Saltar al contenido principal
LibreTexts Español

10.3: Causas y Resultados del Conflicto

  • Page ID
    65121
    • Anonymous
    • LibreTexts

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)

    \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)

    \( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    ( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)

    \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)

    \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)

    \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)

    \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    \( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\)

    \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\)

    \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)

    \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\)

    \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)

    \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\)

    \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)

    \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)

    \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    \( \newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}}      % arrow\)

    \( \newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}}      % arrow\)

    \( \newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)

    \( \newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}} \)

    \( \newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}} \)

    \( \newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}} \)

    \( \newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}} \)

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)

    \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)

    Objetivos de aprendizaje

    1. Entender las diferentes causas de conflicto.
    2. Entender trabajos en riesgo de conflicto.
    3. Conocer los resultados del conflicto.

    Hay muchas causas potenciales de conflicto en el trabajo. Vamos a repasar seis de ellos aquí. Recuerda, cualquier cosa que lleve a un desacuerdo puede ser causa de conflicto. Aunque el conflicto es común a las organizaciones, algunas organizaciones tienen más que otras.

    Figura\(\PageIndex{5}\): Posibles causas de conflicto

    Causas de Conflicto

    Estructura Organizacional

    El conflicto tiende a tomar diferentes formas, dependiendo de la estructura organizacional (Jaffe, 2000). Por ejemplo, si una empresa utiliza una
    estructura matricial como su forma organizativa, tendrá un conflicto decisional incorporado, porque la estructura especifica que cada gerente informe a dos jefes. Por ejemplo, la compañía global ABB Inc. se organiza en torno a una estructura matricial basada en las dimensiones del país y la industria. Esta estructura puede generar confusión ya que la compañía se divide geográficamente en 1,200 unidades diferentes y por industria en 50 unidades diferentes (Taylor, 1991).

    Recursos limitados

    Los recursos como el dinero, el tiempo y el equipo suelen ser escasos. La competencia entre personas o departamentos por recursos limitados es una causa frecuente de conflicto. Por ejemplo, las computadoras portátiles y gadgets de vanguardia como un BlackBerry o un iPhone son recursos caros que pueden asignarse a los empleados sobre la base de la necesidad de tener en algunas empresas. Cuando un grupo de empleados tiene acceso a dichos recursos mientras que otros no, pueden surgir conflictos entre los empleados o entre los empleados y la dirección. Si bien los empleados técnicos pueden sentir que estos dispositivos son cruciales para su productividad, los empleados con contacto con el cliente, como los representantes de ventas, pueden señalar que estos dispositivos son importantes para que causen una buena impresión a los clientes. Debido a que los recursos importantes suelen ser limitados, esta es una fuente de conflicto con la que muchas empresas tienen que vivir.

    Interdependencia de tareas

    Otra causa de conflicto es la interdependencia de tareas; es decir, cuando el logro de tu objetivo requiere depender de otros para realizar sus tareas. Por ejemplo, si tiene la tarea de crear publicidad para su producto, depende del equipo creativo para diseñar las palabras y el diseño, el fotógrafo o camarógrafo para crear las imágenes, el comprador de medios para comprar el espacio publicitario, y así sucesivamente. El cumplimiento de tu objetivo (transmitir o publicar tu anuncio) depende de otros.

    Metas incompatibles

    A veces el conflicto surge cuando dos partes piensan que sus objetivos son mutuamente excluyentes. Dentro de una organización, a menudo surgen metas incompatibles debido a las diferentes formas en que se compensa a los gerentes de departamento. Por ejemplo, el bono de un gerente de ventas puede estar vinculado a cuántas ventas se realizan para la compañía. Como resultado, el individuo podría verse tentado a ofrecer a los clientes “regalos” como entrega acelerada para poder realizar la venta. En contraste, la compensación de un gerente de transporte puede basarse en cuánto dinero ahorra la compañía en tránsito. En este caso, el objetivo podría ser eliminar la entrega expedita porque agrega gastos. Los dos chocarán cabezas hasta que la empresa resuelva el conflicto cambiando el esquema de compensación. Por ejemplo, si la empresa asigna el bono en función de la rentabilidad de una venta, no solo el monto en dólares, el costo de la expedición se restaría del valor de la venta. Todavía podría tener sentido agilizar el pedido si la venta es lo suficientemente grande, en cuyo caso ambas partes la apoyarían. Por otra parte, si la agilización niega el valor de la venta, ninguna de las partes estaría a favor del gasto agregado.

    Diferencias de personalidad

    Las diferencias de personalidad entre los compañeros de trabajo son comunes. Al comprender algunas diferencias fundamentales entre la forma en que las personas piensan y actúan, podemos entender mejor cómo otros ven el mundo. Saber que estas diferencias son naturales y normales nos permite anticipar y mitigar los conflictos interpersonales; a menudo no se trata de “usted” sino simplemente de una forma diferente de ver y comportarse. Por ejemplo, se ha encontrado que los individuos Tipo A tienen más conflictos con sus compañeros de trabajo que los individuos Tipo B (Baron, 1989).

    Problemas de comunicación

    A veces el conflicto surge simplemente de un pequeño problema de comunicación no intencional, como correos electrónicos perdidos o tratar con personas que no devuelven llamadas telefónicas. Dar retroalimentación también es un caso en el que las mejores intenciones pueden escalar rápidamente a una situación de conflicto. Al comunicarse, asegúrese de enfocarse en el comportamiento y sus efectos, no en la persona. Por ejemplo, di que Jeff siempre llega tarde a todas tus reuniones. Crees que tiene una mala actitud, pero no sabes realmente cuál es la actitud de Jeff. Sabes, sin embargo, el efecto que el comportamiento de Jeff tiene en ti. Se podría decir: “Jeff, cuando llegas tarde a la reunión, siento que mi tiempo se pierde”. Jeff no puede discutir con esa afirmación, porque es un hecho del impacto de su comportamiento en ti. Es indiscutible, porque es tu realidad. Lo que Jeff puede decir es que no pretendía tal efecto, y entonces se puede tener una discusión respecto al comportamiento.

