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3.3: Diferencias individuales: valores y personalidad

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Entender qué son los valores.
    2. Describir el vínculo entre los valores y el comportamiento individual.
    3. Identificar los principales rasgos de personalidad que son relevantes para el comportamiento organizacional.
    4. Explicar el vínculo entre la personalidad, el comportamiento laboral y las actitudes laborales.
    5. Explicar los peligros potenciales de las pruebas de personalidad.

    Valores

    Los valores se refieren a metas de vida estables que tienen las personas, reflejando lo que es más importante para ellas. Los valores se establecen a lo largo de la vida como resultado de las experiencias de vida acumuladas y tienden a ser relativamente estables (Lusk & Oliver, 1974; Rokeach, 1973). Los valores que son importantes para las personas tienden a afectar los tipos de decisiones que toman, cómo perciben su entorno y sus comportamientos reales. Además, es más probable que las personas acepten ofertas de trabajo cuando la empresa posee los valores que les importan (Judge & Bretz, 1992; Ravlin y Meglino, 1987). El logro de valor es una de las razones por las que las personas permanecen en una empresa, y cuando una organización no les ayuda a alcanzar sus valores, es más probable que decidan irse si no están satisfechas con el trabajo en sí (George & Jones, 1996).

    ¿Cuáles son los valores que le importan a la gente? Hay muchas tipologías de valores. Una de las encuestas más establecidas para evaluar los valores individuales es la Rokeach Value Survey (Rokeach, 1973). Esta encuesta enumera 18 valores terminales y 18 instrumentales en orden alfabético. Los valores terminales se refieren a estados finales que las personas desean en la vida, como llevar una vida próspera y un mundo en paz. Los valores instrumentales tratan con puntos de vista sobre modos de conducta aceptables, como ser honesto y ético, y ser ambicioso.

    Según Rokeach, los valores están dispuestos de manera jerárquica. En otras palabras, una manera precisa de evaluar los valores de alguien es pedirle que clasifique los 36 valores en orden de importancia. Al comparar estos valores, las personas desarrollan un sentido de qué valor se puede sacrificar para lograr el otro, y surge la prioridad individual de cada valor.

    Figura 3.2 Elementos de muestra de Rokeach (1973) Encuesta de Valor

    Valores de terminales Valores instrumentales
    Un mundo de belleza
    Una vida emocionante Seguridad
    familiar Armonía
    interior
    Autorespeto
    Mente amplia
    Limpio
    Perdonar
    Imaginativo
    Obediente

    ¿De dónde vienen los valores? Las investigaciones indican que se moldean temprano en la vida y muestran estabilidad a lo largo de la vida. Las experiencias familiares tempranas son influencias importantes sobre los valores dominantes. Las personas que fueron criadas en familias con bajo nivel socioeconómico y aquellos que experimentaron una crianza restrictiva a menudo muestran valores de conformidad cuando son adultos, mientras que aquellos que fueron criados por padres que tenían frío hacia sus hijos probablemente valorarían y desearían seguridad (Kasser, Koestner , & Lekes, 2002).

    Los valores de una generación también cambian y evolucionan en respuesta al contexto histórico en el que crece la generación. La investigación comparando los valores de diferentes generaciones resultó en hallazgos interesantes. Por ejemplo, la Generación X (los nacidos entre mediados de los años sesenta y ochenta) son más individualistas y están interesados en trabajar hacia metas organizacionales siempre y cuando coincidan con sus metas personales. Este grupo, en comparación con los baby boomers (nacidos entre los años 40 y 1960), también es menos probable que vea el trabajo como central de su vida y más propensos a desear un ascenso rápido (Smola & Sutton, 2002).

    Figura\(\PageIndex{3}\): Los valores afectarán las elecciones que tome la gente. Por ejemplo, alguien que tiene una fuerte orientación a la estimulación puede dedicarse a deportes extremos y sentirse atraído por emprendimientos comerciales riesgosos con un alto potencial de recompensa. G B — CCK — 'Gunks' — CC BY-ND 2.0.

    Los valores que tenga una persona afectarán su empleo. Por ejemplo, alguien que tiene una orientación hacia una estimulación fuerte puede practicar deportes extremos y seleccionar una ocupación que implique acción rápida y alto riesgo, como bombero, oficial de policía o médico de emergencia. Alguien que tiene un impulso por el logro puede actuar más fácilmente como empresario. Además, si los individuos quedarán satisfechos en un determinado trabajo puede depender de si el trabajo proporciona una manera de satisfacer sus valores dominantes. Por lo tanto, entender a los empleados en el trabajo requiere comprender las orientaciones de valor de los empleados.

    Personalidad

    La personalidad abarca los sentimientos, pensamientos y patrones de comportamiento relativamente estables que tiene una persona. Nuestra personalidad nos diferencia de otras personas, y comprender la personalidad de alguien nos da pistas sobre cómo es probable que esa persona actúe y se sienta en una variedad de situaciones. Para manejar eficazmente el comportamiento organizacional, es útil comprender las personalidades de los diferentes empleados. Tener este conocimiento también es útil para colocar a las personas en empleos y organizaciones.

