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6.3: Motivar a los empleados mediante el establecimiento de metas

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Describir por qué el establecimiento de metas motiva a los empleados
    2. Identificar características de una meta que la hagan efectiva.
    3. Identificar limitaciones de metas.
    4. Entender cómo vincular metas individuales con metas estratégicas.

    Teoría del establecimiento de metas

    La teoría del establecimiento de metas (Locke y Latham, 1990) es una de las teorías más influyentes y prácticas de la motivación. De hecho, en una encuesta a académicos del comportamiento organizacional, ha sido calificado como el más importante (de 73 teorías) (Miner, 2003). La teoría ha sido apoyada en más de 1,000 estudios con empleados que van desde trabajadores manuales hasta empleados de investigación y desarrollo, y existe un fuerte apoyo de que establecer metas está relacionado con mejoras en el desempeño (Ivancevich & McMahon, 1982; Latham & Locke, 2006; Umstot, Bell, & Mitchell, 1976). Según una estimación, el establecimiento de metas mejora el rendimiento al menos 10% — 25% (Pritchard et al., 1988). Con base en esta evidencia, miles de empresas alrededor del mundo están utilizando el establecimiento de metas de alguna forma, incluyendo Coca Cola Company, PricewaterhouseCoopers International Ltd., Nike Inc., Intel Corporation y Microsoft Corporation, por nombrar algunas.

    Establecer objetivos SMART

    ¿Estás motivado simplemente porque te has fijado una meta? La mera presencia de una meta no motiva a los individuos. Piensa en los propósitos de Año Nuevo que hiciste pero que no cumpliste. A lo mejor decidiste que debías perder algo de peso pero luego nunca poner en acción un plan concreto. A lo mejor decidiste que leerías más pero no lo hiciste ¿Por qué falló tu objetivo?

    Figura\(\PageIndex{5}\): Los objetivos SMART ayudan a las personas a lograr resultados.

    La acumulación de evidencia de investigación indica que los objetivos efectivos son SMART. Un objetivo SMART es un objetivo que es específico, fácil de alcanzar, un ggressive, r ealistic, y t ime-bound.

    Específico y Medible

    Los objetivos efectivos son específicos y medibles. Por ejemplo, “aumentar las ventas a una región en un 10%” es un objetivo específico, mientras que decidir “deleitar a los clientes” no es específico ni medible. Cuando los objetivos son específicos, el rendimiento tiende a ser mayor (Tubbs, 1986). ¿Por qué? Si las metas no son específicas y medibles, ¿cómo sabrías si has alcanzado la meta? Una amplia distribución de los niveles de desempeño podría ser potencialmente aceptable. Por la misma razón, “dar lo mejor de ti” no es una meta efectiva, porque no es medible y no te da un objetivo específico.

    Ciertos aspectos del desempeño son más fáciles de cuantificar. Por ejemplo, es relativamente fácil establecer objetivos específicos de productividad, ventas, número de defectos o tasas de rotación. Sin embargo, no todo lo que es fácil de medir debe medirse. Además, algunos de los elementos más importantes del desempeño de alguien pueden no ser fácilmente cuantificables (como la satisfacción del empleado o del cliente). Entonces, ¿cómo se establecen metas específicas y medibles para estos objetivos blandos? A pesar de que habrá algún esfuerzo, métricas como la satisfacción pueden y deben cuantificarse. Por ejemplo, podría diseñar una encuesta para empleados y clientes para realizar un seguimiento de las calificaciones de satisfacción de un año a otro.

    Agresivo

    Esto puede sonar contrario a la intuición, pero los objetivos efectivos son difíciles, no fáciles. Las metas agresivas también se llaman metas de estiramiento. Según un estudio de Hay Group, un factor que distingue a las empresas que están clasificadas como “Empresas más admiradas” en la revista Fortune es que se fijan metas más difíciles (Stein, 2000). Las personas con metas difíciles superan a las que tienen metas más fáciles (Mento, Steel, & Karren, 1987; Phillips & Gully, 1997; Tubbs, 1986; Yukl y Latham, 1978). ¿Por qué? Los objetivos fáciles no proporcionan un reto. Cuando los objetivos son agresivos y requieren que la gente trabaje más duro o más inteligente, el rendimiento tiende a ser dramáticamente mayor. La investigación muestra que las personas que tienen un alto nivel de autoeficacia y las personas que tienen una alta necesidad de logro tienden a fijarse metas más difíciles para sí mismas (Phillips & Gully, 1997).