    En otro ejemplo, Hershey Company se dedicaba a platicar a puerta cerrada con Cadbury Schweppes sobre una posible fusión. No se compartió información sobre este acuerdo con el principal actor de Hershey, Hershey Trust. Cuando Robert Vowler, director general de Hershey Trust, descubrió que las pláticas estaban en marcha sin que nadie consultara al Trust, las tensiones entre los principales interesados comenzaron a aumentar. A medida que Hershey's seguía teniendo un rendimiento inferior, se dieron pasos en lo que ahora se llama la “masacre del domingo por la noche”, en la que varios miembros de la junta se vieron obligados a renunciar y Richard Lenny, entonces actual director general de Hershey, se retiró (Jergon, Karnitschnig, & Lublin, 2008). Este ejemplo muestra cómo la falta de comunicación puede llevar a una escalada del conflicto. El tiempo dirá cuáles serán los efectos duraderos de este conflicto, pero a corto plazo, la comunicación efectiva será la clave. Ahora, volvamos nuestra atención a los resultados del conflicto.

    Resultados del conflicto

    Uno de los resultados más comunes del conflicto es que perturbe a las partes a corto plazo (Bergman & Volkema, 1989). Sin embargo, el conflicto puede tener resultados tanto positivos como negativos. En el lado positivo, el conflicto puede resultar en una mayor creatividad o mejores decisiones. Por ejemplo, como resultado de un desacuerdo sobre una póliza, un gerente puede aprender de un empleado que las tecnologías más nuevas ayudan a resolver problemas de una manera nueva e inesperada.

    Los resultados positivos incluyen los siguientes:

    • Consideración de una gama más amplia de ideas, lo que resulta en una idea mejor y más fuerte
    • Superación de suposiciones que pueden ser inexactas
    • Mayor participación y creatividad
    • Aclaración de puntos de vista individuales que construyen aprendizaje

    Por otro lado, el conflicto puede ser disfuncional si es excesivo o implica ataques personales o tácticas encubiertas.

    Los ejemplos de resultados negativos incluyen los siguientes:

    • Aumento del estrés y la ansiedad entre los individuos, lo que disminuye la productividad y la satisfacción
    • Sentimientos de ser derrotado y demeanado, lo que disminuye la moral de los individuos y puede aumentar la rotación
    • Un clima de desconfianza, que entorpece el trabajo en equipo y la cooperación necesarias para hacer el trabajo

    ¿Su trabajo está en riesgo de sufrir violencia laboral?

    Usted puede estar en mayor riesgo de violencia en el lugar de trabajo si su trabajo involucra lo siguiente:

    • Tratar con personas
      • Cuidar a otros ya sea emocional o físicamente, como en un hogar de ancianos.
      • Interactuar con clientes frustrados, como con ventas minoristas.
      • Supervisar a otros, como ser gerente.
      • Negando solicitudes que otros hagan de usted, como con atención al cliente.
    • Estar en situaciones de alto riesgo
      • Tratar con objetos de valor o intercambiar dinero, como en la banca.
      • Manejo de armas, como en la aplicación de la ley.
      • Trabajar con drogas, alcohol, o aquellos bajo la influencia de ellos, como el barman.
      • Noches de trabajo o fines de semana, como los asistentes de gasolineras.

    Ante estos resultados negativos, ¿cómo se puede manejar el conflicto para que no se vuelva disfuncional o incluso peligroso? Exploraremos esto en la siguiente sección.

    Claves para llevar

    El conflicto tiene muchas causas, incluyendo estructuras organizacionales, limitaciones en los recursos, interdependencia de tareas, incompatibilidad de metas, diferencias de personalidad y desafíos de comunicación. Los resultados de conflictos bien manejados incluyen una mayor participación y creatividad, mientras que los negativos del conflicto mal manejado incluyen un aumento del estrés y la ansiedad. Los empleos que tratan con las personas tienen un mayor riesgo de conflicto.

    Ejercicios

    1. ¿Cuáles son algunas de las principales causas de conflicto en el trabajo?
    2. ¿Cuáles son los resultados del conflicto laboral? ¿Qué tipos de trabajo tienen mayor riesgo de sufrir violencia laboral? ¿Por qué crees que es eso?
    3. ¿Qué resultados has observado del conflicto?

    Referencias

    Barón, R. A. (1989). Personalidad y conflicto organizacional: patrón de comportamiento tipo A y autocontrol. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 44, 281—297.

    Bergman, T. J., & Volkema, R. J. (1989). Comprender y gestionar los conflictos interpersonales en el trabajo: Sus problemas, procesos interactivos y consecuencias. En D. M. Kolb y J. M. Kolb (Eds.) , Conflicto oculto en las organizaciones (pp. 7—19). Parque Newbury, CA: Sage.

    Jaffe, D. (2000). Teoría organizacional: Tensión y cambio. Nueva York: McGraw Hill.

    Jergon, J., Karnitschnig, M., & Lublin, J. S. (2008, 23 de febrero). Cómo Hershey se puso amarga. Wall Street Journal, pp. B1, B5.

    Taylor, W. (1991, marzo—abril). La lógica de los negocios globales: Una entrevista con Percy Barnevik, de ABB. Harvard Business Review, 69, 90—105.


    This page titled 10.3: Causas y Resultados del Conflicto is shared under a CC BY-NC-SA license and was authored, remixed, and/or curated by Anonymous.