuhlmacher & Walters, 1999). Estudios de laboratorio muestran que las candidatas que negociaron tenían más probabilidades de ser penalizadas por sus intentos de negociar y los evaluadores masculinos expresaron su falta de voluntad para trabajar con una mujer que negoció (Bowles, Babcock, & Lai, 2007). Las diferencias en la tendencia a negociar y el éxito en la negociación son factores importantes que contribuyen a la brecha de ganancias. Según una estimación, tanto como 34% de las diferencias entre el salario de mujeres y hombres pueden explicarse por sus salarios iniciales (Gerhart, 1990). Cuando las diferencias en las habilidades o tendencias de negociación afectan los salarios iniciales, tienden a tener un gran impacto a lo largo de los años.

Si la brecha de ingresos pudiera rastrearse solo a brechas de currículum, elección de diferentes ocupaciones o diferencias en el comportamiento de negociación, la diferencia salarial podría considerarse legítima. Sin embargo, estos factores no dan cuenta por completo de las diferencias salariales de género, y abundan las demandas por discriminación de género en la remuneración. En estas demandas, los estereotipos o prejuicios sobre las mujeres parecen ser los principales culpables. De hecho, según una encuesta de Gallup, las mujeres tienen más de 12 veces más probabilidades que los hombres de percibir la discriminación de género en el lugar de trabajo (Avery, McKay, & Wilson, 2008). Por ejemplo, Wal-Mart Stores Inc. fue demandado recientemente por presunta discriminación de género en la remuneración. Una de las personas que inició la demanda fue una subgerente femenina que se enteró de que un subgerente masculino con calificaciones similares ganaba 10 mil dólares más al año. Cuando se acercó al gerente de la tienda, le dijeron que el gerente masculino tenía una “esposa e hijos que mantener”. Posteriormente se le pidió que presentara un presupuesto familiar para justificar un aumento (Daniels, 2003). Dicha discriminación explícita, aunque menos frecuente, contribuye a crear un ambiente laboral injusto.

Techo de Cristal

Otro tema que plantea un reto para las mujeres en la fuerza laboral es el llamado techo de cristal. Si bien las mujeres pueden estar representadas en puestos de nivel inferior, es menos probable que se las vea en las suites de alta dirección y ejecutivas de las empresas. De hecho, si bien las mujeres constituyen cerca de la mitad de la fuerza laboral, los hombres tienen cuatro veces más probabilidades de alcanzar los niveles más altos de organizaciones (Uphress et al., 2008). En 2008, solo 12 de las compañías Fortune 500 contaban con CEOs femeninas, entre ellas Xerox Corporation, PepsiCo, Kraft Foods Inc., y Avon Products Inc. La ausencia de mujeres en el liderazgo es lamentable, particularmente a la luz de estudios que muestran que el desempeño de liderazgo de las mujeres líderes es comparable a, y en algunas dimensiones como el liderazgo transformacional o orientado al cambio, superior al desempeño de los líderes masculinos (Eagly, Karau, & Makhijani, 1995; Eagly, Johannesen-Schmidt, & Van Engen, 2003).

Figura\(\PageIndex{4}\): Ursula Burns se convirtió en presidenta de Xerox Corporation en 2007. Es responsable de la I+D global, ingeniería, fabricación y comercialización de la compañía. Fortune Live Media — Fortune Las mujeres más poderosas 2013 — CC BY-NC-ND 2.0.

Una explicación para el techo de cristal son los estereotipos de género que favorecen a los hombres en puestos directivos. Tradicionalmente, los hombres han sido vistos como más asertivos y confiados que las mujeres, mientras que las mujeres han sido vistas como más pasivas y sumisas. Los estudios demuestran que estos estereotipos particulares siguen prevaleciendo entre los estudiantes universitarios varones, lo que puede significar que estos estereotipos pueden perpetuarse entre la próxima generación de directivos (Duehr & Bono, 2006). Supuestos como estos son problemáticos para el avance de las mujeres porque los estereotipos asociados con los hombres son características que a menudo se asocian con ser gestora. También se encuentra que los estereotipos influyen en la manera en que los gerentes ven los logros laborales de los empleados masculinos versus femeninos. Por ejemplo, cuando hombres y mujeres trabajan juntos en equipo en una tarea “masculina” como trabajar en una cartera de inversiones y no está claro a la gerencia qué miembro ha hecho qué miembro, es más probable que los directivos atribuyan el éxito del equipo a los empleados masculinos y den menos crédito a las empleadas ( Heilman & Haynes, 2005). Parece que además de trabajar duro y contribuir al equipo, las empleadas deben prestar especial atención para que sus contribuciones sean conocidas por los tomadores de decisiones.

Son muchas las organizaciones que se esfuerzan por hacer que los entornos de trabajo sean más acogedores para hombres y mujeres. Por ejemplo, IBM está llegando a estudiantes de secundaria para que se interesen por la ciencia, con la esperanza de aumentar la presencia femenina en el campo de la ingeniería (Thomas, 2004). Empresas como IBM, Booz Allen Hamilton Inc., Ernst & Young Global Ltd., y General Mills Inc. encabezan la lista de las 100 Mejores Empresas creada por la revista Working Mother al proporcionar arreglos de trabajo flexibles para equilibrar las demandas laborales y familiares. Además, estas empresas brindan a los empleados de ambos sexos oportunidades de aprendizaje, desarrollo y networking (2007 100 Best companies, 2007).

Diversidad racial en el lugar de trabajo

La raza es otra característica demográfica que se encuentra bajo protección legal en Estados Unidos. El Título VII de la Ley de Derechos Civiles (1964) prohíbe la discriminación racial en todas las decisiones relacionadas con el empleo. Sin embargo, la discriminación racial sigue existiendo en las organizaciones. En un estudio de la Universidad de Korn-Ferry/Columbia de 280 gerentes de minorías que ganaban más de 100 mil dólares, 60% de los encuestados informó que habían visto discriminación en sus asignaciones laborales y 45% han sido blanco de chistes raciales o culturales. Es digno de mención el hecho de que tal discriminación exista incluso en niveles superiores en las organizaciones (Allers, 2005; Mehta et al., 2000). En un estudio diferente de más de 5 mil 500 trabajadores, solo 32% informó que su empresa hizo un buen trabajo contratando y promoviendo minorías (Fisher, 2004). Una estimación sugiere que en comparación con los empleados caucásicos, los afroamericanos tienen cuatro veces más probabilidades y los hispanos tienen tres veces más probabilidades de sufrir discriminación (Avery et al., 2007).