    Realista

    Si bien las metas deben ser difíciles, también deben basarse en la realidad. Es decir, si una meta es vista como imposible de alcanzar, no tendrá ningún valor motivacional. De hecho, establecer metas imposibles y luego castigar a la gente por no alcanzar estas metas es cruel y desmotivará a los empleados.

    Límites de tiempo

    El objetivo debe contener una declaración sobre cuándo se alcanzará el nivel de desempeño propuesto. Por ejemplo, “aumentar las ventas a una región en un 10%” no es un objetivo de tiempo limitado, porque no hay límite de tiempo. Agregar un limitador como “antes de diciembre del año fiscal en curso” da a los empleados una sensación de urgencia temporal.

    Aquí hay un objetivo SMART de muestra: Wal-Mart Stores Inc. recientemente estableció el objetivo de eliminar el 25% de los desechos sólidos de las tiendas estadounidenses para el año 2009. Este objetivo cumple con todas las condiciones de ser SMART ( siempre y cuando el 25% sea un objetivo difícil pero realista) (Heath & Heath, 2008). A pesar de que parece un concepto simple, en realidad muchas metas que se establecen dentro de las organizaciones pueden no ser SMART. Por ejemplo, Microsoft realizó recientemente una auditoría de su sistema de establecimiento de metas y revisión del desempeño y encontró que solo alrededor del 40% de las metas eran específicas y medibles (Shaw, 2004).

    ¿Por qué motivan los objetivos SMART?

    Hay al menos cuatro razones por las que los objetivos motivan (Latham, 2004; Seijts & Latham, 2005; Shaw, 2004). Primero, los goles nos dan dirección. Cuando tienes el objetivo de reducir el envío de productos defectuosos en un 5% para septiembre, sabes que debes dirigir tu energía hacia defectos. El objetivo te dice en qué enfocarte. Por esta razón, las metas deben fijarse con cuidado. Dar a los empleados metas que no están alineadas con las metas de la empresa será un problema, porque las metas dirigirán las energías de los empleados a un cierto fin. Segundo, las metas energizan a las personas y les dicen que no se detengan hasta que se logre la meta. Si te pones metas como “Voy a tener un descanso de leer este libro de texto cuando termine de leer esta sección”, no te darás por vencido hasta llegar al final de la sección. Incluso si te sientes cansado en el camino, tener este objetivo específico te impulsará a seguir adelante. Tercero, tener una meta proporciona un reto. Cuando las personas tienen metas y proceden a alcanzarlas, sienten una sensación de logro. Por último, los objetivos SMART instan a las personas a pensar fuera de la caja y repensar cómo están funcionando. Si el objetivo no es muy difícil, sólo motiva a las personas a trabajar más rápido o más tiempo. Si un objetivo es sustancialmente difícil, el simple hecho de trabajar más rápido o más tiempo no le dará los resultados. En cambio, tendrás que repensar la forma en que usualmente trabajas e idear una forma creativa de trabajar. Se ha argumentado que este método resultó en que diseñadores e ingenieros en Japón inventaran el tren bala. Tener un objetivo que iba más allá de las capacidades de velocidad de los trenes tradicionales impidió que los ingenieros hicieran mejoras menores y los inspiró a idear un concepto radicalmente diferente (Kerr & Landauer, 2004).

    Figura\(\PageIndex{6}\): Los objetivos SMART motivan por diversas razones. Fuentes: Con base en información contenida en Latham, G. P. (2004). Los beneficios motivacionales del establecimiento de metas. Academia de Administración Ejecutiva, 18, 126—129; Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Objetivos de aprendizaje versus desempeño: ¿Cuándo se debe usar cada uno? Academia de Administración Ejecutiva, 19, 124—131; Shaw, K. N. (2004). Cambiar el proceso de establecimiento de metas en Microsoft. Academia de Administración Ejecutiva, 18, 139—142.

    ¿Cuándo son más efectivos los objetivos?

    Incluso cuando los objetivos son SMART, no siempre son igualmente efectivos. A veces, el establecimiento de metas produce efectos más dramáticos en comparación con otros métodos. Se han identificado al menos tres condiciones que contribuyen a la efectividad (Latham, 2004; Latham & Locke, 2006).

