4.3: Comportamientos de trabajo

Objetivos de aprendizaje

1. Definir desempeño laboral, ciudadanía organizacional, ausentismo y rotación.
2. Explicar los factores asociados a cada tipo de comportamiento laboral.

Uno de los objetivos importantes del campo del comportamiento organizacional es entender por qué las personas se comportan de la manera en que lo hacen. ¿A qué comportamientos nos referimos aquí? Nos centraremos en cuatro comportamientos clave de trabajo: desempeño laboral, comportamientos de ciudadanía organizacional, ausentismo y rotación de personal. Estos no son los únicos comportamientos que preocupan a OB, pero comprender lo que se entiende por estos términos y comprender las principales influencias sobre cada tipo de comportamiento le dará más claridad sobre el análisis de los comportamientos de los demás en el lugar de trabajo. Resumimos los principales hallazgos de investigación sobre las causas de cada tipo de comportamiento en la siguiente figura.

Figura 4.4

Desempeño Laboral	Ciudadanía	Absentismo	Volumen de negocios
Habilidades mentales generales	Cómo nos tratan en el trabajo	Problemas de salud	Mal rendimiento
Howe somos tratados en el trabajo	Personalidad	Problemas de equilibrio entre el trabajo y la vida	Actitudes positivas de trabajo (-)
Estrés (-)	Actitudes positivas de trabajo	Actitudes positivas de trabajo (-)	Estrés
Actitudes positivas de trabajo	Edad del empleado	Edad del empleado (-)	Personalidad
Personalidad			Edad y tenencia del empleado (-)

Resumen de los factores que tienen la mayor influencia sobre los comportamientos laborales. Nota: Las relaciones negativas se indican con (—).

Desempeño Laboral

El desempeño laboral, o desempeño dentro del rol, se refiere al nivel de desempeño en los factores incluidos en la descripción del puesto. Para cada puesto, el contenido del desempeño laboral puede diferir. Las medidas del desempeño laboral incluyen la calidad y cantidad del trabajo realizado por el empleado, la precisión y rapidez con la que se realiza el trabajo y la efectividad general de la persona que realiza el trabajo. En muchas empresas, el desempeño laboral determina si una persona es promovida, recompensada con aumentos salariales, se le dan responsabilidades adicionales o se le despide del trabajo. Por lo tanto, el desempeño laboral es rastreado y observado en muchas organizaciones y es uno de los principales resultados estudiados en el campo del comportamiento organizacional.

¿Cuáles son los principales predictores del desempeño laboral?

¿En qué condiciones se desempeña bien la gente y cuáles son las características del alto desempeño? Estas preguntas recibieron mucha atención de investigación. Parece que la influencia más poderosa sobre nuestro desempeño laboral es nuestra capacidad mental general, o habilidades cognitivas. Nuestras habilidades de razonamiento, habilidades verbales y numéricas, habilidades analíticas y nivel de inteligencia general parecen ser importantes en la mayoría de las situaciones. Parece que la habilidad mental general comienza a influenciarnos temprano en la vida; está fuertemente correlacionada con medidas de éxito académico (Kuncel, Hezlett, & Ones, 2004). A medida que crecemos y maduramos, la capacidad cognitiva también se correlaciona con diferentes medidas del desempeño laboral (Bertua, Anderson, & Salgado, 2005; Kuncel, Hezlett, & Ones, 2004; Salgado et al., 2003; Schmidt & Hunter, 2004; Vinchur et al., 1998). La habilidad mental general es importante para el desempeño laboral en diferentes entornos, pero también hay variación. En trabajos con alta complejidad, es mucho más crítico tener altas habilidades mentales generales. En trabajos como trabajar en ventas, administración, ingeniería u otras áreas profesionales, esta habilidad es mucho más importante, mientras que para los trabajos que involucran trabajo manual o trabajo de oficina, la importancia de las altas habilidades mentales para el alto rendimiento es más débil (pero aún importante).

La forma en que nos tratan dentro de una organización es otro factor que determina nuestro nivel de desempeño. Cuando sentimos que estamos siendo tratados de manera justa por una empresa, tenemos una buena relación con nuestro gerente, tenemos un gerente que sea solidario y premie el alto desempeño, y confiamos en las personas con las que trabajamos, tendemos a desempeñarnos mejor. ¿Por qué? Parece que cuando nos tratan bien, queremos corresponder. Por lo tanto, cuando nos tratan bien, tratamos bien a la empresa realizando nuestro trabajo de manera más efectiva (Colquitt et al., 2001; Colquitt, Scott, & LePine, 2007; Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996).