    Si la personalidad es estable, ¿significa esto que no cambia? Probablemente recuerdes cómo has cambiado y evolucionado como resultado de tus propias experiencias de vida, la atención que recibiste en la primera infancia, el estilo de crianza al que estuviste expuesto, los éxitos y fracasos que tuviste en la secundaria, y otros eventos de la vida. De hecho, nuestra personalidad cambia a lo largo de largos periodos de tiempo. Por ejemplo, tendemos a ser más dominantes socialmente, más concienzudos (organizados y confiables), y más estables emocionalmente entre los 20 y 40 años, mientras que la apertura a nuevas experiencias puede comenzar a disminuir durante este mismo tiempo (Roberts, Walton, & Viechtbauer, 2006). En otras palabras, a pesar de que tratamos a la personalidad como relativamente estable, se producen cambios. Además, incluso en la infancia, nuestra personalidad da forma a quienes somos y tiene consecuencias duraderas para nosotros. Por ejemplo, los estudios muestran que parte de nuestro éxito profesional y la satisfacción laboral más adelante en la vida pueden explicarse por nuestra personalidad infantil (Judge & Higgins, 1999; Staw, Bell, & Clausen, 1986).

    ¿Nuestro comportamiento en las organizaciones depende de nuestra personalidad? Hasta cierto punto, sí, y hasta cierto punto, no. Si bien discutiremos los efectos de la personalidad para el comportamiento de los empleados, debe recordar que las relaciones que describimos son correlaciones modestas. Por ejemplo, tener una personalidad sociable y extrovertida puede animar a las personas a buscar amigos y preferir situaciones sociales. Esto no quiere decir que su personalidad afectará de inmediato su comportamiento laboral. En el trabajo, tenemos un trabajo que hacer y un papel que desempeñar. Por lo tanto, nuestro comportamiento puede verse más fuertemente afectado por lo que se espera de nosotros, a diferencia de cómo queremos comportarnos. Cuando las personas tienen mucha libertad en el trabajo, su personalidad se convertirá en una influencia más fuerte sobre su comportamiento (Barrick & Mount, 1993).

    Los cinco grandes rasgos de personalidad

    ¿Cuántos rasgos de personalidad hay? ¿Cómo lo sabemos siquiera? En cada idioma, hay muchas palabras que describen la personalidad de una persona. De hecho, en el idioma inglés, se han identificado más de 15 mil palabras que describen la personalidad. Cuando los investigadores analizaron los términos que describen las características de la personalidad, se dieron cuenta de que había muchas palabras que apuntaban a cada dimensión de la personalidad. Cuando estas palabras fueron agrupadas, parecieron emerger cinco dimensiones que explican mucho de la variación en nuestras personalidades (Goldberg, 1990). Ten en cuenta que estos cinco no son necesariamente los únicos rasgos que existen. Hay otros rasgos específicos que representan dimensiones no capturadas por los Cinco Grandes. Aún así, comprender los cinco rasgos principales nos da un buen comienzo para describir la personalidad. Un resumen de los cinco grandes rasgos se presenta en la Figura 3.4 “Big Five Personality Rasgos”.

    Figura 3.4 Los Cinco Grandes Rasgos de Personalidad

    Rasgo Descripción
    O

    Penness

    Ser curioso, original, intelectual, creativo y abierto a nuevas ideas.
    C

    escrupulosidad

    Ser organizado, sistemático, puntual, orientado al logro y confiable.
    E

    xtraversión

    Ser extrovertido, hablador, sociable y disfrutar de situaciones sociales.
    A

    avaricia

    Ser afable, tolerante, sensible, confiado, amable y cálido.
    N

    euroticismo

    Estar ansioso, irritable, temperamental y malhumorado.

    La apertura es el grado en que una persona es curiosa, original, intelectual, creativa y abierta a nuevas ideas. Las personas altas en apertura parecen prosperar en situaciones que requieren ser flexibles y aprender cosas nuevas. Están altamente motivados para aprender nuevas habilidades, y les va bien en entornos de entrenamiento (Barrick & Mount, 1991; Lievens et al., 2003). También tienen ventaja cuando entran en una nueva organización. Su mentalidad abierta los lleva a buscar mucha información y retroalimentación sobre cómo les va y a construir relaciones, lo que lleva a un ajuste más rápido al nuevo trabajo (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Cuando se apoyan, tienden a ser creativos (Baer & Oldham, 2006). Las personas abiertas son altamente adaptables al cambio, y a los equipos que experimentan cambios imprevistos en sus tareas les va bien si están poblados con personas de alta apertura (LePine, 2003). En comparación con las personas con poca apertura, también tienen más probabilidades de iniciar su propio negocio (Zhao & Seibert, 2006).

