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6.4: Motivar a los empleados a través de evaluaciones de desempeño

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Entender por qué las empresas utilizan las evaluaciones de desempeño.
    2. Describir las características básicas de las evaluaciones de desempeño.
    3. Enumerar las características de una evaluación efectiva del desempeño.
    4. Comparar las ventajas y desventajas de las tasaciones relativas versus absolutas.
    5. Aprende a realizar una reunión de evaluación de desempeño.
    6. Comprender los sesgos inherentes a las evaluaciones de desempeño.

    ¿Qué es una Evaluación del Desempeño?

    Cuando los empleados tienen metas, tienden a estar más motivados si también reciben retroalimentación sobre su progreso. La retroalimentación puede ocurrir a lo largo de la jornada laboral, pero muchas organizaciones también tienen un proceso formal en toda la compañía de proporcionar retroalimentación a los empleados, llamado evaluación del desempeño. Una evaluación del desempeño es un proceso en el que un evaluador o evaluadores evalúan el desempeño de un empleado. Más específicamente, durante un período de evaluación de desempeño, los evaluadores observan, interactúan y evalúan el desempeño de una persona. Entonces, cuando llega el momento de una evaluación de desempeño, estas observaciones se documentan en un formulario. El calificador suele llevar a cabo una reunión con el empleado para comunicar comentarios sobre el desempeño. Durante la reunión, el empleado es evaluado con respecto al éxito en el logro de las metas del año pasado, y se establecen nuevas metas para el próximo período de evaluación del desempeño.

    Aunque las evaluaciones del desempeño pueden ser bastante efectivas para motivar a los empleados y resolver problemas de desempeño, en realidad, solo un pequeño número de organizaciones utilizan el proceso de evaluación del desempeño en todo su potencial. En muchas empresas, una evaluación de desempeño toma la forma de una actividad burocrática que es despreciada mutuamente por empleados y directivos. Los problemas que puede crear un proceso de evaluación deficiente pueden ser tan severos que muchos expertos, incluido el fundador del movimiento de calidad total, Edward Deming, han recomendado abolir las tasaciones por completo (Carson & Carson, 1993). Por otro lado, crear y ejecutar un sistema de tasación efectivo en realidad conduce a mayores niveles de confianza en la gestión (Mayer & Davis, 1999). Por lo tanto, es importante identificar formas de aumentar la efectividad de la tasación.

    Dar retroalimentación a los empleados no es sinónimo de realizar una evaluación del desempeño, porque los empleados pueden (y deben) recibir comentarios frecuentes. La retroalimentación más efectiva sigue inmediatamente a un rendimiento alto o bajo. Por lo tanto, esperar un proceso formal para dar retroalimentación sería erróneo. A menudo se realiza una evaluación formal una vez al año, aunque hay algunas organizaciones que las realizan con mayor frecuencia. Por ejemplo, la realización de tasaciones trimestrales tiene ventajas, como permitir que los gerentes revisen las metas más rápidamente ante las cambiantes demandas ambientales (Odiorne, 1990). Realizar tasaciones una vez al año tiene la ventaja de ser más conveniente para los gerentes y de atar efectivamente el desempeño con aumentos salariales anuales o bonificaciones.

    ¿Cuál es el propósito de una evaluación de desempeño?

    Las evaluaciones del desempeño pueden ser herramientas importantes para dar retroalimentación a los empleados y ayudar en su desarrollo. Sin embargo, la retroalimentación es solo una razón por la que las empresas realizan tasaciones. En muchas empresas, las tasaciones se utilizan para distribuir recompensas como bonos, aumentos salariales anuales y promociones. También pueden ser utilizados para documentar la terminación de los empleados. La investigación muestra que las evaluaciones de desempeño tienden a ser vistas como más efectivas cuando las empresas las vinculan para recompensar decisiones y terminar con los de menor desempeño (Lawler, 2003). Esto no es sorprendente a la luz de teorías de motivación como la teoría del refuerzo, que indica que se repite el comportamiento que se recompensa. Vincular los resultados de las evaluaciones con las recompensas puede llevar a la percepción de que el desempeño es recompensado. Sin embargo, si las calificaciones de evaluación del desempeño no son precisas, es posible que las evaluaciones sean una causa importante de injusticia de recompensa.