Siguiendo la calidad del tratamiento, el estrés que experimentamos determina nuestro nivel de desempeño. Cuando experimentamos altos niveles de estrés, nuestras energías mentales se agotan. En lugar de enfocarnos en la tarea que nos ocupa, comenzamos a concentrarnos en el estresor y nos distraemos tratando de sobrellevarlo. Debido a que nuestra atención y energías se desvían para lidiar con el estrés, nuestro desempeño sufre. Tener ambigüedad de rol y experimentar demandas conflictivas de rol están relacionados con un menor desempeño (Gilboa, 2008). El estrés que nos impide hacer nuestros trabajos no tiene que estar relacionado con nuestras experiencias en el trabajo. Por ejemplo, según una encuesta realizada por Workplace Options, 45% de los encuestados dijo que el estrés financiero afecta el desempeño laboral. Cuando las personas están endeudadas, se preocupan constantemente por los pagos de hipotecas o colegiaturas, o tienen problemas para pagar lo esencial como el gas y los alimentos, su desempeño se verá afectado (Estrés financiero, 2008).

Nuestras actitudes laborales, específicamente la satisfacción laboral, son correlatos moderados del desempeño laboral. Cuando estamos satisfechos con el trabajo, podemos desempeñarnos mejor. Esta relación parece existir en empleos con mayores niveles de complejidad y se debilita en trabajos más simples y menos complicados. Es posible que en trabajos menos complejos, nuestro desempeño dependa más de la maquinaria con la que trabajamos o de las reglas y regulaciones organizativas. En otras palabras, las personas pueden tener menos margen de maniobra para reducir el desempeño en estos trabajos. Además, en algunos trabajos la gente no reduce su desempeño incluso cuando no está satisfecha. Por ejemplo, entre las enfermeras parece haber una correlación débil entre la satisfacción y el desempeño. Incluso cuando no están contentos, las enfermeras ponen un esfuerzo sustancial en su trabajo, probablemente porque sienten la obligación moral de ayudar a sus pacientes (Judge et al., 2001).

Por último, el desempeño laboral tiene una relación modesta con la personalidad, particularmente con la conciencia. Las personas organizadas, confiables, confiables y orientadas al logro parecen superar a otras en diversos contextos (Barrick & Mount, 1991; Dudley et al., 2006; Vinchur et al., 1998).

Comportamientos de ciudadanía organizacional

Si bien el desempeño laboral se refiere al desempeño de los deberes enumerados en la descripción del trabajo, los comportamientos de ciudadanía organizacional implican comportamientos de desempeño que son más discrecionales. Los comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) son comportamientos voluntarios que realizan los empleados para ayudar a otros y beneficiar a la organización. Ayudar a un nuevo compañero de trabajo a comprender cómo funcionan las cosas en su empresa, ofrecerse como voluntario para organizar el picnic de la empresa y brindar sugerencias a la gerencia sobre cómo mejorar los procesos de negocio son algunos ejemplos de comportamientos de ciudadanía. Estos comportamientos contribuyen al buen funcionamiento de los negocios.

¿Cuáles son los principales predictores de las conductas ciudadanas? A diferencia del desempeño, los comportamientos de ciudadanía no dependen tanto de las habilidades propias. El desempeño laboral, en gran medida, depende de nuestras habilidades mentales generales. Cuando se agrega la educación, habilidades, conocimientos y habilidades que se necesitan para desempeñarse bien, el papel de la motivación en el desempeño se vuelve más limitado. En consecuencia, alguien que esté motivado no necesariamente se traducirá en que una persona se desempeñe bien. Para las conductas ciudadanas, el vínculo motivación-comportamiento es más claro. Ayudamos a otros que nos rodean si nos sentimos motivados para hacerlo.

Figura\(\PageIndex{5}\): Los comportamientos de ciudadanía organizacional son acciones voluntarias, como ayudar a un compañero de trabajo. Si bien fuera del ámbito de los deberes laborales, estos comportamientos contribuyen al funcionamiento efectivo de una organización. Pexels.com — dominio público.

