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3.2: La perspectiva interaccionista: el papel del ajuste

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Diferenciar entre persona-organización y persona-trabajo.
    2. Comprender la relación entre el ajuste persona-trabajo y los comportamientos laborales.
    3. Comprender la relación entre el ajuste persona-organización y los comportamientos laborales.

    Las diferencias individuales importan en el lugar de trabajo. Los seres humanos aportan su personalidad, habilidades físicas y mentales, y otros rasgos estables para trabajar. Imagina que estás entrevistando a un empleado que es proactivo, creativo y dispuesto a correr riesgos. ¿Esta persona sería un buen candidato laboral? ¿Qué comportamientos esperarías que demostrara esta persona?

    La pregunta planteada anteriormente es engañosa. Si bien los seres humanos aportan sus rasgos al trabajo, cada organización es diferente, y cada trabajo dentro de la organización también es diferente. Según la perspectiva interaccionista, el comportamiento es una función de la persona y de la situación interactuando entre sí. Piénsalo. ¿Hablaría una persona tímida en clase? Si bien una persona tímida puede no tener ganas de hablar, si el individuo está muy interesado en el tema, conoce las respuestas a las preguntas, y se siente cómodo dentro del ambiente del aula, y si el instructor fomenta la participación y la participación es 30% de la calificación del curso, independientemente del nivel de timidez, la persona puede sentirse inclinada a participar. De igual manera, el comportamiento que puede esperar de alguien que sea proactivo, creativo y dispuesto a correr riesgos dependerá de la situación.

    Al contratar empleados, las empresas están interesadas en evaluar al menos dos tipos de ajuste. El ajuste persona-organización se refiere al grado en que los valores, la personalidad, los objetivos y otras características de una persona coinciden con los de la organización. Persona-ajuste laboral es el grado en que la habilidad, el conocimiento, las habilidades y otras características de una persona coinciden con las demandas del trabajo. Por lo tanto, alguien que es proactivo y creativo puede ser ideal para una empresa del sector de alta tecnología que se beneficiaría de individuos que asumen riesgos, pero puede ser una mala opción para una empresa que recompensa el comportamiento rutinario y predecible, como los contadores. Del mismo modo, esta persona puede ser una gran opción para un trabajo como un científico, pero una mala opción para un trabajo de oficina de rutina. El caso de apertura ilustra un método para evaluar persona-organización y persona-trabajo en los solicitantes de empleo.

    Lo primero que muchos reclutadores miran es la persona, el ajuste laboral. Esto no es sorprendente, porque el ajuste persona-trabajo está relacionado con una serie de actitudes laborales positivas como la satisfacción con el ambiente laboral, la identificación con la organización, la satisfacción laboral y comportamientos laborales como el desempeño laboral. A menudo, las empresas también están interesadas en contratar candidatos que encajen en la cultura de la empresa (aquellos con alto ajuste persona-organización). Cuando las personas encajan en su organización, tienden a estar más satisfechas con sus trabajos, más comprometidas con sus empresas y más influyentes en su compañía, y en realidad permanecen más tiempo en su compañía (Anderson, Spataro, & Flynn, 2008; Cable & DeRue, 2002; Caldwell & O' Reilly, 1990; Chatman, 1991; Judge & Cable, 1997; Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005; O'Reilly, Chatman y Caldwell, 1991; Saks & Ashforth, 2002). Un área de controversia es si estas personas se desempeñan mejor. Algunos estudios han encontrado una relación positiva entre el ajuste persona-organización y el desempeño laboral, pero este hallazgo no estuvo presente en todos los estudios, por lo que parece que encajar con la cultura de una empresa solo a veces predice el desempeño laboral (Arthur et al., 2006). También parece que encajar con la cultura de la empresa es más importante para algunas personas que para otras. Por ejemplo, las personas que han trabajado en múltiples empresas tienden a comprender mejor el impacto de la cultura de una empresa y, por lo tanto, prestan más atención a si encajarán con la compañía al tomar sus decisiones (Kristof-Brown, Jansen, & Colbert, 2002). Además, cuando construyen buenas relaciones con sus supervisores y la compañía, ser un inadaptado no parece llevar a la insatisfacción en el trabajo (Erdogan, Kraimer, & Liden 2004).

    Claves para llevar

    Si bien los rasgos de personalidad y otras diferencias individuales son importantes, debemos tener en cuenta que el comportamiento es determinado conjuntamente por la persona y la situación. Ciertas situaciones sacan lo mejor de las personas, y alguien que tiene un bajo desempeño en un trabajo puede convertirse en un empleado estrella en otro trabajo.

    Ejercicios

    1. ¿Cómo puede una empresa evaluar el ajuste persona-trabajo antes de contratar empleados? ¿Cuáles son los métodos que crees que serían útiles?
    2. ¿Cómo puede una empresa determinar el ajuste persona-organización antes de contratar empleados? ¿Qué métodos crees que serían útiles?
    3. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para aumentar el ajuste persona-trabajo y persona-organización después de contratar empleados?

    Referencias

    Anderson, C., Spataro, S. E., & Flynn, F. J. (2008). Personalidad y cultura organizacional como determinantes de influencia. Revista de Psicología Aplicada, 93, 702—710.

    Arthur, W., Bell, S. T., Villado, A. J., & Doverspike, D. (2006). El uso del ajuste persona-organización en la toma de decisiones laborales: Una evaluación de su validez relacionada con criterios. Revista de Psicología Aplicada, 91, 786—801.

    Cable, D. M., & DeRue, D. S. (2002). La validez convergente y discriminante de las percepciones subjetivas de ajuste. Revista de Psicología Aplicada, 87, 875—884.

    Caldwell, D. F., & O'Reilly, C. A. (1990). Medir el ajuste persona-trabajo con un proceso de comparación de perfiles. Revista de Psicología Aplicada, 75, 648—657.

    Chatman, J. A. (1991). Emparejamiento de personas y organizaciones: Selección y socialización en despachos de contabilidad pública. Ciencia Administrativa Trimestral, 36, 459—484.

    Erdogan, B., Kraimer, M. L., & Liden, R. C. (2004). Congruencia de valor laboral y éxito profesional intrínseco. Psicología del Personal, 57, 305—332.

    Juez, T. A., & Cable, D. M. (1997). Personalidad solicitante, cultura organizacional y atracción organizacional. Psicología del Personal, 50, 359—394.

    Kristof-Brown, A. L., Jansen, K. J., & Colbert, A. E. (2002). Un estudio de captura de políticas de los efectos simultáneos del ajuste con empleos, grupos y organizaciones. Revista de Psicología Aplicada, 87, 985—993.

    Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consecuencias del ajuste de las personas en el trabajo: Un metaanálisis de persona-trabajo, persona-organización, persona-grupo y persona-supervisor. Psicología del Personal, 58, 281—342.

    O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). Personas y cultura organizacional: Un enfoque de comparación de perfiles para evaluar el ajuste persona-organización. Revista Academia de Gestión, 34, 487—516.

    Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (2002). ¿La búsqueda de empleo está relacionada con la calidad del empleo? Todo depende del ajuste. Revista de Psicología Aplicada, 87, 646—654.


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