    La conciencia se refiere al grado en que una persona es organizada, sistemática, puntual, orientada al logro y confiable. La conciencia es el único rasgo de personalidad que predice uniformemente qué tan alto será el desempeño de una persona, a través de una variedad de ocupaciones y trabajos (Barrick & Mount, 1991). De hecho, la conciencia es el rasgo más deseado por los reclutadores y da como resultado el mayor éxito en las entrevistas (Dunn et al., 1995; Tay, Ang, & Van Dyne, 2006). Esto no es una sorpresa, porque además de su alto desempeño, las personas concienzudas tienen mayores niveles de motivación para desempeñarse, menores niveles de rotación, menores niveles de ausentismo y mayores niveles de desempeño en seguridad en el trabajo (Judge & Ilies, 2002; Judge, Martocchio, & Thoresen, 1997; Wallace & Chen, 2006; Zimmerman, 2008). La conciencia de uno está relacionada con el éxito profesional y estar satisfecho con la propia carrera a lo largo del tiempo (Judge & Higgins, 1999). Por último, parece que la escrupulosidad es un buen rasgo para tener para los emprendedores. Las personas altamente concienzudas tienen más probabilidades de iniciar su propio negocio en comparación con las que no son concienzudas, y sus firmas tienen tasas de supervivencia más largas (Certo y Certo, 2005; Zhao & Seibert, 2006).

    La extraversión es el grado en que una persona es extrovertida, habladora y sociable, y disfruta estar en situaciones sociales. Uno de los hallazgos establecidos es que tienden a ser efectivos en trabajos que involucran ventas (Barrick & Mount, 1991; Vinchur et al., 1998). Además, tienden a ser efectivos como directivos y demuestran comportamientos inspiradores de liderazgo (Bauer et al., 2006; Bono & Judge, 2004). A los extravertidos les va bien en situaciones sociales, y como resultado tienden a ser efectivos en las entrevistas de trabajo. Parte de su éxito proviene de cómo se preparan para la entrevista de trabajo, ya que es probable que utilicen su red social (Caldwell & Burger, 1998; Tay, Ang, & Van Dyne, 2006). Los extravertidos tienen un tiempo más fácil que los introvertidos a la hora de adaptarse a un nuevo trabajo. Buscan activamente información y retroalimentación, y construyen relaciones efectivas, lo que ayuda con su ajuste (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Curiosamente, también se encuentra que los extravertidos son más felices en el trabajo, lo que puede deberse a las relaciones que construyen con las personas que los rodean y su relativa facilidad para adaptarse a un nuevo trabajo (Judge et al., 2002). Sin embargo, no necesariamente se desempeñan bien en todos los trabajos, y los trabajos que los privan de interacción social pueden ser poco adecuados. Además, no son necesariamente empleados modelo. Por ejemplo, tienden a tener niveles más altos de ausentismo en el trabajo, potencialmente porque pueden faltar al trabajo para pasar el rato o atender las necesidades de sus amigos (Judge, Martocchio, & Thoresen, 1997).

    Figura\(\PageIndex{5}\): Los estudios muestran que existe una relación entre ser extravertido y efectividad como vendedor. agente inmobiliario — CC BY 2.0.

    La amabilidad es el grado en que una persona es amable, tolerante, sensible, confiada, amable y cálida. En otras palabras, las personas que son altas en amabilidad son personas simpáticas que se llevan bien con los demás. No es sorprendente que las personas agradables ayuden a otros en el trabajo de manera consistente, y este comportamiento de ayuda no depende de estar de buen humor (Ilies, Scott, & Judge, 2006). También es menos probable que tomen represalias cuando otras personas los tratan injustamente (Skarlicki, Folger, & Tesluk, 1999). Esto puede reflejar su capacidad de mostrar empatía y dar a las personas el beneficio de la duda. Las personas agradables pueden ser una valiosa adición a sus equipos y pueden ser líderes efectivos porque crean un ambiente justo cuando están en posiciones de liderazgo (Mayer et al., 2007). En el otro extremo del espectro, las personas bajas en amabilidad tienen menos probabilidades de mostrar estos comportamientos positivos. Además, se demuestra que las personas que no son agradables renuncian a sus trabajos inesperadamente, tal vez en respuesta a un conflicto que involucran con un jefe o un compañero (Zimmerman, 2008). Si las personas agradables son tan amables, ¿significa esto que solo debemos buscar personas agradables a la hora de contratar? Algunos trabajos en realidad pueden ser más adecuados para alguien con un bajo nivel de amabilidad. Piénsalo: Al contratar a un abogado, ¿ preferirías una persona amable y gentil, o un pitbull? Además, la alta amabilidad tiene una desventaja: las personas agradables tienen menos probabilidades de participar en una comunicación constructiva y orientada al cambio (LePine & Van Dyne, 2001). No estar de acuerdo con el status quo puede crear conflicto y las personas agradables probablemente evitarán crear tal conflicto, perdiendo una oportunidad de cambio constructivo.

    ¿Con qué precisión puedes describir tus cinco factores de personalidad grandes?

    Vaya a http://www.outofservice.com/bigfive/ para ver cómo puntúa en estos factores.