Quizás el factor más importante que explica nuestros comportamientos de ciudadanía es cómo somos tratados por las personas que nos rodean. Cuando tenemos una buena relación con nuestro gerente y somos apoyados por el personal directivo, cuando nos tratan de manera justa, cuando estamos apegados a nuestros compañeros, y cuando confiamos en las personas que nos rodean, es más probable que participemos en comportamientos de ciudadanía. Una relación de alta calidad con las personas con las que trabajamos significará que simplemente hacer nuestro trabajo no será suficiente para mantener la relación. En una relación de alta calidad, sentimos la obligación de corresponder y hacer cosas extra para ayudar a quienes nos rodean (Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Colquitt, Scott, & LePine, 2007; Fassina, Jones, & Uggerslev, 2008; Hoffman et al., 2007; Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007; LePine, Erez, & Johnson, 2002; Organ & Ryan, 1995; Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996; Riketta & Van Dick, 2005).

Nuestra personalidad es otra explicación más de por qué realizamos comportamientos de ciudadanía. La personalidad es un predictor modesto del desempeño laboral real pero un predictor mucho mejor de la ciudadanía. Las personas que son concienzudas, agradables y con afectividad positiva tienden a realizar conductas ciudadanas con más frecuencia que otras (Borman et al., 2001; Dalal, 2005; Diefendorff et al., 2002; Organ & Ryan, 1995).

Las actitudes laborales también están moderadamente relacionadas con los comportamientos de ciudadanía. Las personas que son más felices en el trabajo, las que están más comprometidas con sus empresas y las que tienen actitudes positivas generales hacia su situación laboral tienden a realizar comportamientos de ciudadanía con más frecuencia que otras. Cuando las personas son infelices, tienden a desvincularse de sus trabajos y rara vez van más allá del mínimo que se espera de ellos (Dalal, 2005; Diefendorff et al., 2002; Hoffman, 2007; LePine, Erez, & Johnson, 2002; Organ & Ryan, 1995; Riketta, 2002; Riketta & Van Dick, 2005).

Curiosamente, la edad parece estar relacionada con la frecuencia con la que demostramos comportamientos de ciudadanía. Las personas mayores son mejores ciudadanos. Es posible que con la edad, ganemos más experiencias para compartir. Se vuelve más fácil ayudar a los demás porque tenemos más experiencias acumuladas de compañía y vida de las que sacar (Ng & Feldman, 2008).

Absentismo

El ausentismo se refiere a ausencias no programadas del trabajo. El ausentismo es costoso para las empresas por su carácter impredecible. Cuando un empleado tiene una ausencia no programada del trabajo, las empresas luchan por encontrar trabajadores de reemplazo en el último minuto. Esto puede implicar la contratación de trabajadores contingentes, tener otros empleados que trabajen horas extras o luchar para cubrir a un compañero de trabajo ausente. El costo del ausentismo para las organizaciones se estima en 74 mil millones de dólares. Según un estudio de consultoría de recursos humanos de Mercer LLC, el 15% del dinero gastado en nómina está relacionado con el absentismo (Conlin, 2007; Gale, 2003).

¿Qué causa el ausentismo? Primero hay que mirar el tipo de absentismo. Algún absentismo es inevitable y está relacionado con razones de salud. Por ejemplo, razones como el dolor lumbar, las migrañas, los accidentes dentro o fuera del trabajo, o el estrés agudo son razones importantes para el absentismo (Farrell & Stamm, 1988; Martocchio, Harrison, & Berkson, 2000). El ausentismo relacionado con la salud es costoso, pero lidiar con ese absentismo utilizando políticas organizacionales que penalizan el ausentismo es irrazonable e injusto. Un empleado enfermo que se presente en el trabajo infectará a compañeros de trabajo y no será productivo. En cambio, las empresas están encontrando que los programas dirigidos a mantener sanos a los trabajadores son efectivos para hacer frente a este tipo de absentismo. Las empresas que utilizan programas de bienestar que educan a los empleados sobre una nutrición adecuada, les ayudan a hacer ejercicio y recompensarlos por hábitos saludables están relacionadas con el absentismo reducido (Parks & Steelman, 2008).