    Feedback

    Para ser más efectivos, los empleados deben recibir comentarios sobre el progreso que están haciendo hacia el logro de metas. Proporcionar a los empleados cifras cuantitativas sobre sus ventas, defectos u otras métricas es útil para fines de retroalimentación.

    Habilidad

    Los empleados deben tener las habilidades, conocimientos y habilidades para alcanzar sus metas. De hecho, cuando los empleados carecen de las habilidades necesarias, se ha demostrado que establecer objetivos de resultados específicos conduce a niveles más bajos de desempeño (Seijts y Latham, 2005). Es probable que las personas se sientan indefensas cuando carecen de las habilidades para alcanzar una meta y, además, tener metas de resultados específicas les impide enfocarse en las actividades de aprendizaje. En estas situaciones, establecer metas sobre el aprendizaje puede ser una mejor idea. Por ejemplo, en lugar de establecer una meta relacionada con el aumento de las ventas, el objetivo podría ser identificar tres métodos para conocer mejor a los clientes.

    Compromiso de Meta

    Los objetivos SMART tienen más probabilidades de ser efectivos si los empleados están comprometidos con la meta (Donovan & Radosevich, 1998; Klein et al., 1999; Wofford, Goodwin, & Premack, 1993). Como testimonio de la importancia del compromiso de metas, Microsoft en realidad llama “compromisos” a las metas de los empleados (Shaw, 2004). El compromiso de meta se refiere al grado en que una persona se dedica a alcanzar la meta. ¿Qué hace que las personas se dediquen o comprometan con una meta Se ha propuesto que hacer públicas las metas puede incrementar el compromiso con la meta, porque crea rendición de cuentas a los pares. Cuando los individuos tienen una relación de apoyo y confianza con los gerentes, el compromiso de objetivos tiende a ser mayor. Cuando los empleados participan en el establecimiento de metas, el compromiso de metas puede ser mayor. Por último, pero no menos importante, recompensar a las personas por el logro de sus metas puede aumentar el compromiso con las metas futuras (Klein & Kim, 1998; Latham, 2004; Pritchard et al., 1988).

    ¿Hay desventajas en el establecimiento de metas?

    Figura\(\PageIndex{7}\): Posibles desventajas de las fuentes de establecimiento de metas: Basado en LePine, J. A. (2005). Adaptación de equipos ante cambios imprevistos: Efectos de la dificultad de la meta y la composición del equipo en términos de capacidad cognitiva y orientación a la meta. Revista de Psicología Aplicada, 90, 1153—1167; Locke, E. A. (2004). Vincular metas con incentivos monetarios. Academia de Administración Ejecutiva, 18, 130—133; Pritchard, R. D., Roth, P. L., Jones, S. D., Galgay, P. J., & Watson, M. D. (1988). Diseñar un sistema de fijación de objetivos para mejorar el rendimiento: Una guía práctica. Dinámica organizacional, 17, 69—78; Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Objetivos de aprendizaje versus desempeño: ¿Cuándo se debe usar cada uno? Ejecutivo de la Academia de Gestión, 19, 124—131.

    Al igual que con cualquier técnica de manejo, puede haber algunas desventajas en el establecimiento de metas (Locke, 2004; Pritchard et al., 1988; Seijts & Latham, 2005). Primero, como se mencionó anteriormente, establecer metas para resultados específicos puede obstaculizar el desempeño de los empleados si los empleados carecen de las habilidades y habilidades necesarias para alcanzar las metas. En estas situaciones, establecer metas para los comportamientos y el aprendizaje puede ser más efectivo que establecer metas para los resultados. En segundo lugar, el establecimiento de metas puede impedir que los empleados se adapten y cambien sus comportamientos en respuesta a amenazas imprevistas. Por ejemplo, un estudio encontró que cuando los equipos tenían metas difíciles y los empleados dentro del equipo tenían altos niveles de expectativas de desempeño, los equipos tenían dificultades para adaptarse a circunstancias imprevistas (LePine, 2005). Tercero, los objetivos enfocan la atención de los empleados en las actividades que se miden. Este enfoque puede llevar a sacrificar otros elementos importantes del desempeño. Si se establecen metas para los números de producción, la calidad puede verse afectada. Como resultado, es importante establecer metas que toquen todos los aspectos críticos del desempeño. Finalmente, una búsqueda agresiva de metas puede conducir a comportamientos poco éticos. Si los empleados son recompensados por el logro de la meta pero no hay recompensas por estar muy cerca de alcanzar la meta, los empleados pueden sentirse tentados a hacer trampa.