    ¿Quién es el Calificador?

    Tradicionalmente, el calificador ha sido el supervisor. Los supervisores tienen más en juego cuando un empleado no se está desempeñando bien y tienen acceso a mayores recursos que pueden ser utilizados para mejorar el desempeño. Sin embargo, depender únicamente de supervisores puede conducir a un sistema de evaluación sesgado. Muchos aspectos del desempeño de una persona pueden permanecer ocultos a los gerentes, particularmente en entornos de equipo u organizaciones donde los supervisores no trabajan en el mismo entorno físico que los empleados. Por lo tanto, las organizaciones están introduciendo evaluadores adicionales en el sistema, como pares, clientes y subordinados. A medida que las organizaciones se vuelven más planas, la introducción de más perspectivas puede proporcionar una retroalimentación más rica a los empleados en cuestión. Las organizaciones que utilizan supervisores, compañeros, subordinados y, a veces, incluso clientes están utilizando retroalimentación de 360 grados. En este sistema, la retroalimentación se recopila de todas estas fuentes, y se comparte con el empleado con fines de desarrollo. Es importante señalar que las tasaciones de 360 grados no se utilizan a menudo para determinar las decisiones de pago o promoción y en su lugar se tratan como herramientas de retroalimentación. El uso de retroalimentación de 360 grados en las decisiones de recompensa puede ser problemático, porque los individuos pueden evitar dar retroalimentación objetiva si eso significa hacer que un compañero pierda un bono. Dado que no todos los comentarios serán necesariamente positivos, si existe competencia o celos entre compañeros, algunos comentarios pueden ser de represalia y demasiado negativos. Teniendo en cuenta estos problemas, las organizaciones pueden beneficiarse al usar solo calificaciones de supervisores en las decisiones de recompensa y usar comentarios de otras fuentes con fines de desarrollo (Toegel & Conger, 2003).

    ¿Qué hace que un sistema de valoración sea efectivo?

    ¿Cuáles son las características de un sistema efectivo de tasación? La investigación identificó al menos tres características de las tasaciones que incrementan la percepción de que son justas. Estas características incluyen aviso adecuado, audiencia imparcial y juicio basado en pruebas. La notificación adecuada implica informar a los empleados qué criterios se utilizarán durante la tasación. Desafortunadamente, en muchas empresas la primera vez que los empleados ven el formulario de tasación puede ser cuando están siendo evaluados. Por lo tanto, es posible que tengan una calificación baja en algo que no entendieron que era parte de su desempeño. Audiencia justa significa asegurar que haya comunicación bidireccional durante el proceso de tasación y se escuche el lado de la historia del empleado. El juicio basado en evidencia implica documentar problemas de desempeño y usar evidencia fáctica en contraposición a opiniones personales al calificar el desempeño (Taylor et al., 1995).

    Valoración Absoluta versus Ranking Relativo Tasaciones

    Como estudiante, ¿preferirías ser evaluado con respecto a algunos criterios objetivos? Por ejemplo, podrías obtener una A si respondes correctamente el 90% de las preguntas en el examen, pero obtendrías una B si respondieras solo el 80%. Estamos llamando a este tipo de tasación una calificación absoluta porque la calificación que obtengas depende únicamente de tu desempeño con respecto a los criterios objetivos. La alternativa a este enfoque es la clasificación relativa. En este sistema, obtendrías una A si eres uno de los 10% mejores de los alumnos de clase, pero obtendrías una B si estás entre el 10% y el 20%. En un sistema de clasificación relativa, tu calificación depende de cómo tu desempeño objetivo (calificación de prueba) se compara con el resto de las calificaciones de los estudiantes en tu clase.