    El neuroticismo se refiere al grado en que una persona está ansiosa, irritable, agresiva, temperamental y malhumorada. Estas personas tienen tendencia a tener problemas de ajuste emocional y experimentan estrés y depresión de manera habitual. Las personas muy altas en neuroticismo experimentan una serie de problemas en el trabajo. Por ejemplo, es menos probable que sean alguien a quien la gente acuda por consejo y amistad (Klein et al., 2004). En otras palabras, pueden experimentar dificultades de relación. Suelen ser infelices en sus trabajos y reportan altas intenciones de irse, pero en realidad no necesariamente dejan sus trabajos (Judge, Heller, & Mount, 2002; Zimmerman, 2008). Ser alto en neuroticismo parece ser perjudicial para la carrera de uno, ya que tienen menores niveles de éxito profesional (medidos con los ingresos y la situación ocupacional alcanzados en la propia carrera). Por último, si logran empleos directivos, tienden a crear un clima injusto en el trabajo (Mayer et al., 2007).

    Indicador de tipo Myers-Briggs

    Aparte de los rasgos de personalidad de los Cinco Grandes, quizás la evaluación de personalidad más conocida y más utilizada es el Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI). A diferencia de los Cinco Grandes, que evalúa rasgos, MBTI mide tipos. Las evaluaciones de los Cinco Grandes no clasifican a las personas como neuróticas ni extravertidas: Todo es cuestión de grados. MBTI en cambio, clasifica a las personas como uno de los 16 tipos (Carlyn, 1977; Myers, 1962). En MBTI, las personas se agrupan utilizando cuatro dimensiones. A partir de cómo se clasifica a una persona en estas cuatro dimensiones, es posible hablar de 16 tipos de personalidad únicos, como ESTJ e ISTP.

    MBTI fue desarrollado en 1943 por un equipo madre-hija, Isabel Myers y Katherine Cook Briggs. Su objetivo en ese momento era ayudar a los veteranos de la Segunda Guerra Mundial a identificar la ocupación que se adaptara a sus personalidades. Desde entonces, el MBTI se ha vuelto inmensamente popular, y según una estimación, alrededor de 2.5 millones de personas realizan la prueba anualmente. La encuesta es criticada porque se basa en tipos en lugar de rasgos, pero las organizaciones que utilizan la encuesta la encuentran muy útil para fines de capacitación y formación de equipos. Más de 80 de las empresas de Fortune 100 utilizaron las pruebas de Myers-Briggs de alguna forma. Una característica distintiva de esta prueba es que está diseñada explícitamente para el aprendizaje, no para fines de selección de empleados. De hecho, la Fundación Myers & Briggs tiene pautas estrictas contra el uso de la prueba para la selección de empleados. En cambio, la prueba se utiliza para proporcionar entendimiento mutuo dentro del equipo y para obtener una mejor comprensión de los estilos de trabajo de los miembros del equipo (Leonard & Straus, 1997; Shuit, 2003).

    Figura 3.6 Resumen de los tipos de MBTI

    Dimensión Explicación
    EI Extraversión: Aquellos que derivan su energía de otras personas y objetos. Introversión: Aquellos que derivan su energía desde el interior.
    SN Sensación: Aquellos que confían en sus cinco sentidos para percibir el entorno externo. Intuición: Aquellos que confían en su intuición y huches para percibir el entorno externo.
    TF Pensamiento: Aquellos que utilizan su lógica para llegar a soluciones. Sentimiento: Aquellos que utilizan sus valores e ideas sobre lo que está bien y lo incorrecto para llegar a soluciones.
    JP Juicio: Aquellos que son organizados, sistemáticos, y quisieran tener claridad y cierre. Percepción: Aquellos que son curiosos, de mente abierta, y prefieren tener cierta ambigüedad.

    Afectividad positiva y negativa

    Es posible que hayas notado que el comportamiento también es función de los estados de ánimo. Cuando las personas están de buen humor, pueden ser más cooperativas, sonreír más y actuar amigablemente. Cuando estas mismas personas están de mal humor, pueden tener tendencia a ser exigentes, irritables y menos tolerantes con diferentes opiniones. Sin embargo, algunas personas parecen estar de buen humor la mayor parte del tiempo, y otras parecen estar de mal humor la mayor parte del tiempo independientemente de lo que realmente esté sucediendo en sus vidas. Esta distinción se manifiesta por rasgos de afectividad positiva y negativa. Las personas afectivas positivas experimentan estados de ánimo positivos con mayor frecuencia, mientras que las personas afectivas negativas experimentan estados de ánimo negativos con mayor frecuencia. Las personas afectivas negativas se enfocan en el “vaso medio vacío” y experimentan más ansiedad y nerviosismo (Watson & Clark, 1984). Las personas afectivas positivas tienden a ser más felices en el trabajo (Ilies & Judge, 2003), y su felicidad se extiende al resto del ambiente laboral. Como es de esperar, este rasgo de personalidad marca el tono en el ambiente de trabajo. Cuando un equipo comprende en su mayoría personas afectivas negativas, tienden a haber menos instancias de ayuda y cooperación. Los equipos dominados por personas afectivas positivas experimentan menores niveles de absentismo (George, 1989). Cuando las personas con mucho poder también tienen una alta afectividad positiva, el ambiente de trabajo se ve afectado de manera positiva y puede conducir a mayores niveles de cooperación y encontrar soluciones mutuamente aceptables a los problemas (Anderson & Thompson, 2004).