Figura\(\PageIndex{6}\): El absentismo cuesta a las empresas un estimado de 74 mil millones de dólares anuales. Una razón común para el ausentismo son los problemas de salud. Las empresas que utilizan programas de bienestar dirigidos a la salud de los empleados reducen el absentismo. Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos Distrito de Europa — empleados de USACE reciben protección contra la gripe — CC BY 2.0.

El equilibrio entre el trabajo y la vida es otra razón común de ausencias. Quedarse en casa para cuidar a un niño o familiar enfermo, asistir a la boda de un amigo o familiar, o saltarse el trabajo para estudiar para un examen son razones comunes para ausencias no programadas. Las empresas pueden lidiar con estos dando a los empleados más flexibilidad en las horas de trabajo. Si los empleados pueden manejar su propio tiempo, es menos probable que estén ausentes. Organizaciones como Lahey Clinic Foundation Inc. en Burlington, Massachusetts, encuentran que en lugar de separar la licencia por enfermedad y el tiempo libre remunerado, fusionarlas es efectiva para lidiar con ausencias no programadas. Cuando una empresa tiene “licencia por enfermedad” pero ninguna otra licencia por obligaciones sociales y familiares, los empleados pueden fingir estar enfermos y usar su “licencia por enfermedad”. En cambio, tener una sola política de tiempo libre remunerado permitiría a los trabajadores equilibrar el trabajo y la vida, y permitiría a las empresas evitar ausencias no programadas. Algunas empresas como IBM Corporation se deshicieron por completo de la licencia por enfermedad y en su lugar permiten que los empleados se tomen todo el tiempo que necesiten, siempre y cuando se haga su trabajo (Cole, 2002; Conlin, 2007; Baltes et al., 1999).

En ocasiones, el ausentismo es una forma de retiro del trabajo y puede llevar a la renuncia al puesto de trabajo. Es decir, las malas actitudes laborales conducen al absentismo. Cuando los empleados no están satisfechos con su trabajo o tienen un bajo compromiso organizacional, es probable que estén ausentes con más frecuencia. Es decir, el ausentismo es causado por el deseo de evitar un ambiente de trabajo desagradable además de factores relacionados como problemas en el diseño del trabajo, falta de justicia organizacional, niveles extremos de estrés y relaciones ineficaces con compañeros de trabajo y supervisores. En este caso, la gerencia puede lidiar con el absentismo investigando las causas de la insatisfacción y tratándolas (Farrell & Stamm, 1988; Hackett, 1989; Scott & Taylor, 1985).

¿Existen factores personales que contribuyen al absentismo? La investigación no revela un vínculo consistente entre la personalidad y el ausentismo. Un criterio demográfico que predice el ausentismo es la edad. Curiosamente, y en contra del estereotipo de que el aumento de la edad traería más problemas de salud, las investigaciones muestran que la edad está negativamente relacionada tanto con la frecuencia como con la duración del absentismo. Debido a razones que incluyen una mayor lealtad a su empresa y una ética de trabajo más fuerte, es menos probable que los empleados mayores estén ausentes del trabajo (Martocchio, 1989; Ng & Feldman, 2008).

Caja de herramientas OB: Lidiando con compañeros de trabajo

¿Tienes miembros del equipo que llegan crónicamente tarde a las reuniones grupales? ¿Tus compañeros de trabajo te están volviendo loco porque siempre llegan tarde? Aquí hay algunas sugerencias que pueden ayudar.

• Intenta llegar a la causa raíz y descubre qué está haciendo infeliz a tu compañero de trabajo. A menudo, la tardanza es una extensión de la insatisfacción que uno siente hacia el trabajo o tareas en cuestión. Si hay formas en las que puedes resolver estos problemas, como darle más responsabilidad a la persona o escuchar las opiniones de la persona y mostrar más respeto, puedes minimizar la tardanza.
• Asegurarse de que la tardanza no vaya sin consecuencias negativas. No lo ignores, y no te quedes callado. Mencione cuidadosa y constructivamente que la tardanza de una persona ralentiza a todos.
• Haga un esfuerzo para programar reuniones en torno a los horarios de todos. Al programar, enfatice la importancia de que todos estén allí a tiempo y elija una hora en la que todos puedan asistir cómodamente.
• Cuando la gente llegue tarde, asegúrese de pedirles que compensen, como por ejemplo haciendo un trabajo extra. Las consecuencias negativas tienden a desalentar la tardanza futura.
• Poco antes de que comience la reunión, envíen a todos un recordatorio. Sí, estás tratando con adultos y ellos deben mantener sus propios horarios, pero los horarios de algunas personas pueden estar más ocupados que otros, y algunos son mejores para hacer un seguimiento de su tiempo. Los recordatorios pueden asegurar que lleguen a tiempo.
• Recompensa puntualidad. Cuando todos se presenten a tiempo, reconozcan verbalmente el esfuerzo que todos hicieron para estar ahí a tiempo.
• ¡Llega a tiempo tú mismo! Crear una cultura de puntualidad dentro de tu grupo requiere el esfuerzo de todos, incluido el tuyo.