Las minorías étnicas experimentan tanto una brecha de ingresos como un techo de cristal. En 2008, por cada dólar que hizo un empleado caucásico, los varones afroamericanos ganaban alrededor de 79 centavos mientras que los empleados hispanos ganaban 64 centavos (Bureau of Labor Statistics, 2008). Entre las compañías Fortune 500, solo tres (American Express Company, Aetna Inc., y Darden Restaurants Inc.) tienen directores ejecutivos afroamericanos. Es interesante que si bien las minorías étnicas enfrentan estos desafíos, las tendencias demográficas son tales que para 2042, se estima que los caucásicos constituirán menos de la mitad de la población en Estados Unidos. Este cambio demográfico ya se ha dado en algunas partes de Estados Unidos como el área de Los Ángeles donde sólo el 30% de la población es caucásica (Dougherty, 2008).

Desafortunadamente, la discriminación contra las minorías étnicas sigue ocurriendo. Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Harvard encontró que cuando a las empresas del área de Chicago se les enviaron currículums ficticios que contenían información de fondo idéntica, los currículums con nombres que suenan “caucásicos” (como Emily y Greg) tenían más probabilidades de recibir llamadas en comparación con currículums con afroamericanos nombres que suenan (como Jamal y Lakusha) (Bertrand & Mullainathan, 2004).

Los estudios indican que las minorías étnicas tienen menos probabilidades de experimentar un ambiente de trabajo satisfactorio. Un estudio encontró que los afroamericanos tenían más probabilidades de estar ausentes del trabajo en comparación con los caucásicos, pero esta tendencia existía solo en organizaciones consideradas como no valoradoras de la diversidad (Avery et al., 2007). De igual manera, entre los afroamericanos, la percepción de que la organización no valoraba la diversidad se relacionó con mayores niveles de rotación (McKay et al., 2007). Otro estudio encontró diferencias en el desempeño de ventas de empleados hispanos y caucásicos, pero nuevamente esta diferencia desapareció cuando se consideró que la organización valoraba la diversidad (McKay, Avery, & Morris, 2008). Parece que la percepción de que la organización no valora la diversidad es una explicación fundamental de por qué las minorías étnicas pueden sentirse alienadas de sus compañeros de trabajo. Crear un ambiente de trabajo justo donde se valore y se aprecie la diversidad parece ser la clave.

Las organizaciones suelen aparecer en los titulares de las noticias por discriminación racial presunta o real, pero hay muchas historias que involucran cambios completos, lo que sugiere que la planificación consciente y la motivación para mejorar pueden hacer que las organizaciones sean más amigables con todas las razas. Una de esas historias de éxito es Denny's Corporation. En 1991, los restaurantes de Denny's resolvieron una demanda por discriminación racial de 54 millones de dólares. En 10 años, la compañía pudo cambiar la situación por completo. Ahora, las mujeres y las minorías constituyen la mitad de su pensión y casi la mitad de su equipo directivo. La compañía comenzó contratando a un director de diversidad que reportó directamente al CEO. La compañía implementó un programa de capacitación en diversidad, extendió los esfuerzos de reclutamiento a diversas universidades y aumentó el número de franquicias propiedad de minorías. Al mismo tiempo, la satisfacción del cliente entre los afroamericanos aumentó de 30% a 80% (Speizer, 2004).

Diversidad de edad en el lugar de trabajo

Figura\(\PageIndex{5\): Los empleados mayores tienden a ser empleados confiables y comprometidos que a menudo se desempeñan en niveles comparables o superiores a los de los trabajadores más jóvenes. Wikimedia Commons — CC BY-SA 2.5.

La fuerza laboral está envejeciendo rápidamente. Para 2015, se estima que quienes tienen 55 años o más constituirán el 20% de la fuerza laboral en Estados Unidos. La misma tendencia parece estar ocurriendo en otras partes del mundo. En la Unión Europea, se proyecta que los empleados mayores de 50 años aumenten un 25% en los próximos 25 años (Avery, McKay, & Wilson, 2007). Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), de la población trabajadora mundial, el grupo más numeroso son los que tienen entre 40 y 44 años de edad. En contraste, el segmento más grande en 1980 fue el grupo de 20 a 24 años (Organización Internacional del Trabajo, 2005). En otras palabras, la diversidad de edad en el trabajo crecerá en el futuro.

¿Qué sucede con el desempeño laboral a medida que los empleados envejecen? La investigación muestra que la edad se correlaciona con una serie de comportamientos positivos en el lugar de trabajo, incluyendo niveles más altos de comportamientos de ciudadanía como el voluntariado, mayor cumplimiento de las reglas de seguridad, menores lesiones laborales, menores comportamientos contraproducentes y menores tasas de tardanza o ausentismo (Ng & Feldman, 2008). A medida que las personas envejecen, también es menos probable que quieran dejar su trabajo cuando no están satisfechas en el trabajo (Hellman, 1997).

A pesar de sus comportamientos positivos en el lugar de trabajo, los empleados mayores a menudo tienen que lidiar con estereotipos relacionados con la edad en el trabajo. Por ejemplo, una revisión de un gran número de estudios mostró que aquellos entre 17 y 29 años de edad tienden a calificar a los empleados mayores de manera más negativa, mientras que los empleados más jóvenes fueron vistos como más calificados y con mayor potencial (Finkelstein, Burke, & Raju, 1995). Sin embargo, estos estereotipos han sido ampliamente refutados por la investigación. Otra revisión mostró que los estereotipos sobre los empleados mayores (que se desempeñan en un nivel inferior, son menos capaces de manejar el estrés o su desempeño disminuye con la edad) son simplemente inexactos (Posthuma & Campion). El problema con estos estereotipos es que pueden desalentar a los trabajadores mayores de permanecer en la fuerza laboral o pueden actuar como una barrera para que sean contratados en primer lugar.