    OB Toolbox: ¡Ayuda, trabajo con una persona negativa!

    Los empleados que tienen altos niveles de neuroticismo o altos niveles de afectividad negativa pueden actuar excesivamente negativos en el trabajo, criticar a los demás, quejarse de cosas triviales o crear un ambiente laboral negativo general. Aquí hay algunos consejos sobre cómo trabajar con ellos de manera efectiva.

    • Entiende que es poco probable que cambies la personalidad de otra persona. La personalidad es relativamente estable y criticar la personalidad de alguien no traerá cambios. Si el comportamiento es verdaderamente disruptivo, concéntrese en el comportamiento, no en la personalidad.
    • Mantenga una mente abierta. El hecho de que una persona sea constantemente negativa no significa que a veces no tenga razón. Escucha los comentarios que te están dando.
    • Establezca un límite de tiempo. Si estás tratando con alguien que constantemente se queja de las cosas, es posible que quieras limitar estas conversaciones para evitar que consuma tu tiempo en el trabajo.
    • También puedes empoderarlos para que actúen sobre los negativos que mencionan. La próxima vez que un individuo demasiado negativo se queja de algo, pídele a esa persona que piense en formas de cambiar la situación y se ponga en contacto contigo.
    • Pregunte por detalles. Si alguien tiene un tono negativo en general, es posible que desee pedir ejemplos específicos de cuál es el problema.

    Autocontrol

    El autocontrol se refiere a la medida en que una persona es capaz de monitorear sus acciones y apariencia en situaciones sociales. Es decir, las personas que son monitores sociales son camaleones sociales que entienden lo que demanda la situación y actúan en consecuencia, mientras que los monitores sociales bajos tienden a actuar como se sienten (Snyder, 1974; Snyder, 1987). Los altos monitores sociales son sensibles a los tipos de comportamientos que el entorno social espera de ellos. Su mayor capacidad para modificar su comportamiento de acuerdo con las demandas de la situación y para gestionar sus impresiones de manera efectiva es una gran ventaja para ellos (Turnley & Bolino, 2001). En general, tienden a tener más éxito en sus carreras. Es más probable que obtengan promociones cruzadas entre empresas, e incluso cuando se quedan con una compañía, es más probable que avancen (Day & Schleicher; Kilduff & Day, 1994). Los monitores sociales también se convierten en la persona de “ir a” en su compañía y disfrutan de posiciones centrales en sus redes sociales (Mehra, Kilduff, & Brass, 2001). Están calificados como de mayor desempeño, y emergen como líderes (Day et al., 2002). Si bien son efectivos para influir en otras personas y hacer las cosas manejando sus impresiones, este rasgo de personalidad tiene algunos desafíos que deben abordarse. Primero, al evaluar el desempeño de otros empleados, tienden a ser menos precisos. Parece que mientras intentan manejar sus impresiones, pueden evitar dar retroalimentación precisa a sus subordinados para evitar confrontaciones (Jawahar, 2001). Esta tendencia puede crear problemas para ellos si son directivos. Segundo, los monitores sociales altos tienden a experimentar mayores niveles de estrés, probablemente causado por comportarse de maneras que entran en conflicto con sus verdaderos sentimientos. En situaciones que exigen emociones positivas, pueden actuar felices aunque no se sientan felices, lo que les pone una carga emocional. Por último, los monitores sociales altos tienden a estar menos comprometidos con sus empresas. Pueden ver sus trabajos como un escalón para cosas mayores, lo que puede impedirles formar fuertes apegos y lealtad a su empleador actual (Day et al., 2002).

    Personalidad proactiva

    La personalidad proactiva se refiere a la inclinación de una persona a arreglar lo que se percibe como incorrecto, cambiar el status quo y usar la iniciativa para resolver problemas. En lugar de esperar a que se les diga qué hacer, las personas proactivas toman medidas para iniciar un cambio significativo y eliminar los obstáculos que enfrentan en el camino. En general, tener una personalidad proactiva tiene una serie de ventajas para estas personas. Por ejemplo, tienden a tener más éxito en sus búsquedas de empleo (Brown et al., 2006). También tienen más éxito a lo largo de sus carreras, porque utilizan la iniciativa y adquieren una mayor comprensión de la política dentro de la organización (Seibert, 1999; Seibert, Kraimer, & Crant, 2001). Las personas proactivas son activos valiosos para sus empresas porque pueden tener mayores niveles de desempeño (Crant, 1995). Se ajustan rápidamente a sus nuevos trabajos porque entienden mejor el entorno político y a menudo hacen amigos más rápidamente (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Thompson, 2005). Las personas proactivas están ansiosas por aprender y participar en muchas actividades de desarrollo para mejorar sus habilidades (Major, Turner y Fletcher, 2006). A pesar de todo su potencial, bajo algunas circunstancias una personalidad proactiva puede ser un pasivo para un individuo o una organización. Imagínese a una persona que sea proactiva pero que se perciba como demasiado insistente, tratando de cambiar las cosas que otras personas no están dispuestas a dejar ir, o usando su iniciativa para tomar decisiones que no sirvan a los mejores intereses de una empresa. La investigación muestra que el éxito de las personas proactivas depende de su comprensión de los valores fundamentales de una empresa, su capacidad y habilidades para realizar sus trabajos y su capacidad para evaluar correctamente las demandas situacionales (Chan, 2006; Erdogan & Bauer, 2005).