Fuentes: Adaptado de información en DeLonzor, D. (2005, noviembre). Llegando tarde. Revista HR, 50 (11), 109—112; Grainge, Z. (2006, 21 de noviembre). Foco en... tardanza. Personal Hoy, p. 33.

Volumen de negocios

La rotación se refiere a un empleado que abandona una organización. La rotación de empleados tiene consecuencias potencialmente dañinas, como un servicio al cliente deficiente y un bajo desempeño en toda la empresa. Cuando los empleados se van, sus trabajos aún necesitan ser realizados por alguien, por lo que las empresas dedican tiempo a reclutar, contratar y capacitar a nuevos empleados, a la vez que sufren de una menor productividad. Sin embargo, no todo el volumen de negocios es malo. La rotación es particularmente un problema cuando los empleados de alto rendimiento se van, mientras que la rotación de un desempeño deficiente puede dar a la empresa la oportunidad de mejorar la productividad y la moral.

Figura\(\PageIndex{7}\): Los empleados renunciaron a sus empleos por muchas razones, incluyendo su nivel de desempeño, insatisfacción laboral, personalidad, edad y cuánto tiempo llevan con la empresa. Independientemente del motivo, la rotación de empleados de alto rendimiento afecta el desempeño de la empresa y el servicio al cliente. Jodi Green — se busca ayuda — CC BY-NC-ND 2.0.

¿Por qué se van los empleados? El nivel de desempeño de un empleado es una razón importante. Las personas que se desempeñan mal tienen en realidad más probabilidades de irse. Estas personas pueden ser despedidas o animadas a renunciar, o pueden renunciar por miedo a ser despedidas. Si una empresa tiene sistemas de pago por desempeño, los malos resultados encontrarán que no están ganando mucho, debido a su desempeño deficiente. Esta discrepancia salarial da a los pobres artistas un incentivo extra para irse. Por otro lado, instituir un sistema de pago por desempeño no significa que el alto desempeño siempre se quede con una empresa. Tenga en cuenta que a los altos intérpretes les puede resultar más fácil encontrar trabajos alternativos, por lo que cuando no están contentos, pueden darse el lujo de dejar sus trabajos voluntariamente (Williams & Livingstone, 1994).

Las actitudes laborales suelen ser el principal culpable de por qué la gente se va. Cuando los trabajadores no están contentos en el trabajo, y cuando no están apegados a sus empresas, es más probable que se vayan. Amar las cosas que hacen, estar contentos con las oportunidades de avance dentro de la empresa y estar feliz con la paga son todos los aspectos de las actitudes laborales relacionadas con la rotación. Por supuesto, el vínculo entre las actitudes laborales y la rotación no es directo. Cuando los empleados no están contentos, pueden tener la intención de irse y pueden comenzar a buscar trabajo, pero su capacidad para irse realmente dependerá de muchos factores como su empleabilidad y la condición del mercado laboral. Por ello, cuando el desempleo nacional y regional es alto, muchas personas infelices seguirán trabajando para su empresa actual. Cuando a la economía le va bien, la gente comenzará a trasladarse a otras empresas en respuesta a ser infelices. Muchas empresas hacen un esfuerzo por mantener contentos a los empleados debido a la comprensión de la conexión entre la felicidad de los empleados y la rotación de los empleados. Como se ilustra en el caso de apertura, en el SAS Institute, los empleados disfrutan de comodidades como una piscina, cuidado infantil en el trabajo y una semana laboral de 35 horas. La facturación de la compañía ronda el 4% — 5%. Este porcentaje es un marcado contraste con el promedio de la industria, que se encuentra en el rango de 12% — 20% (Carsten & Spector, 1987; Cohen, 1991; Cohen, 1993; Cohen, 1993; Cohen & Hudecek, 1993; Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Hom et al., 1992; Karlgaard, 2005; Meyer et al., 2002; Steel & Ovalle, 1984; Tell & Meyer, 1993).