    Si dices que preferirías una calificación absoluta, no estás solo. La investigación muestra que los sistemas de clasificación suelen ser vistos de manera más negativa por los empleados. Sin embargo, muchas corporaciones importantes como General Electric Company (GE), Intel y Yahoo! Inc. están usando clasificaciones relativas y realmente creen en sus ventajas. Por ejemplo, Jack Welch, el ex director general de General Electric, instituyó un sistema de clasificación forzado en GE en el que 20% de los empleados estarían en la categoría superior, 70% estaría en la media y 10% estaría en el rango inferior. Los empleados que se clasifican repetidamente en el rango más bajo serían despedidos. Las clasificaciones relativas pueden crear una cultura de rendimiento al dejar claro que no se tolera el bajo rendimiento; sin embargo, hay varias desventajas en las clasificaciones. En primer lugar, estos sistemas conllevan el peligro de una demanda potencial. Organizaciones como Ford Motor Company y Microsoft enfrentaron demandas que involucraban clasificaciones relativas, porque los empleados que eran miembros mayores, femeninos o minoritarios estaban siendo sistemáticamente clasificados en la categoría más baja con poca justificación. Segundo, las clasificaciones relativas tampoco son consistentes con la creación de un espíritu de equipo y pueden crear un ambiente competitivo y feroz. Enron Corporation fue una organización que utilizó clasificaciones relativas en su detrimento. En tercer lugar, los sistemas relativos tienen un valor limitado para dar a los empleados comentarios concretos sobre qué hacer el próximo año para obtener una mejor clasificación. A pesar de sus limitaciones, usarlos durante algunos años puede ayudar a la organización a estar más orientada al rendimiento y eliminar el estancamiento al eliminar a algunos empleados con problemas de desempeño persistentes. Siempre que estos sistemas se ajusten a la cultura de la empresa, no se utilicen de manera rígida y se utilicen por un corto período de tiempo, pueden ser beneficiosos para la organización (Boyle, 2001; Lawler, 2003; McGregor, 2006).

    Realización de la Reunión de Valoración

    Figura\(\PageIndex{8}\): Una reunión de evaluación del desempeño sirve como un medio a través del cual el calificador da retroalimentación positiva y negativa al tasador, ayuda al tasador a resolver problemas de desempeño y reconoce el desempeño efectivo. Reynermedia — Empresarios dándose la mano — CC BY 2.0.

    Una reunión de evaluación del desempeño es el componente más importante de una evaluación del desempeño. Después de que el calificador utilice el formulario de tasación de la compañía para evaluar el desempeño del tasador, ambas partes se reúnen para discutir casos positivos y negativos de desempeño. Así, la reunión sirve como el medio clave a través del cual el calificador da retroalimentación al tasador. El objetivo de proporcionar comentarios sobre el desempeño es ayudar al tasador a resolver problemas de desempeño y motivar al empleado a cambiar el comportamiento. La realización de esta reunión suele ser estresante para ambas partes, y capacitar a los gerentes para que proporcionen retroalimentación sobre el desempeño puede ser útil para lidiar con el estrés de los gerentes, así como crear una experiencia más positiva para ambas partes (Davis & Mount, 1984).

    En las reuniones más efectivas, la retroalimentación se presenta de manera constructiva. En lugar de criticar a la persona, el enfoque debe estar en discutir los problemas de desempeño y ayudar al empleado a resolver estos problemas. Al mover el foco de la conversación de la persona a los comportamientos, se puede reducir la actitud defensiva de los empleados. Cuando el supervisor es constructivo, los empleados desarrollan una visión más positiva del sistema de tasación. Otro enfoque para aumentar la efectividad de las reuniones de tasación es aumentar la participación de los empleados. Cuando los empleados tienen la oportunidad de presentar su versión de la historia, reaccionan más positivamente al proceso de tasación y sienten que el sistema es justo. Por último, los supervisores deben conocer el desempeño del empleado. Cuando queda claro que la persona que realiza la evaluación tiene poca comprensión del trabajo que realiza el empleado, las reacciones tienden a ser más negativas (Cawley, Keeping, & Levy, 1998; Cederblom 1982; Burke, Weitzel, & Weir, 1978).