En Estados Unidos, la discriminación por edad está prohibida por la Ley de Discriminación por Edad en el Empleo de 1967, que hizo ilegal que las organizaciones discriminaran a empleados mayores de 40 años de edad. Aún así, la discriminación por edad prevalece en los lugares de trabajo. Por ejemplo, aunque no admitía irregularidades, Honeywell International Inc. recientemente resolvió una demanda por discriminación por edad por $2.15 millones. Un grupo de representantes de ventas mayores fueron despedidos durante la reorganización de la empresa, mientras que los empleados más jóvenes con menos experiencia se mantuvieron en sus puestos (Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, 2004). Los empleados mayores también pueden enfrentar discriminación porque algunos trabajos tienen una “edad correcta” percibida. Esta fue probablemente la razón detrás de la demanda que International Creative Management Inc. enfrentó contra 150 escritores de televisión. El pleito afirmó que la agencia de talentos impidió sistemáticamente que los trabajadores mayores consiguieran trabajos en las principales cadenas (escritores de televisión resuelven demanda por discriminación por edad, 2008).

Figura\(\PageIndex{6}\): En muchas empresas familiares, diferentes generaciones trabajan juntas. Nancy Pelosi — Recorriendo una empresa familiar — CC BY 2.0.

¿Cuáles son los retos de gestionar la diversidad de edad más allá de la gestión de los estereotipos? La diversidad de edad dentro de un equipo en realidad puede conducir a un mayor rendimiento del equipo. En una simulación, los equipos con mayor diversidad de edad pudieron pensar en diferentes posibilidades y acciones diversas, lo que llevó a un mayor rendimiento para los equipos (Kilduff, Angelmar, & Mehra, 2000). Al mismo tiempo, administrar un equipo con diversidad de edad puede ser un desafío porque diferentes grupos de edad parecen tener diferentes opiniones sobre lo que es un trato justo, lo que lleva a diferentes percepciones de la justicia organizacional (Colquitt, Noe, & Jackson, 2002). La diversidad de edad también significa que la fuerza laboral estará compuesta por empleados de diferentes generaciones. Algunas organizaciones están notando una brecha generacional y notando implicaciones para la gestión de los empleados. Por ejemplo, la compañía farmacéutica Novo Nordisk Inc. notó que los baby boomers (los nacidos entre 1946 y 1964) eran competitivos y preferían la retroalimentación individual sobre el desempeño, mientras que los trabajadores de la Generación Y (nacidos entre 1979 y 1994) estaban más orientados al equipo. Esta diferencia llevó a un gerente regional a iniciar cada correo electrónico de retroalimentación de desempeño con reconocimiento del desempeño del equipo, lo que luego fue seguido por comentarios sobre el desempeño individual. De igual manera, Lockheed Martin Corporation notó que los empleados de diferentes generaciones tenían diferentes estilos de aprendizaje, con empleados mayores prefiriendo presentaciones de PowerPoint y empleados más jóvenes prefiriendo un aprendizaje más interactivo (White, 2008). Prestar atención a tales diferencias y adaptar diversos aspectos de la gestión a los empleados particulares en cuestión puede conducir a una gestión más efectiva de una fuerza laboral diversa por edades.

Diversidad religiosa en el lugar de trabajo

En Estados Unidos, se prohíbe a los empleadores utilizar la religión en las decisiones laborales basadas en el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964. Además, los empleados están obligados a hacer ajustes razonables para asegurar que los empleados puedan practicar sus creencias a menos que hacerlo proporcione una dificultad irrazonable para el empleador (Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, 2007). Después del 11 de septiembre, los casos relacionados con la religión y en particular los que involucran a empleados musulmanes han ido en aumento (Bazar, 2008). La discriminación religiosa ocurre a menudo porque la religión requiere modificar el horario del empleado. Por ejemplo, los devotos empleados musulmanes pueden querer orar cinco veces al día y cada oración dura de 5 a 10 minutos. Algunos empleados judíos pueden querer despegar a Yom Kippur y Rosh Hashanah, aunque estos días no son reconocidos como feriados en Estados Unidos. Estas situaciones confrontan las preocupaciones patronales por la productividad con los deseos de los empleados de cumplir con las obligaciones religiosas.

Acomodar las preferencias religiosas de alguien también puede requerir que las empresas relajen su código de vestimenta para tener en cuenta prácticas religiosas como usar un turbante para los sijes o cubrirse el cabello con una bufanda para las mujeres musulmanas. En estos casos, lo que más importa es que la empresa haga un intento de buena fe para dar cabida al empleado. Por ejemplo, en una demanda reciente que se resolvió a favor de Costco Wholesale Corporation, el minorista fue acusado de discriminación religiosa. Una cajera que pertenecía a la Iglesia de la Modificación Corporal, que es una iglesia con alrededor de mil miembros en todo el mundo, quiso poder exhibir sus tatuajes y piercings faciales, lo que estaba en contra del código de vestimenta de Costco. Costco quería acomodar al empleado pidiéndole al individuo que cubriera los piercings con tiritas de color piel, lo que el empleado se negó. Esta es probablemente la razón principal por la que el caso se resolvió a favor de Costco (Wellner, 2005).

Empleados con Discapacidad en el Lugar de Trabajo

Los empleados con una amplia gama de discapacidades físicas y mentales forman parte de la fuerza laboral. Tan sólo en 2008 se han presentado ante la EEOC más de 19 mil casos de discriminación por discapacidad. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990 (ADA) prohíbe la discriminación en el empleo contra personas con discapacidades físicas y mentales si estas personas están calificadas para hacer su trabajo con o sin ajustes razonables. Por ejemplo, una organización puede recibir una solicitud de empleo de un candidato con discapacidad auditiva cuyas responsabilidades laborales incluirán hablar por teléfono. Con la ayuda de un amplificador telefónico, que cuesta alrededor de 50 dólares, el empleado podrá realizar el trabajo; por lo tanto, la empresa no puede utilizar la discapacidad auditiva como motivo para no contratar a la persona, nuevamente, siempre y cuando el empleado esté calificado de otra manera. En 2008, los mayores grupos de quejas fueron casos basados en discriminación relacionada con discapacidades o enfermedades como cáncer, depresión, diabetes, discapacidad auditiva, trastorno maníaco-depresivo y impedimentos ortopédicos, entre otros (Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, 2008). Particularmente, los empleados que padecen enfermedades que duran mucho tiempo y requieren atención continua parecen estar en desventaja, porque tienen más probabilidades de ser estereotipados, encerrados en trabajos sin salida y empleados en trabajos que requieren habilidades y calificaciones sustancialmente menores de lo que poseen. También tienen más probabilidades de dejar sus trabajos (Beatty & Joffe, 2006).