Las personas son más propensas a dejar sus trabajos si también experimentan estrés en el trabajo. Factores estresantes como el conflicto de roles y la ambigüedad de roles drenan energía y motivan a las personas a buscar alternativas. Por ejemplo, los empleados del centro de llamadas experimentan mucho estrés en forma de malos tratos por parte de los clientes, largas horas de trabajo y monitoreo constante de cada una de sus acciones. Empresas como EchoStar Corporation se dan cuenta de que un método para retener efectivamente a sus mejores empleados es dar a los empleados oportunidades de pasar a trabajos de mayor responsabilidad en otros lugares de la empresa. Cuando un trabajo estresante es un paso hacia un trabajo más deseable, los empleados parecen quedarse más tiempo (Badal, 2006; Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Podsakoff, LePine, & LePine, 2007).

También hay diferencias individuales en cuanto a si las personas se van o se quedan. Por ejemplo, la personalidad es un factor en la decisión de dejar el trabajo. Las personas que son concienzudas, agradables y emocionalmente estables tienen menos probabilidades de dejar sus trabajos. Muchas explicaciones son posibles. Las personas con estos rasgos de personalidad pueden desempeñarse mejor en el trabajo, lo que conduce a menores tasas de abandono. Adicionalmente, pueden tener mejores relaciones con compañeros de trabajo y directivos, lo que es un factor en su retención. Cualquiera que sea la razón, parece que es probable que algunas personas permanezcan más tiempo en cualquier trabajo dado independientemente de las circunstancias (Salgado, 2002; Zimmerman, 2008).

Si dejamos un trabajo o nos quedamos también depende de nuestra edad y del tiempo que llevamos ahí. Parece que es más probable que los empleados más jóvenes se vayan. Esto no es sorprendente, porque las personas que son más jóvenes tendrán menos responsabilidades como mantener un hogar o dependientes. En consecuencia, pueden dejar un trabajo que no les gusta mucho más fácilmente. De igual manera, las personas que han estado en una empresa por un corto período de tiempo pueden dejar de fumar con mayor facilidad. Los nuevos empleados experimentan mucho estrés en el trabajo, y por lo general no hay mucho que los mantenga en la empresa, como los vínculos establecidos con un gerente o colegas. Los nuevos empleados pueden incluso tener entrevistas de trabajo continuas con otras empresas cuando empiezan a trabajar; por lo tanto, pueden irse más fácilmente. Por ejemplo, Sprint Nextel Corporation descubrió que muchas de sus nuevas contrataciones estaban renunciando dentro de los 45 días posteriores a sus fechas de contratación. Cuando investigaron, descubrieron que los empleados recién contratados estaban experimentando mucho estrés por problemas evitables como descripciones de trabajo poco claras o problemas para conectar sus computadoras. Sprint pudo resolver el problema de la rotación prestando especial atención a la orientación de las nuevas contrataciones (Cohen, 1991; Cohen, 1993; Ebeling, 2007).

Caja de herramientas OB: consejos para dejar tu trabajo con gracia

Pocas personas trabajan en una empresa para siempre, y algún día puedes decidir que tu trabajo actual ya no es el adecuado para ti. Aquí te damos consejos sobre cómo salir sin quemar ningún puente.