    Caja de herramientas OB: Realización de una reunión de evaluación del desempeño

    Antes de la reunión

    • Pídele a la persona que complete una autoevaluación. Esta es una excelente manera de asegurarse de que los empleados se conviertan en participantes activos en el proceso y hagan que se escuche su voz.
    • Complete el formulario de evaluación de desempeño. Documente su calificación usando muchos ejemplos. Ten más ejemplos a mano.
    • Evitar sesgos recientes. Asegúrese de que su revisión cubra el desempeño de todo el año, no solo los eventos recientes.
    • Manejar la logística. Asegúrese de dedicar tiempo suficiente a cada reunión. Si agendas tasaciones espalda con espalda, puedes perder energía en reuniones posteriores. Asegúrese de que la ubicación física sea propicia para una conversación privada.

    Durante la reunión

    • Asegúrese de reconocer el desempeño efectivo. Dar elogios específicos.
    • No inicies el encuentro con una crítica. Comenzar con instancias positivas de desempeño ayuda a establecer un mejor estado de ánimo y demuestra que reconoces lo que el empleado está haciendo bien.
    • Dar a los empleados muchas oportunidades de platicar. Pregúnteles sobre sus mayores logros, así como las oportunidades de mejora. Si tocan un área que querías cubrir, proporciona tus pensamientos.
    • Mostrar empatía y apoyo. Recuerda: tu trabajo como gerente es ayudar a la persona a resolver problemas de desempeño. Identifica áreas donde puedas ayudar.
    • Establecer metas y crear un plan de acción. El resultado de la reunión debe ser un acuerdo escrito sobre lo que hará el empleado en un futuro cercano y cómo ayudará el gerente.

    Después de la reunión

    • Continuar dando al empleado retroalimentación periódica y frecuente. La retroalimentación efectiva sigue inmediatamente a incidentes clave de desempeño. No espere hasta la siguiente tasación para discutir temas importantes.
    • Dar seguimiento a las metas que se fijaron. Brindar apoyo continuo al empleado para que lo ayude a lograr los objetivos.

    Manejo del sesgo potencial en las evaluaciones de desempeño

    La valoración del desempeño es por naturaleza un acontecimiento subjetivo. A menos que la evaluación del desempeño se base únicamente en criterios objetivos como las ventas, requiere que uno o más seres humanos observen y evalúen a otro y lleguen a un consenso. Los evaluadores, intencionalmente o involuntariamente, cometen errores o exhiben sesgos. Estos sesgos se filtran en el sistema de tasación y pueden afectar otras decisiones que se basan en tasaciones, como el pago y la promoción. Por lo tanto, ser conscientes de estas tendencias es el primer paso para gestionar su influencia sobre el sistema de tasación.

    Me gusta

    Una evaluación de desempeño no ocurre entre extraños. El calificador y el tasador tienen una relación existente. Si se gustan o no se gustan, estos sentimientos pueden sesgar las calificaciones. Por ejemplo, la investigación muestra que independientemente de sus niveles de desempeño objetivos, los gerentes dan a los empleados que tienen una buena relación con calificaciones más altas (Duarte, Goodson, & Klich, 1994). Es posible que a veces gustar no sea un sesgo y a un gerente le guste un empleado debido a los altos niveles de desempeño (Varma, DeniSi, & Peters, 1996). Aún así, para algunos directivos, agradar a alguien puede significar ignorar las faltas de la persona y recordar selectivamente las cosas positivas que esa persona ha hecho. Una forma de lidiar con este problema puede ser llevar un registro en un registro. Al registrar incidentes de desempeño positivos y negativos a lo largo del año para cada empleado, los gerentes pueden recordar el desempeño de cada empleado con mayor precisión (DeniSi, Robbins, & Cafferty, 1989).