¿Qué pueden hacer las organizaciones para crear un mejor ambiente de trabajo para los empleados con discapacidad? Un requisito legal es que, cuando un empleado plantea una discapacidad, la organización debe considerar ajustes razonables. Esto puede incluir modificar el horario del empleado y reasignar algunas funciones laborales no esenciales. Las organizaciones que ofrecen horarios de trabajo flexibles también pueden facilitar que los empleados con discapacidades sean más efectivos. Por último, las relaciones de apoyo con los demás parecen ser la clave para que estos empleados se sientan como en casa. Particularmente, tener un jefe comprensivo y una relación efectiva con los supervisores son particularmente importantes para los empleados con discapacidades. Debido a que las diferencias visibles entre los individuos pueden actuar como una barrera inicial contra el desarrollo de la relación, los empleados con discapacidad y sus directivos pueden beneficiarse de ser proactivos en el desarrollo de relaciones (Colella & Varma, 2001).

Diversidad de orientación sexual en el lugar de trabajo

Los empleados lesbianas, bisexuales, gays y transgénero (LBGT) en el lugar de trabajo enfrentan una serie de desafíos y barreras para el empleo. Actualmente no existe una ley federal en Estados Unidos que prohíba la discriminación basada en la orientación sexual, pero a partir de 2008, 20 estados así como el Distrito de Columbia contaban con leyes que prohibían la discriminación en el empleo basada en la orientación sexual (Human Rights Campaign, 2008).

La investigación muestra que uno de los temas más importantes relacionados con la orientación sexual es la divulgación de la identidad sexual en el lugar de trabajo. Según una estimación, hasta un tercio de las empleadas lesbianas, gays y bisexuales no revelan su orientación sexual en el trabajo. Los empleados pueden temer las reacciones de sus directivos y compañeros de trabajo, lo que lleva a mantener en secreto su identidad sexual. Sin embargo, en realidad parece que revelar la orientación sexual no es la clave para explicar las actitudes laborales de estos empleados, es si tienen miedo o no de revelar su identidad sexual. En otras palabras, aquellos empleados que temen que la divulgación completa conduzca a reacciones negativas experimentan menor satisfacción laboral, menor compromiso organizacional y mayores intenciones de dejar sus trabajos (Ragins, Singh, & Cornwell, 2007). Crear un ambiente donde todos los empleados se sientan bienvenidos y respetados independientemente de su orientación sexual es la clave para mantener un ambiente de trabajo positivo.

¿Cómo pueden las organizaciones mostrar su respeto por la diversidad en la orientación sexual? Algunas empresas empiezan por crear una declaración escrita de que la organización no tolerará la discriminación basada en la orientación sexual. Podrán tener talleres que aborden temas relacionados con la orientación sexual y faciliten y creen oportunidades de networking para empleados lesbianas y gays. Quizás la forma más poderosa en la que las empresas muestran respeto por la diversidad de orientación sexual es extendiendo los beneficios a las parejas de parejas del mismo sexo. De hecho, más de la mitad de las empresas de Fortune 500 ofrecen actualmente beneficios de salud a las parejas domésticas de parejas del mismo sexo. Las investigaciones muestran que en las empresas que cuentan con este tipo de programas, la discriminación basada en la orientación sexual es menos frecuente, y los niveles de satisfacción laboral y compromiso son mayores (Button, 2001).

Caja de herramientas OB: Creo que me están haciendo preguntas ilegales en entrevistas. ¿Qué puedo hacer?

En Estados Unidos, las características demográficas como la raza, el género, el origen nacional, la edad y el estado de discapacidad están protegidas por la ley. Sin embargo, según una encuesta realizada a 4 mil solicitantes de empleo, a alrededor de un tercio de los solicitantes de empleo se les han hecho preguntas ilegales en entrevistas ¿Cómo puedes responder a esas preguntas?

Aquí hay algunas opciones.

• Negarse a responder. Podrán señalar que la pregunta es ilegal y negarse a responder. Por supuesto, esto puede costarte la oferta de trabajo, porque es probable que parezcas confrontacional y agresivo.
• Conteste en breve. En lugar de dar una respuesta completa a una pregunta como “¿estás casado?”, podrías responder a la pregunta brevemente y cambiar de tema. En muchos casos, el entrevistador puede estar tratando de iniciar una pequeña charla y puede no darse cuenta de que la pregunta es potencialmente ilegal.
• Responde a la intención. En ocasiones, la cuestión ilegal esconde una preocupación legítima. Cuando te preguntan de dónde eres, el posible empleador podría estar preocupado de que no tengas un permiso de trabajo. Abordar el problema en tu respuesta puede ser mejor que responder la pregunta que te están haciendo.
• Aléjate de la entrevista. Si sientes que la intención de la pregunta es discriminatoria, y si sientes que prefieres no trabajar en una empresa que haría tales preguntas, siempre puedes alejarte de la entrevista. Si sientes que estás siendo discriminado, es posible que también quieras hablar con un abogado más adelante.

Fuentes: Cottle, M. (1999, 25 de abril). Demasiado personal en la entrevista. New York Times, p. 10; Thomas, J. (1999, julio-agosto). Cuidado con las preguntas ilegales de la entrevista. Mujeres en los Negocios, 51 (4), 14.

Sugerencias para gestionar la diversidad demográfica

¿Qué pueden hacer las organizaciones para gestionar la diversidad de manera más efectiva? En esta sección, revisamos los hallazgos de investigación y las mejores prácticas de diferentes empresas para crear una lista de sugerencias para las organizaciones.

Construir una cultura de respeto a la diversidad

Figura\(\PageIndex{7}\): UPS opera en 200 países, entre ellos Italia, donde un barco transporta paquetes en el Canal Grande de Venecia. En UPS, 58% de todos los oficiales superiores son mujeres o minorías. Wikimedia Commons — CC BY-SA 2.5.