    Autoestima

    La autoestima es el grado en que una persona tiene sentimientos positivos generales sobre sí misma. Las personas con alta autoestima se ven a sí mismas de manera positiva, tienen confianza y se respetan a sí mismas. Por otro lado, las personas con baja autoestima experimentan altos niveles de duda y cuestionan su autoestima. La alta autoestima se relaciona con mayores niveles de satisfacción con el trabajo y mayores niveles de desempeño en el trabajo (Judge & Bono, 2001). Las personas con baja autoestima se sienten atraídas por situaciones en las que serán relativamente invisibles, como las grandes empresas (Turban & Keon, 1993). Manejar a los empleados con baja autoestima puede ser un desafío a veces, ya que los comentarios negativos dados con la intención de mejorar el desempeño pueden verse como un juicio sobre su valía como empleado. Por lo tanto, la gestión efectiva de empleados con una autoestima relativamente baja requiere tacto y proporcionar muchos comentarios positivos al discutir incidentes de desempeño.

    Autoeficacia

    La autoeficacia es la creencia de que uno puede realizar una tarea específica con éxito. La investigación muestra que la creencia de que podemos hacer algo es un buen predictor de si realmente podemos hacerlo. La autoeficacia es diferente de otros rasgos de personalidad en que es específica del trabajo. Es posible que tengas una alta autoeficacia para tener éxito académico, pero baja autoeficacia en relación con tu capacidad para arreglar tu auto. Al mismo tiempo, las personas tienen cierto nivel de autoeficacia generalizada y tienen la creencia de que cualquiera que sea la tarea o afición que aborden, es probable que tengan éxito en ella.

    La investigación muestra que la autoeficacia en el trabajo está relacionada con el desempeño laboral (Bauer et al., 2007; Judge et al., 2007; Stajkovic & Luthans, 1998). Esta relación es probablemente el resultado de que personas con alta autoeficacia se establecen metas más altas para sí mismas y están más comprometidas con estas metas, mientras que las personas con baja autoeficacia tienden a procrastinar (Phillips & Gully, 1997; Steel, 2007; Wofford, Goodwin, & Premack, 1992). La autoeficacia académica es un buen predictor de tu GPA, tanto si persigues en tus estudios, como si abandonas la universidad (Robbins et al., 2004).

    ¿Hay alguna manera de aumentar la autoeficacia de los empleados? Contratar a personas que sean capaces de realizar sus tareas y capacitar a las personas para aumentar su autoeficacia puede ser efectiva. Algunas personas también pueden responder bien al estímulo verbal. Al demostrar que crees que pueden tener éxito y desempeñar efectivamente el papel de animadora, es posible que puedas aumentar la autoeficacia. Dar a las personas oportunidades de poner a prueba sus habilidades para que puedan ver lo que son capaces de hacer (o empoderarlas) también es una buena manera de aumentar la autoeficacia (Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005).

    Caja de herramientas OB: formas de desarrollar su confianza en sí mismo

    Tener alta autoeficacia y autoestima son una gran ayuda para tu carrera. Las personas que tienen una visión general positiva de sí mismas y las que tienen actitudes positivas hacia sus habilidades proyectan un aura de confianza. ¿Cómo se logra una mayor confianza en sí mismo?

    • Tome un autoinventario. ¿Cuáles son las áreas en las que te falta confianza? Entonces abordar conscientemente estas áreas. Participar en programas de capacitación; buscar oportunidades para practicar estas habilidades. Enfrenta tus miedos de frente.
    • Establezca metas manejables. El éxito en metas desafiantes generará confianza en sí mismo, pero no hará que sus metas sean imposibles de alcanzar. Si una tarea parece desalentadora, divídala y establece mini goles.
    • Encuentra un mentor. Un mentor puede señalar áreas que necesitan mejoras, proporcionar comentarios precisos y señalar formas de mejorarse a sí mismo.
    • No te juzgues por tus fracasos. Todos fracasan, y las personas más exitosas tienen más fallas en la vida. En lugar de evaluar tu autoestima por tus fracasos, aprende de los errores y sigue adelante.
    • Hasta que puedas sentirte seguro, asegúrate de actuar con confianza. Actuar con confianza influirá en cómo te tratan los demás, lo que elevará tu nivel de confianza. Presta atención a cómo hablas y te comportas, y actúa como alguien que tiene alta confianza.
    • Saber cuándo hacer caso omiso de los consejos negativos. Si recibes comentarios negativos de alguien que suele ser negativo, intenta ignorarlo. Rodearte de detractores no es bueno para tu autoestima. Esto no significa que debas ignorar todos los comentarios negativos, pero asegúrate de mirar la actitud general de una persona antes de hacer juicios serios basados en esos comentarios.