    Asegurando la Alineación de Metas a Través de la Gestión por

    Los objetivos dirigen la atención de los empleados hacia un fin común. Por lo tanto, es crucial que los objetivos individuales apoyen los objetivos del equipo y los objetivos del equipo para apoyar los objetivos de la compañía Un enfoque sistemático para asegurar que las metas individuales y organizacionales estén alineadas es la Gestión por Objetivos (MBO). Sugerido por primera vez por Peter Drucker (Greenwood, 1981; Muczyk & Reimann, 1989; Reif & Bassford, 1975), MBO implica el siguiente proceso:

    1. Establecer objetivos para toda la empresa derivados de la estrategia corporativa
    2. Determinación de metas a nivel de equipo y departamento
    3. Establecer de manera colaborativa metas a nivel individual que estén alineadas con la estrategia corporativa
    4. Elaboración de un plan de acción
    5. Revisar periódicamente el desempeño y revisar los objetivos

    Una revisión de la literatura muestra que 68 de los 70 estudios realizados sobre este tema mostraron ganancias de desempeño como resultado de la implementación de MBO (Rodgers & Hunter, 1991). También parece que el compromiso de la alta dirección con el proceso es la clave para la implementación exitosa de los programas MBO (Rodgers, Hunter, & Rogers, 1993). Aunque los programas formales de MBO han caído en desgracia desde la década de 1980, la idea de vincular las metas de los empleados con las metas de toda la empresa es una idea poderosa que beneficia a las organizaciones.

    Claves para llevar

    La teoría del establecimiento de metas es una de las teorías de motivación más influyentes. Para motivar a los empleados, las metas deben ser SMART (específicas, medibles, agresivas, realistas y con plazos determinados). Los objetivos SMART motivan a los empleados porque energizan el comportamiento, le dan dirección, brindan un desafío, obligan a los empleados a pensar fuera de la caja e idean métodos nuevos y novedosos de desempeño. Los objetivos son más efectivos para motivar a los empleados cuando los empleados reciben comentarios sobre sus logros, tienen la capacidad de desempeñarse y están comprometidos con las metas. Las metas mal derivadas tienen las desventajas de obstaculizar el aprendizaje, prevenir la adaptabilidad, provocar una búsqueda decidida de metas con exclusión de otras actividades y fomentar comportamientos poco éticos. Las empresas vinculan las metas individuales con las metas de la empresa utilizando la gestión por objetivos

    Ejercicios

    1. Dé un ejemplo de un objetivo SMART.
    2. Si un gerente te dice que “vendas tanto como puedas”, ¿es probable que este objetivo sea efectivo? ¿Por qué o por qué no?
    3. ¿Cómo te asegurarías de que los empleados están comprometidos con las metas que se les han fijado?
    4. Una empresa está interesada en aumentar la lealtad de los clientes. Usando el enfoque MBO, ¿cuáles serían los objetivos a nivel departamental e individual que apoyarían esta meta en toda la organización?
    5. Discuta una experiencia que ha tenido con metas. Explicar cómo el establecimiento de metas afectó la motivación y el rendimiento

    Referencias

    Donovan, J. J., & Radosevich, D. J. (1998). El papel moderador del compromiso objetivo en la relación dificultad objetivo-desempeño: Una revisión metaanalítica y un reanálisis crítico. Revista de Psicología Aplicada, 83, 308—315.

    Greenwood, R. G. (1981). Gestión por objetivos: Según lo desarrollado por Peter Drucker, asistido por Harold Smiddy. Academia de Revisión Gerencial, 6, 225—230.

    Heath, D., & Heath, C. (2008, febrero). Hacer metas, no resoluciones. Fast Company, 122, 58—59.

    Ivancevich, J. M., & McMahon, J. T. (1982). Los efectos del establecimiento de metas, la retroalimentación externa y la retroalimentación autogenerada sobre las variables de resultado: Un experimento de campo. Revista Academia de Gestión, 25, 359—372.

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