En las empresas más exitosas, la gestión de la diversidad no es responsabilidad del departamento de recursos humanos. Partiendo de la alta dirección e incluyendo los niveles más bajos de la jerarquía, cada persona entiende la importancia de respetar a los demás. Si este respeto no forma parte de la cultura de una organización, es probable que ninguna cantidad de capacitación en diversidad u otros programas sean efectivos. De hecho, en las empresas más exitosas, la diversidad es vista como responsabilidad de todos. United Parcel Service of America Inc. (UPS), la compañía naviera internacional, se niega a contratar a un oficial de diversidad, subrayando que no es el trabajo de una persona. Las empresas con una cultura fuerte, donde las personas tienen un sentido de valores compartidos, se recompensa la lealtad a la organización y se celebra el desempeño del equipo, permiten que los empleados con una demografía y antecedentes muy diferentes sientan un sentido de pertenencia (Chatman et al., 1998; Fisher, 2004).

Hacer responsables a los gerentes de la diversidad

Es más probable que las personas presten atención a los aspectos del desempeño que se miden. En las empresas exitosas, las métricas de diversidad son cuidadosamente rastreadas. Por ejemplo, en PepsiCo, durante el mandato del ex director general Steve Reinemund, la mitad de todas las nuevas contrataciones tenían que ser mujeres o minorías. Los bonos de los directivos dependían en parte de si habían cumplido con sus objetivos relacionados con la diversidad (Yang, 2006). Cuando los gerentes son evaluados y recompensados en función de su efectividad en la gestión de la diversidad, es más probable que muestren un compromiso con la diversidad que a su vez afecta el clima de diversidad en el resto de la organización.

Programas de Capacitación en Diversidad

Muchas empresas brindan a empleados y gerentes programas de capacitación relacionados con la diversidad. Sin embargo, no todos los programas de diversidad tienen igual éxito. Se puede esperar que los programas más exitosos sean aquellos que ocurren en empresas donde existe una cultura de diversidad. Un estudio de más de 700 empresas encontró que los programas con mayor tasa de éxito percibido fueron aquellos que ocurrieron en empresas donde la alta dirección creía en la importancia de la diversidad, donde había recompensas explícitas por aumentar la diversidad de la empresa, y donde se requería que los gerentes asistieran a la programas de capacitación en diversidad (Rynes & Rosen, 1995).

Revisar prácticas de reclutamiento

Es posible que las empresas quieran aumentar la diversidad apuntando a un grupo que sea más diverso. Hay muchos grupos profesionales minoritarios como la National Black MBA Association o la Chinese Software Professionals Association. Al construir relaciones con estos grupos ocupacionales, las organizaciones pueden atraer a un grupo más diverso de candidatos para elegir. La empresa de auditoría Ernst & Young Global Ltd. aumenta la diversidad de candidatos al trabajo al asesorar a estudiantes de pregrado (Nussenbaum, 2003). Las empresas también pueden beneficiarse al revisar su publicidad laboral para asegurar que la diversidad sea importante en todos los niveles de la compañía (Avery, 2003).

Programas de Acción Afirmativa

Las políticas diseñadas para reclutar, promover, capacitar y retener a los empleados pertenecientes a una clase protegida se denominan acciones afirmativas. Con base en la orden ejecutiva 11246 (1965), los contratistas federales están obligados a utilizar programas de acción afirmativa. Además, se requiere que el gobierno federal, muchos gobiernos estatales y locales, y los militares estadounidenses tengan planes de acción afirmativa. Una organización también puede estar utilizando la acción afirmativa como resultado de una orden judicial o debido a un historial pasado de discriminación. Los programas de acción afirmativa se encuentran entre los métodos más polémicos en el manejo de la diversidad porque algunas personas creen que conducen a una ventaja injusta para los miembros de minorías.

En muchos casos, las percepciones negativas sobre la acción afirmativa pueden explicarse por malentendidos relacionados con lo que implican tales políticas antidiscriminatorias. Además, la acción afirmativa significa cosas diferentes para diferentes personas y por lo tanto es inexacto discutir la acción afirmativa como un paquete uniforme.

Cuatro grupos de programas pueden ser vistos como parte de programas de acción afirmativa (Cropanzano, Slaughter, & Bachiochi, 2005; Kravitz, 2008; Los planes de diversidad voluntaria pueden conducir al riesgo, 2007):

1. Eliminación simple de la discriminación. Estos programas son los menos polémicos y son recibidos favorablemente por los empleados.
2. Reclutamiento dirigido. Estos planes de acción afirmativa implican asegurar que el grupo de candidatos sea diverso. Estos programas también son vistos como justos por la mayoría de los empleados.
3. Desempate. En estos programas, si todas las demás características son iguales, entonces se puede dar preferencia a un candidato minoritario. De hecho, estos programas no son ampliamente utilizados y su uso necesita ser justificado por las organizaciones. Es decir, las organizaciones necesitan tener razones muy específicas de por qué están utilizando este tipo de acciones afirmativas, como la discriminación ilegal pasada. De lo contrario, su uso puede ser ilegal y llevar a revertir la discriminación. Estos programas son vistos como menos justos por los empleados.
4. Trato preferencial. Estos programas implican la contratación de un candidato minoritario menos calificado. Los programas fuertes de trato preferencial son ilegales en la mayoría de los casos

Es plausible que las personas que están en contra de los programas de acción afirmativa puedan tener suposiciones no verificadas sobre el tipo de programa de acción afirmativa que está utilizando la compañía. Informar a los empleados sobre los detalles de cómo se está utilizando la acción afirmativa puede ser una buena manera de lidiar con cualquier actitud negativa. De hecho, una revisión de la literatura pasada reveló que cuando los específicos de la acción afirmativa no están claramente definidos, los observadores parecen sacar sus propias conclusiones sobre los pormenores de los programas (Harrison et al., 2006).

Además de las reacciones de los empleados a la acción afirmativa, hay algunas investigaciones que indican que los programas de acción afirmativa pueden llevar a la estigmatización de los beneficiarios percibidos. Por ejemplo, en las empresas que utilizan acción afirmativa, los compañeros de trabajo de nuevas contrataciones pueden hacer el supuesto de que el nuevo empleado fue elegido por género o raza en lugar de contar con las calificaciones necesarias. Estos efectos pueden incluso darse en los propios nuevos contratados, quienes pueden tener dudas sobre el hecho de que fueron elegidos por ser los mejores candidatos para el puesto. La investigación también muestra que dar a los compañeros de trabajo información sobre las calificaciones y el desempeño del nuevo empleado elimina estos efectos potencialmente negativos de los programas de acción afirmativa (Heilman et al., 1993; Heilman, Rivero, & Brett, 1991; Heilman, Simon, & Repper, 1987; Kravitz, 2008).