    Clemencia

    Uno de los problemas comunes en las tasaciones es que los directivos otorgan a los empleados calificaciones superiores a las justificadas. Puede haber muchas razones para ello, como el deseo de evitar la confrontación con el empleado, tener una personalidad muy agradable, el deseo de no perjudicar las posibilidades del empleado de obtener un aguinaldo, el deseo de motivar a los empleados dándoles altas calificaciones, o gustarle al empleado como una persona. Independientemente de la razón, la indulgencia es un problema porque hace que las calificaciones sean relativamente inútiles para determinar aumentos, bonificaciones o promociones. Al mismo tiempo, la indulgencia dificulta que los empleados cambien sus comportamientos. Una forma de lidiar con este problema podría ser usar clasificaciones relativas o al menos dar a los gerentes una distribución sugerida. Si se les pide a los directivos que calienten en una curva, pueden terminar siendo menos indulgentes. Además, hacer que los gerentes rindan cuentas por las calificaciones que dan puede ser una buena idea. Por ejemplo, si los directivos son evaluados con base en lo bien que reconocen diferentes niveles de desempeño, pueden estar menos tentados a ser indulgentes en las tasaciones (Bernardin, Cooke, & Villanova, 2000; Jawahar & Williams, 1997; Longenecker, 1989).

    Estereotipos

    Uno de los factores que crean sesgo en las tasaciones son los estereotipos que pueden tener los evaluadores con respecto al género, raza, edad u otra característica de la persona que se califica. Las creencias sobre diferentes grupos pueden generalizarse a la persona en cuestión aunque puedan tener poca base en la realidad. Por ejemplo, las investigaciones muestran que las mujeres en trabajos estereotípicamente masculinos fueron calificadas más bajas que las mujeres en trabajos estereotípicamente femeninos. De igual manera, las mujeres atractivas fueron calificadas más altas si ocupaban trabajos no gerenciales, pero se les calificaba más baja si ocupaban puestos directivos. Cuando se utilizan factores que no tienen relación con el desempeño laboral de uno para evaluar a la persona, los empleados, en general, se desmoralizarán, las tasaciones perderán su efectividad y la compañía puede enfrentar demandas costosas (Heilman & Stopeck 1985; Lyness & Heilman, 2006). Comprender la importancia de eliminar los estereotipos de las evaluaciones del desempeño y capacitar a los gerentes para observar y evaluar con precisión el desempeño puede ser beneficioso para limitar la exposición a este tipo de sesgos.

    Claves para llevar

    Las evaluaciones del desempeño implican observar y medir el desempeño de un empleado durante un período de tasación, registrar estas observaciones, comunicar los resultados al empleado y reconocer el alto desempeño al tiempo que se diseñan formas de mejorar las deficiencias. La mayoría de las tasaciones son realizadas por el supervisor, pero hay muchas ventajas al utilizar las tasaciones de 360 grados. Las tasaciones que son más efectivas dan a los empleados una notificación adecuada, una audiencia imparcial y un juicio basado en pruebas. Algunas empresas utilizan clasificaciones relativas en las que los empleados se comparan entre sí, pero este sistema no es adecuado para todas las empresas. Una reunión de evaluación del desempeño debe ser planeada y ejecutada cuidadosamente, con el supervisor demostrando empatía y apoyo. Existen sesgos intencionales y no intencionales inherentes a las tasaciones y ser conscientes de ellas, aumentar la rendición de cuentas de los evaluadores y capacitar a los gerentes puede ser útil para tratar con algunas de ellas.

    Ejercicios

    1. ¿Cuáles son las desventajas de usar solo supervisores como evaluador? ¿Cuáles son las desventajas de usar pares, subordinados y clientes como evaluadores?
    2. ¿Cree que las autoevaluaciones son válidas? ¿Por qué sería útil agregar autotasaciones al proceso de tasación? ¿Se te ocurre alguna desventaja de usarlos?
    3. ¿Por qué algunos directivos dan intencionalmente a un empleado una calificación superior a la merecida? ¿Cuáles son las desventajas de las calificaciones sesgadas? ¿Cómo podría prevenirse esta tendencia?
    4. Algunos recomiendan que las evaluaciones de desempeño sean abolidos por completo. ¿Qué opinas de este enfoque? ¿Cuáles son las desventajas de eliminar las tasaciones por completo?
    5. Si tu objetivo es minimizar los efectos de los sesgos de los evaluadores, ¿qué tipo de sistema de tasación diseñarías?