    Locus de Control

    El locus de control se ocupa del grado en que las personas se sienten responsables de sus propios comportamientos. Los individuos con alto locus de control interno creen que controlan su propio destino y lo que les sucede es su propio hacer, mientras que aquellos con alto locus de control externo sienten que las cosas les pasan por otros gente, suerte, o un ser poderoso. Los internos sienten un mayor control sobre sus propias vidas y por lo tanto actúan de maneras que aumentarán sus posibilidades de éxito. Por ejemplo, toman la iniciativa de iniciar relaciones mentor-protegido. Están más involucrados con sus trabajos. Demuestran mayores niveles de motivación y tienen más experiencias positivas en el trabajo (Ng, Soresen, & Eby, 2006; Reitz & Jewell, 1979; Turban & Dougherty, 1994). Curiosamente, el locus interno también está relacionado con el bienestar subjetivo y la felicidad de uno en la vida, mientras que ser alto en locus externo se relaciona con una mayor tasa de depresión (Benassi, Sweeney, & Dufour, 1988; DeNeve & Cooper, 1998). La conexión entre el locus interno de control y la salud es interesante, pero quizás no sorprendente. De hecho, un estudio mostró que tener locus de control interno a la edad de 10 años se relacionó con una serie de resultados de salud, como la disminución de la obesidad y la presión arterial más adelante en la vida (Gale, Batty, & Deary, 2008). Es posible que los internos asuman más responsabilidad por su salud y adopten hábitos más saludables, mientras que los externos pueden ver menos una conexión entre su forma de vivir y su salud. Los internos prosperan en contextos en los que tienen la capacidad de influir en su propio comportamiento. Los emprendedores exitosos tienden a tener altos niveles de locus interno de control (Certo & Certo, 2005).

    Entienda su lugar de control realizando una encuesta en el siguiente sitio web:

    discoveryhealth.queendom.com/... c_short_1.html

    Pruebas de personalidad en la selección de empleados

    La personalidad es un predictor potencialmente importante del comportamiento laboral. Emparejar a las personas con los trabajos importa, porque cuando las personas no encajan con sus trabajos o con la empresa, es más probable que se vayan, lo que le cuesta a las empresas tanto como el salario anual de una persona para reemplazarlas. En las entrevistas de trabajo, las empresas tratan de evaluar la personalidad de un candidato y el potencial de un buen partido, pero las entrevistas sólo son tan buenas como las personas que las realizan. De hecho, los entrevistadores no son particularmente buenos para detectar el mejor rasgo que predice el desempeño: la escrupulosidad (Barrick, Patton, & Haugland,2000). Un método que algunas empresas utilizan para mejorar esta coincidencia y detectar a las personas que son potencialmente buenas candidatas a un trabajo es la prueba de personalidad. Empresas como Kronos y Hogan Assessment Systems realizan pruebas de personalidad previas al empleo. Las empresas que los utilizan creen que estas pruebas mejoran la efectividad de su selección y reducen la rotación. Por ejemplo, Overnight Transportation in Atlanta encontró que el uso de tales pruebas redujo su delincuencia en el trabajo en un 50% — 100% (Emmet, 2004; Gale, 2002).

    Sin embargo, ¿estos métodos son buenas formas de seleccionar empleados? Los expertos aún no han llegado a un acuerdo sobre este tema y el tema es altamente polémico. Algunos expertos creen, a partir de datos, que las pruebas de personalidad predicen el desempeño y otros criterios importantes como la satisfacción laboral. Sin embargo, debemos entender que la forma en que se utiliza un test de personalidad influye en su validez. Imagina completar un test de personalidad en clase. Es posible que sea más probable que lo llene lo más honestamente posible. Entonces, si tu instructor correlaciona tus puntuaciones de personalidad con el desempeño de tu clase, podríamos decir que la correlación es significativa. En la selección de empleados, un factor que complica es que las personas que completan la encuesta no tienen un fuerte incentivo para ser honestas. De hecho, tienen un mayor incentivo para adivinar qué requiere el trabajo y responder a las preguntas para que coincidan con lo que piensan que busca la empresa. En consecuencia, los rankings de los candidatos que realizan la prueba pueden verse afectados por su capacidad de fingir. Algunos expertos consideran que esto es un problema grave (Morgeson et al., 2007; Morgeson et al., 2007). Otros señalan que incluso con fingir, las pruebas siguen siendo válidas—los puntajes siguen relacionados con el desempeño laboral (Barrick & Mount, 1996; Ones et al., 2007; Ones, Viswesvaran, & Reiss, 1996; Tell & Christiansen, 2007). Incluso es posible que la capacidad de fingir esté relacionada con un rasgo de personalidad que aumenta el éxito en el trabajo, como el monitoreo social. Este tema plantea posibles dudas sobre si las pruebas de personalidad son la forma más efectiva de medir la personalidad de los candidatos.