Caja de herramientas OB: Tratar con ser diferente

En cualquier momento de tu carrera, puedes encontrarte en una situación en la que eres diferente a quienes te rodean. A lo mejor eres el único varón en una organización donde la mayoría de tus colegas y directivos son mujeres. A lo mejor eres mayor que todos tus compañeros. ¿Cómo afrontas los retos de ser diferente?

• Invierta en construir relaciones efectivas. Al principio de una relación, las personas se sienten más atraídas por aquellos que son demográficamente similares a ellos. Esto significa que es posible que tus colegas o gerente nunca descubran lo inteligente, divertido o trabajador que eres si tienes interacciones limitadas con ellos. Crear oportunidades para platicar con ellos. Asegúrese de señalar áreas de comunalidad.
• Elige a tu mentor con cuidado. Los mentores pueden ayudarte a dar sentido a la cultura de la organización, darte consejos relacionados con tu carrera y ayudarte a sentir que perteneces. Dicho esto, lo poderoso y conocedor que es tu mentor también importa. Puede que te atraiga más alguien de tu mismo nivel y que sea similar a ti, pero es posible que tengas más que aprender de alguien que tenga más experiencia, conocimiento y poder que tú.
• Investigar recursos de la compañía Muchas empresas ofrecen oportunidades de networking y grupos de interés para mujeres, minorías étnicas y empleados con discapacidad, entre otros. Consulta qué recursos están disponibles a través de tu empresa.
• Conoce tus derechos. Debes saber que el acoso basado en características protegidas como género, raza, edad o discapacidad, así como la discriminación basada en estos rasgos son ilegales en Estados Unidos. Si enfrenta acoso o discriminación, es posible que desee notificar a su gerente o al departamento de recursos humanos de su empresa.

Claves para llevar

Las organizaciones que manejan la diversidad se benefician efectivamente de la diversidad porque logran mayor creatividad, mejor servicio al cliente, mayor satisfacción laboral, precios de acciones más altos y menores gastos de litigio. Al mismo tiempo, administrar una fuerza laboral diversa es un desafío por varias razones clave. Los empleados tienen más probabilidades de asociarse con aquellos que son similares a ellos al principio de una relación, la distribución de los rasgos demográficos podría crear fallas dentro de un grupo, y los estereotipos pueden actuar como barreras para el avance y el trato justo de los empleados. Los rasgos demográficos como el género, la raza, la edad, la religión, las discapacidades y la orientación sexual enfrentan desafíos únicos. Las organizaciones pueden manejar la diversidad demográfica de manera más efectiva construyendo una cultura de respeto, haciendo que los gerentes rindan cuentas de la diversidad, creando programas de capacitación en diversidad, revisando las prácticas de reclutamiento y, bajo algunas condiciones, utilizando programas de acción afirmativa.

Ejercicios

1. ¿Qué significa para una empresa gestionar la diversidad de manera efectiva? ¿Cómo sabrías si una empresa está haciendo un buen trabajo manejando la diversidad?
2. ¿Cuáles son los beneficios de una gestión eficaz de la diversidad?
3. ¿Cómo pueden las organizaciones lidiar con el fenómeno de la “similaridad y atracción”? Si no se controla, ¿cuáles son los problemas que esta tendencia puede ocasionar?
4. ¿Cuál es la brecha de ganancias? ¿A quién afecta? ¿Cuáles son las razones detrás de la brecha de ganancias?
5. ¿Cree que las leyes y regulaciones logran eliminar la discriminación en el lugar de trabajo? ¿Por qué o por qué no?

Referencias

2007 100 Mejores empresas. (2007). Recuperado el 4 de noviembre de 2008, del sitio Web Madre Trabajadora: http://www.workingmother.com/?service=vpage/859.

Allers, K. L. (2005). ¿No será grandioso cuando no necesitamos listas de diversidad? Fortuna, 152 (4), 101.

Avery, D. R. (2003). Reacciones a la diversidad en la publicidad de reclutamiento: ¿Las diferencias son blanco y negro? Revista de Psicología Aplicada, 88, 672—679.

Avery, D. R., McKay, P. F., & Wilson, D. C. (2007). Involucrar a la fuerza laboral envejecida: La relación entre la similitud de edad percibida, la satisfacción con los compañeros de trabajo y Revista de Psicología Aplicada, 92, 1542—1556.

Avery, D. R., McKay, P. F., & Wilson, D. C. (2008). ¿Cuáles son las probabilidades? Cómo la similitud demográfica afecta la prevalencia de discriminación laboral percibida. Revista de Psicología Aplicada, 93, 235—249.

Avery, D. R., McKay, P. F., Wilson, D. C., & Tonidandel, S. (2007). Asistencia desigual: Las relaciones entre raza, señales de diversidad organizacional y ausentismo. Psicología del Personal, 60, 875—902.

Babcock, L., & Laschever, S. (2003). Las mujeres no preguntan. Princeton, NJ: Prensa de la Universidad de Princeton.

Bazar, E. (2008, 16 de octubre). La oración lleva a disputas laborales. USA Today. Recuperado el 29 de enero de 2009, de http://www.usatoday.com/news/nation/2008-10-15 - Muslim_N.htm.

Beatty, J. E., & Joffe, R. (2006). Una dimensión ignorada de la diversidad: Los efectos profesionales de la enfermedad crónica. Dinámica Organizacional, 35, 182—195.

Bertrand, M., & Mullainathan, S. (2004). ¿Emily y Greg son más empleables que Lakusha y Jamal? Un experimento de campo sobre discriminación en el mercado laboral. American Economic Review, 94, 991—1013.

Bowles, H. R., & Babcock, L., & Lai, L. (2007). Incentivos sociales para las diferencias de género en la propensión a iniciar negociaciones: A veces duele preguntar. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 103, 84—103.

Buró de Estadísticas del Trabajo. (2008). Ganancias semanales habituales. Recuperado el 4 de noviembre de 2008, del sitio Web de la Oficina de Estadísticas del Trabajo: http://www.bls.gov/news.release/wkyeng.nr0.htm.

Button, S. (2001). Esfuerzos organizacionales para afirmar la diversidad sexual: Un examen a nivel cruzado. Revista de Psicología Aplicada, 86, 17—28.