    Referencias

    Bernardin, H. J., Cooke, D. K., & Villanova, P. (2000). La escrupulosidad y amabilidad como predictores de la clemencia de calificación. Revista de Psicología Aplicada, 85, 232—236.

    Boyle, M. (2001). Reseñas de desempeño: Curvas peligrosas por delante. Fortuna, 143 (11), 187—188.

    Burke, R. J., Weitzel, W., & Weir, T. (1978). Características de entrevistas efectivas de revisión y desarrollo del desempeño de los empleados: Replicación y extensión. Psicología del Personal, 31, 903—919.

    Carson, P. P., & Carson, K. D. (1993). Deming versus teóricos de la gestión tradicional en el establecimiento de metas: ¿Ambos pueden tener razón? Horizontes empresariales, 36 (5), 79—84.

    Cawley, B. D., Keeping, L. M., & Levy, P. E. (1998). Participación en el proceso de evaluación del desempeño y reacciones de los empleados: Una revisión metaanalítica de investigaciones de campo. Revista de Psicología Aplicada, 83, 615—633.

    Cederblom, D. (1982). La entrevista de evaluación de desempeño: Una revisión, implicaciones y sugerencias. Academia de Revisión Gerencial, 7, 219—227.

    Davis, B. L., & Mount, M. K. (1984). Efectividad de la capacitación en evaluación del desempeño mediante instrucción asistida por computadora y modelado de comportamiento. Psicología del Personal, 37, 439—452.

    DeniSi, A. S., Robbins, T., & Cafferty, T. P. (1989). Organización de la información utilizada para las evaluaciones del desempeño: Papel del mantenimiento diario. Revista de Psicología Aplicada, 74, 124—129.

    Duarte, N. T., Goodson, J. R., & Klich, N. R. (1994). Efectos de la calidad y duración diádica en la evaluación del desempeño. Revista Academia de Gestión, 37, 499—521.

    Heilman, M. E., & Stopeck, M. H. (1985). ¿Ser atractivo, ventaja o desventaja? Evaluaciones basadas en el desempeño y acciones recomendadas del personal en función de la apariencia, el sexo y el tipo de trabajo. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 35, 202—215.

    Jawahar, I. M., & Williams, C. R. (1997). Donde todos los niños están por encima de la media: El efecto de propósito de evaluación del desempeño. Psicología del Personal, 50, 905—926/

    Lawler, E. E., III. (2003). Prácticas de recompensa y efectividad del sistema de gestión del desempeño. Dinámica Organizacional, 32 (4), 396—404.

    Longenecker, C. O. (1989, noviembre-diciembre). Verdad o consecuencias: Política y tasaciones de desempeño. Horizontes empresariales, 76—82.

    Lyness, K. S., & Heilman, M. E. (2006). Cuando el ajuste es fundamental: Evaluaciones de desempeño y promociones de directivos femeninos y masculinos de nivel superior. Revista de Psicología Aplicada, 91, 777—785.

    Mayer, R. C., & Davis, J. H. (1999). El efecto del sistema de evaluación del desempeño en la confianza para la gestión: un cuasiexperimento de campo. Revista de Psicología Aplicada, 84, 123—136.

    McGregor, J. (2006, 9 de enero). La lucha por medir el desempeño. Semana Empresarial, 26—28.

    Odiorne, G. S. (1990, julio-agosto). La tendencia hacia la revisión trimestral del desempeño. Horizontes empresariales, 38—41.

    Taylor, M. S., Tracy, K. B., Renard, M. K., Harrison, J. K., & Carroll, S. J. (1995). Debido proceso en la evaluación del desempeño: Un cuasiexperimento en la justicia procesal. Ciencia Administrativa Trimestral, 40, 495—523.

    Toegel, G., & Conger, J. A. (2003). Evaluación de 360 grados: Tiempo de reinvención. Academia de Aprendizaje y Educación Gerencial, 2, 297—311.

    Varma, A., DeniSi, A. S., & Peters, L. H. (1996). Afecto interpersonal y evaluación del desempeño: Un estudio de campo. Psicología del Personal, 49, 341—360.


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