    Los puntajes no sólo se distorsionan debido a que algunos candidatos fingen mejor que otros. ¿Conocemos siquiera nuestra propia personalidad? ¿Somos la mejor persona para hacer esta pregunta? La forma en que supervisores, compañeros de trabajo y clientes ven nuestra personalidad importa más que cómo nos vemos a nosotros mismos. Por lo tanto, el uso de medidas de autorreporte de desempeño puede no ser la mejor manera de medir la personalidad de alguien (Mount, Barrick, & Strauss, 1994). Todos tenemos áreas ciegas. También podemos dar respuestas “aspiracionales”. Si te preguntan si eres honesto, puedes pensar: “Sí, siempre tengo la intención de ser honesto”. Esta respuesta no dice nada sobre tu nivel real de honestidad.

    Hay otro problema con el uso de estas pruebas: ¿Qué tan bueno es un predictor de rendimiento la personalidad de todos modos? Basado en investigaciones, no particularmente fuertes. Según una estimación, la personalidad solo explica alrededor del 10% — 15% de la variación en el desempeño laboral. Nuestro desempeño en el trabajo depende de tantos factores, y la personalidad no parece ser el factor clave para el desempeño. De hecho, la capacidad cognitiva (tu inteligencia mental general) es una influencia mucho más poderosa en el desempeño laboral, y en lugar de las pruebas de personalidad, las pruebas de capacidad cognitiva pueden hacer un mejor trabajo al predecir quiénes serán los buenos ejecutantes. La personalidad es un mejor predictor de la satisfacción laboral y otras actitudes, pero evaluar a las personas bajo el supuesto de que pueden ser infelices en el trabajo es un argumento desafiante para hacer en el contexto de la selección de empleados.

    En cualquier caso, si decides utilizar estas pruebas para la selección, debes estar al tanto de sus limitaciones. Depender únicamente de pruebas de personalidad para la selección de un empleado es una mala idea, pero si se utilizan junto con otras pruebas como pruebas de habilidades cognitivas, se pueden tomar mejores decisiones. La empresa debe asegurarse de que la prueba se ajuste al trabajo y en realidad predice el desempeño. Este proceso se llama validar la prueba. Antes de dar la prueba a los aspirantes, la empresa podría dársela a los empleados existentes para conocer los rasgos que son más importantes para el éxito en la empresa y el trabajo en particular. Entonces, en el contexto de selección, la empresa puede prestar especial atención a esos rasgos. La empresa también debe asegurarse de que la prueba no discrimine a las personas por motivos de sexo, raza, edad, discapacidad y otras características legalmente protegidas. Rent-A-Center experimentó dificultades legales cuando se encontró que la prueba que usaron era una violación de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA). El test que utilizaron para la selección, el Inventario Multifásico de Personalidad de Minnesota, fue desarrollado para diagnosticar enfermedades mentales graves e incluyó elementos como “Veo cosas o gente a mi alrededor otros no ven”. En efecto, la prueba sirvió para el propósito de una evaluación clínica y fue discriminar a personas con enfermedades mentales, la cual es una categoría protegida bajo ADA (Heller, 2005).

    Claves para llevar

    Los valores y los rasgos de personalidad son dos dimensiones en las que las personas difieren. Los valores son metas de vida estables. Al buscar empleo, es más probable que los empleados acepten un trabajo que brinde oportunidades de logro de valor, y es más probable que permanezcan en situaciones que satisfagan sus valores. La personalidad comprende los sentimientos, pensamientos y patrones de comportamiento estables que tienen las personas. Los Cinco Grandes rasgos de personalidad (apertura, escrupulosidad, extraversión, amabilidad y neuroticismo) son rasgos importantes que parecen ser estables y pueden generalizarse a otras culturas. Otros rasgos importantes para el comportamiento laboral son la autoeficacia, la autoestima, el monitoreo social, la personalidad proactiva, la afectividad positiva y negativa y el locus de control. Es importante recordar que el comportamiento de una persona depende de la coincidencia entre la persona y la situación. Si bien la personalidad es una fuerte influencia en las actitudes laborales, su relación con el desempeño laboral es más débil. Algunas empresas utilizan pruebas de personalidad para descartar candidatos. Este método tiene ciertas limitaciones, y se aconseja a las empresas que utilizan pruebas de personalidad que validen sus pruebas y las utilicen como complemento de otras técnicas que tengan mayor validez.

    Ejercicios

    1. Piense en los rasgos de personalidad que se tratan en esta sección. ¿Se te ocurren trabajos u ocupaciones que parecen particularmente adecuadas a cada rasgo? ¿Qué rasgos serían universalmente deseables en todos los trabajos?
    2. ¿Cuáles son los desafíos únicos de administrar empleados que tienen baja autoeficacia y baja autoestima? ¿Cómo lidiaría con esta situación?
    3. ¿Cuáles son algunos métodos que las empresas pueden utilizar para evaluar la personalidad de los empleados?
    4. ¿Alguna vez has tenido un trabajo donde tu personalidad no coincidía con las demandas del puesto? ¿Cómo reaccionó ante esta situación? ¿Cómo se vieron afectadas tus actitudes y comportamientos?
    5. ¿Se te ocurre alguna limitación para desarrollar un perfil de “ empleado ideal” y buscar empleados que se ajusten a ese perfil mientras contratan?

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