Chatman, J. A., Polzer, J. T., Barsade, S. G., & Neale, M. A. (1998). Ser diferente pero sentirse similar: La influencia de la composición demográfica y la cultura organizacional en los procesos y resultados de trabajo. Ciencia Administrativa Trimestral, 43, 749—780.

Colella, A., & Varma A. (2001). El impacto de la discapacidad subordinada en las relaciones de intercambio líder-miembro. Revista Academia de Gestión, 44, 302—315.

Colquitt, J. A., Noe, R. A., & Jackson, C. L. (2002). Justicia en equipos: antecedentes y consecuencias del clima de justicia procesal. Psicología del Personal, 55, 83—109.

Cropanzano, R., Slaughter, J. E., & Bachiochi, P. D. (2005). Justicia organizacional y reacciones de los demandantes negros ante la acción afirmativa. Revista de Psicología Aplicada, 90, 1168—1184.

Daniels, C. (2003, 21 de julio). Mujeres vs Wal-Mart. Fortuna, 148, 78—82.

Dougherty, C. (2008, 14 de agosto). Los blancos perderán el estatus de mayoría en EU para 2042. Wall Street Journal, p. A3.

Dreher, G. F., & Cox, T. H. (1996). Raza, género y oportunidad: Un estudio del logro de la compensación y el establecimiento de relaciones de mentoría. Revista de Psicología Aplicada, 81, 297—308.

Duehr, E. E., & Bono, J. E. (2006). Hombres, mujeres y directivos: ¿Están cambiando finalmente los estereotipos? Psicología del Personal, 59, 815—846.

Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & Van Engen, M. L. (2003). Boletín Psicológico, 129, 569—591.

Eagly, A. H., Karau S. J., & Makhijani, M. G. (1995). Género y efectividad de los líderes: Un metaanálisis. Boletín Psicológico, 117, 125—145.

Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. (2004). Honeywell International pagará $2.15 millones por discriminación por edad en liquidación EEOC. Recuperado el 7 de noviembre de 2008, del sitio Web de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo: www.eeoc.gov/press/10-4-04a.html.

Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. (2007). Discriminación religiosa. Recuperado el 7 de noviembre de 2008, del sitio Web de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo: www.eeoc.gov/types/religion.html.

Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. (2008). Datos de cargos ADA por deficiencias/bases: resoluciones de factores de mérito. FY 1997—FY 2007. Recuperado el 10 de noviembre de 2008, del sitio Web de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo: www.eeoc.gov/stats/ada-merit.html.

Finkelstein, L. M., Burke, M. J., & Raju, N. S. (1995). Discriminación por edad en contextos de empleo simulados: Un análisis integrador. Revista de Psicología Aplicada, 80, 652—663.

Fisher, A. (2004). Cómo se puede mejorar en la diversidad. Fortuna, 150 (10), 60.

Gerhart, B. (1990). Diferencias de género en los salarios actuales y iniciales: El papel del desempeño, la licenciatura universitaria y el título del puesto. Revisión de Relaciones Industriales y Laborales, 43, 418—434.

Greenhouse, S. (2004, 17 de noviembre). Se resuelve el caso de sesgo Abercrombie & Fitch. New York Times. Recuperado el 29 de enero de 2009, de http://www.nytimes.com/2004/11/17/national/17settle.html.

Harrison, D. A., Kravitz D. A., Mayer, D. M., Leslie, L. M., & Lev-Arey D. (2006). Comprender las actitudes hacia los programas de acción afirmativa en el empleo: Resumen en metaanálisis de 35 años de investigación. Revista de Psicología Aplicada, 91, 1013—1036.

Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J. H., & Florey, A. T. (2002). Tiempo, equipos y desempeño de tareas: Efectos cambiantes de la diversidad de nivel superficial y profundo en el funcionamiento del grupo. Revista Academia de Gestión, 45, 1029—1045.

Heilman, M. E., & Haynes, M. C. (2005). No hay crédito a donde se debe el crédito: Racionalización atribucional del éxito femenino en equipos masculino-femeninos. Revista de Psicología Aplicada, 90, 905—916.

Heilman, M. E., Kaplow, S. R., Amato, M. A., & Stathatos, P. (1993). Cuando la similitud es un pasivo: Efectos de la selección preferencial basada en el sexo en las reacciones a otros de sexo similar y de sexo diferente. Revista de Psicología Aplicada, 78, 917—927.

Heilman, M. E., Rivero, C. J., & Brett, J. F. (1991). Bordeando el tema de competencia: Efectos de la selección preferencial basada en el sexo en las elecciones de tareas de mujeres y hombres. Revista de Psicología Aplicada, 76, 99—105.

Heilman, M. E., Simon, M. C., & Repper, D. P. (1987). ¿Favorecido internacionalmente, perjudicado involuntariamente? Impacto de la selección preferencial basada en el sexo en las autopercepciones y autoevaluaciones. Revista de Psicología Aplicada, 72, 62—68.

Hellman, C. M. (1997). Satisfacción laboral e intención de irse. Revista de Psicología Social, 137, 677—689.

Campaña de Derechos Humanos. (2008). Trabajar por la igualdad de derechos de gays, lesbianas, bisexuales y transexuales. Recuperado el 7 de noviembre de 2008, del sitio Web de la Campaña de Derechos Humanos: www.hrc.org/issues/workplace/... place_laws.asp.

Hymowitz, C. (2005, 14 de noviembre). La nueva diversidad: En una economía global, ya no se trata de cuántos empleados tienes en este grupo y ese grupo; es mucho más complicado y si lo haces bien, mucho más efectivo. Wall Street Journal, p. R1.

Organización Internacional del Trabajo. (2005). Estadísticas anuales. Ginebra, Suiza: OIT.

Jehn, K. A., Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1999). Por qué las diferencias marcan la diferencia: Un estudio de campo de diversidad, conflicto y desempeño en grupos de trabajo. Ciencia Administrativa Trimestral, 44, 741—763.

Kilduff, M., Angelmar, R., & Mehra, A. (2000). Diversidad de equipo directivo superior y desempeño firme: Examinando el papel de las cogniciones. Ciencia de la Organización, 11, 21—34.