• No renuncies por impulso. Todos tenemos días malos y sentimos la tentación de alejarnos del trabajo enseguida. Sin embargo, esto es improductivo para tu propia carrera. Planifique su salida con anticipación, busque un mejor trabajo durante un período prolongado de tiempo y salga cuando sea el momento adecuado.
• No renuncies con demasiada frecuencia. Si bien comerciar trabajos de manera ascendente es bueno, dejar un lugar y conseguir otro trabajo que sea igual al anterior en salario, responsabilidades y puesto no te ayuda a avanzar en tu carrera, y te hace parecer un renunciador. Las empresas suelen desconfiar de contratar tolvas de trabajo.
• Cuando decidas irte, díselo primero a tu jefe, y sé amable. No discutas todas las cosas que tu manager pudo haber hecho mal. Explica tus razones sin culpar a nadie y enmarla como un tema de mala adecuación laboral.
• No maldiga a su empleador. Lo mejor es no criticar a la organización que estás dejando frente a compañeros de trabajo. No les digas lo feliz que estás de dejar de fumar o cuánto mejor se ve tu nuevo trabajo. Realmente no tiene sentido hacer que los empleados restantes se sientan mal.
• Guarda tu reputación profesional. Debes darte cuenta de que el mundo es un lugar pequeño. La gente conoce a los demás y las historias de comportamiento poco profesional viajan rápidamente a lugares poco probables.
• Termina tu trabajo continuo y no dejes a tu equipo en un mal lugar. Justo antes de una fecha límite importante es probablemente un mal momento para dejar de fumar. Ofrezca quedarse al menos 2 semanas para terminar su trabajo, y ayudar a contratar y capacitar a su reemplazo.
• ¡No le robes a la compañía! Devuelva todos los suministros de oficina, llaves, tarjetas de identificación y otros materiales. No les des ninguna razón para manchar su memoria de ti. Quién sabe... es posible que incluso quieras volver algún día.

Fuentes: Adaptado de información en Challenger, J. E. (1992, noviembre-diciembre), Cómo dejar tu trabajo sin quemar puentes. Mujeres en los negocios, 44 (6), 29; Daniels, C., & Vinzant, C. (2000, 7 de febrero). La alegría de dejar de fumar, Fortune, 141 (3), 199—202; Schroeder, J. (2005, noviembre). Dejar tu trabajo sin quemar puentes. Tácticas de Relaciones Públicas, 12 (11), 4; Woolnough, R. (2003, 27 de mayo). Las formas correctas e incorrectas de dejar tu trabajo. Semanario de Computadora, 55.

Claves para llevar

Los empleados demuestran una amplia variedad de comportamientos positivos y negativos en el trabajo. Entre estos comportamientos, cuatro son de importancia crítica y han sido ampliamente estudiados en la literatura OB. El desempeño laboral es el logro de las tareas de una persona enumeradas en la descripción del trabajo. Las habilidades de una persona, particularmente las habilidades mentales, son el principal predictor del desempeño laboral en muchas ocupaciones. La forma en que nos tratan en el trabajo, el nivel de estrés que se experimenta en el trabajo, las actitudes laborales y, en menor medida, nuestra personalidad también son factores relacionados con el desempeño laboral de uno. Los comportamientos de ciudadanía son tareas útiles para la organización pero no están en la descripción del trabajo de uno. El desempeño de las conductas ciudadanas es menos una función de nuestras habilidades y más de motivación. Cómo nos tratan en el trabajo, la personalidad, las actitudes laborales y nuestra edad son los principales predictores de la ciudadanía. Entre los comportamientos negativos, el ausentismo y la rotación son de importancia crítica. Los problemas de salud y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal contribuyen a un mayor absentismo. Las malas actitudes laborales también están relacionadas con el ausentismo, y los empleados más jóvenes tienen más probabilidades de estar ausentes del trabajo. La rotación es mayor entre los de bajo desempeño, las personas que tienen actitudes laborales negativas y las que experimentan mucho estrés. La personalidad y la juventud son predictores personales de la rotación.

Ejercicios

1. ¿Cuál es la diferencia entre el desempeño y los comportamientos de ciudadanía organizacional? ¿Cómo aumentarías el desempeño de alguien? ¿Cómo aumentarías los comportamientos de ciudadanía?
2. ¿Los comportamientos de ciudadanía son siempre beneficiosos para la empresa? Si no, ¿por qué no? ¿Se te ocurre algún comportamiento ciudadano que los empleados puedan realizar con la intención de ayudar a una empresa pero que puedan tener consecuencias negativas en general?
3. Dados los factores correlacionados con el desempeño laboral, ¿cómo identificaría a futuros altos resultados?
4. ¿Cuáles son las principales causas del absentismo laboral? ¿Cómo pueden las empresas minimizar el nivel de absentismo que tiene lugar?
5. En algunas empresas, los directivos son recompensados por minimizar la rotación dentro de su departamento o sucursal. Una parte de su bono está vinculada directamente a mantener el nivel de rotación por debajo de un mínimo. ¿Qué opinas sobre la efectividad potencial de estos programas? ¿Ve algún inconveniente en este tipo de programas?

Referencias

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