Konrad, A. M., Ritchie, J. E., Lieb, P., & Corrigall, E. (2000). Diferencias sexuales y similitudes en las preferencias de atributos laborales: un metaanálisis. Boletín Psicológico, 126, 593—641.

Kravitz, D. A. (2008). El dilema de la diversidad-validez: Más allá de la selección, el papel de la acción afirmativa. Psicología del Personal, 61, 173—193.

Lovel, J. (2003, 2 de mayo). Demanda por discriminación racial apunta a embotellador de Coca-Cola CCE Crónica de negocios de Atlanta. Recuperado el 29 de enero de 2009, de http://atlanta.bizjournals.com/atlanta/stories/2003/05/05/story1.html.

McKay, P., Avery, D. R., & Morris, M. A. (2008). Diferencias raciales y étnicas medias en el desempeño de ventas de los empleados: El papel moderador del clima de diversidad. Psicología del Personal, 61, 349—374.

McKay, P. F., Avery, D. R., Tonidandel, S., Morris, M. A., Hernandez, M., & Hebl, M. R. (2007). Diferencias raciales en la retención de empleados: ¿Son las percepciones climáticas de diversidad la clave Psicología del Personal, 60, 35—62.

McLeod, P., Lobel, S., & Cox, T. H. (1996). Diversidad étnica y creatividad en pequeños grupos. Investigación en Grupos Pequeños, 27, 248—264.

Mehta, S. N., Chen, C. Y., García, F., & Vella-Zarb, K. (2000). Lo que realmente quieren los empleados minoritarios. Fortuna, 142 (2), 180—184.

Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2008). La relación de edad con diez dimensiones del desempeño laboral. Revista de Psicología Aplicada, 93, 392—423.

Nussenbaum, E. (2003). El reclutador solitario. Negocios 2.0, 4 (9), 132.

Pearsall, M. J., Ellis, A. P. J., & Evans, J. M. (2008). Desbloqueando los efectos de las fallas de género en la creatividad del equipo: ¿La activación es la clave? Revista de Psicología Aplicada, 93, 225—234.

Pelled, L. H., Eisenhardt, K. M., & Xin, K. R. (1999). Explorando la caja negra: Un análisis de la diversidad, conflicto y desempeño de los grupos de trabajo. Ciencia Administrativa Trimestral, 44, 1—28.

Posthuma, R. A., & Campion, M. A. (en prensa). Estereotipos de edad en el lugar de trabajo: estereotipos comunes, moderadores y futuras direcciones de investigación. Revista de Administración.

Price, K. H., Harrison, D. A., & Gavin, J. H. (2006). Retención de insumos en contextos de equipo: composición de miembros, procesos de interacción, estructura de evaluación y holgazanería social. Revista de Psicología Aplicada, 91, 1375—1384.

Ragins, B. R., Singh, R., & Cornwell, J. M. (2007). Hacer visible lo invisible: Miedo y revelación de orientación sexual en el trabajo. Revista de Psicología Aplicada, 92, 1103—1118.

Richard, O. C. (2000). Diversidad racial, estrategia de negocios y desempeño de la empresa: Una visión basada en recursos. Revista Academia de Gestión, 43, 164—177.

Riordan, C. M., & Shore, L. M. (1997). Diversidad demográfica y actitudes de los empleados: Un examen empírico de la demografía relacional dentro de las unidades de trabajo. Revista de Psicología Aplicada, 82, 342—358.

Rynes, S., & Rosen, B. (1995). Una encuesta de campo de factores que afectan la adopción y el éxito percibido de la capacitación en diversidad. Psicología del Personal, 48, 247—270.

Sánchez, J. I., & Brock, P. (1996). Resultados de la discriminación percibida entre empleados hispanos: ¿Es la gestión de la diversidad un lujo o una necesidad? Revista Academia de Gestión, 39, 704—719.

Sawyer, J. E., Houlette, M. A., & Yeagley, E. L. (2006). Rendimiento de decisión y estructura de diversidad: Comparación de líneas de falla en grupos convergentes, transversales y racialmente homogéneos. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 99, 1—15.

Slater, S. F., Weigand, R. A., & Zwirlein, T. J. (2008). El caso de negocio para el compromiso con la diversidad. Horizontes de negocios, 51, 201—209.

Speizer, I. (2004). Diversidad en el menú. Gestión de la fuerza laboral, 83 (12), 41—45.

Stuhlmacher, A. F., & Walters, A. E. (1999). Diferencias de género en el resultado de la negociación: Un metanálisis. Psicología del Personal, 52, 653—677.

Thomas, D. A. (2004). La diversidad como estrategia. Harvard Business Review, 82, 98—108.

Escritores de televisión resuelven demanda por discriminación por edad. (2008, 20 de agosto). Recuperado el 7 de noviembre de 2008, del sitio Web de International Business Times: www.ibtimes.com/articles/2008... on-lawsuit.htm.

Umphress, E. E., Simmons, A. L., Boswell, W. R., & Triana, M. C. (2008). Manejar la discriminación en la selección: La influencia de directivas desde una autoridad y dominio social. Revista de Psicología Aplicada, 93, 982—993.

Los planes de diversidad voluntaria pueden generar riesgo. (2007). Enfoque de RRHH, 84 (6), 2.

Weisul, K. (2004, 28 de enero). La línea de fondo en las mujeres en la parte superior. Business Week Online. Recuperado el 14 de noviembre de 2008, de http://www.businessweek.com/.

Wellner, A. S. (2005). El estuche para piercing Costco le pone una nueva cara al tema de usar atuendos religiosos en el trabajo. Gestión de la fuerza laboral, 84 (6), 76—78.

Blanco, E. (2008, 30 de junio). La edad es como lo hace la edad: Hacer que la brecha generacional funcione para ti. Wall Street Journal, p. B6.

Wright, P., Ferris, S. P., Hiller, J. S., & Kroll, M. (1995). Competitividad a través de la gestión de la diversidad: Efectos en la valoración del precio Revista Academia de Gestión, 30, 272—287.

Yang, J. L. (2006). El empuje de diversidad de Pepsi vale la pena. Fortuna, 154 (5), 15.

---

1. Después de una demanda por discriminación inversa de 3.7 millones de dólares, renuncia el fiscal de distrito de Nueva Orleans. (2007, 31 de octubre). Revista DiversityInc. Recuperado el 18 de noviembre de 2008, de www.diversityinc.com/public/2668.cfm.