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10.2: Comprender el conflicto

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Definir conflicto.
    2. Entender diferentes tipos de conflictos.
    3. Abordar si el conflicto es siempre negativo.

    Echemos un vistazo más de cerca a estos temas sociales como los conflictos para entender cómo pueden descarrilar a empresas e individuos por igual y qué hacer para evitar que tales consecuencias te sucedan. En este capítulo, verá que la gestión de conflictos y la participación en una negociación efectiva son claves para un comportamiento organizacional efectivo dentro de las organizaciones, así como para la vida diaria. Los conflictos van desde molestias menores hasta violencia total. Por ejemplo, un millón de trabajadores (18,000 personas por semana) son agredidos en el trabajo tan solo en Estados Unidos (Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional, 1997). Una de las principales formas de evitar que los conflictos escalen a estos niveles es a través de la comprensión de las causas del conflicto y el desarrollo de métodos para manejar posibles resultados negativos. La negociación es una de las formas más efectivas de disminuir el conflicto y también será examinada a fondo en este capítulo.

    Similar a cómo los conflictos pueden ir de menores a mayores, las negociaciones varían en términos de sus consecuencias. Una negociación de alto riesgo en el trabajo podría significar la diferencia entre la supervivencia de una empresa y su desaparición. En el otro extremo del espectro, tratamos regularmente negociaciones menores, como negociar con un compañero de trabajo sobre qué película ver. A lo mejor haces una concesión: “Bien, vamos a ver lo que quieras pero yo llego a escoger donde comemos”. A lo mejor te agarras fuerte: “No quiero ver nada excepto una comedia”. Quizás incluso busques una tercera opción que satisfaga mutuamente a ambas partes. Independientemente del nivel, la gestión de conflictos y las tácticas de negociación son habilidades importantes que se pueden aprender. Primero, echemos un vistazo más profundo al conflicto.

    El conflicto es un proceso que involucra a personas en desacuerdo. Los investigadores han señalado que el conflicto es como el resfriado común. Todo el mundo sabe lo que es, pero entender sus causas y cómo tratarlo es mucho más desafiante (Wall & Callister, 1995). Como señalamos anteriormente, los conflictos pueden ir desde desacuerdos menores hasta violencia laboral. Además, existen tres tipos de conflictos que pueden surgir dentro de las organizaciones. Echemos un vistazo a cada uno de ellos a su vez.

    Tipos de conflicto

    Conflicto intrapersonal

    El conflicto intrapersonal surge dentro de una persona. Por ejemplo, cuando no estás seguro de lo que se espera o se quiere, o tienes la sensación de ser inadecuado para realizar una tarea, estás experimentando un conflicto intrapersonal. El conflicto intrapersonal puede surgir por diferencias en los roles. Un gerente puede querer supervisar el trabajo de un subordinado, creyendo que dicha supervisión es una parte necesaria del trabajo. El subordinado, en cambio, puede considerar que dicha supervisión tan extensa es microgestión o evidencia de falta de confianza. El conflicto de roles, otro tipo de conflicto intrapersonal, incluye tener dos descripciones de trabajo diferentes que parecen mutuamente excluyentes. Este tipo de conflicto puede surgir si eres el jefe de un equipo pero también miembro de otro equipo. Un tercer tipo de conflicto intrapersonal implica la ambigüedad de roles. Quizás se le haya dado la tarea de encontrar un capacitador para el programa de capacitación en escritura empresarial de una empresa. Es posible que no esté seguro de qué tipo de persona contratar: un entrenador conocido pero costoso o un entrenador local, desconocido pero de bajo precio . Si no te han dado pautas sobre lo que se espera, es posible que estés peleando con varias opciones.

    Conflicto interpersonal

    Figura\(\PageIndex{2}\): Del conflicto entre Michael Dell (mostrado aquí) y Steve Jobs, David Yoffie, profesor de la Harvard Business School que sigue de cerca a la industria informática, señala que el conflicto puede provenir de sus diferencias en términos de ser de diferentes generaciones y tener diferentes estilos de gestión. Wikimedia Commons — CC BY 2.0.

    El conflicto interpersonal se da entre individuos como compañeros de trabajo, un gerente y un empleado, o los directores ejecutivos y su personal. Por ejemplo, en 2006 el director general de Airbus S.A.S., Christian Streiff, renunció por su conflicto con el consejo de administración por temas como cómo reestructurar la compañía (Michaels, Power, & Gauthier-Villars, 2006). Este ejemplo puede reflejar una tendencia bien conocida entre los CEOs. Según una estimación, 31.9% de los CEOs renunciaron a sus empleos porque tenían conflicto con la junta directiva (Whitehouse, 2008). Los directores ejecutivos de empresas competidoras también podrían tener conflictos públicos. En 1997, se le preguntó a Michael Dell qué haría con Apple Computer. “¿Qué haría yo? Yo lo cerraría y devolvería el dinero a los accionistas”. Diez años después, Steve Jobs, el director general de Apple Inc., indicó que claramente había guardado rencor al dispararle a Dell en un correo electrónico a sus empleados, declarando : “Equipo, resultó que Michael Dell no era perfecto para predecir el futuro. Basado en el cierre actual del mercado de valores, Apple vale más que Dell” (Haddad, 2001; Markoff, 2006). En parte, sus desacuerdos de larga data se derivan de sus diferencias. El conflicto interpersonal a menudo surge por la competencia, como muestra el ejemplo de Dell/Apple, o por diferencias de personalidad o valores. Por ejemplo, el estilo de una persona puede ser “ir con el intestino” a las decisiones, mientras que otra persona quiere tomar decisiones basadas en hechos. Esas diferencias conducirán al conflicto si los individuos llegan a conclusiones diferentes. Muchas empresas sufren por conflictos interpersonales. Mantener los conflictos centrados en las ideas más que en las diferencias individuales es importante para evitar una escalada de conflictos.

    Conflicto intergrupal

    Figura\(\PageIndex{3}\): Conflictos como el ataque piloto de Air Canada pueden tener efectos de ondulación. Por ejemplo, la empresa matriz de Air Canada amenazó con cancelar un contrato de 6.1 mil millones de dólares con Boeing para nuevos aviones si no podían negociar un acuerdo con los pilotos que los volarían. Consecuencias de conflicto como estas podrían afectar a quienes trabajan en esta Fábrica de Boeing en Seattle, Washington. Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

    El conflicto intergrupal es un conflicto que tiene lugar entre diferentes grupos. Los tipos de grupos pueden incluir diferentes departamentos o divisiones en una empresa, y sindicato y dirección de empleados, o empresas competidoras que abastecen a los mismos clientes. Los departamentos pueden entrar en conflicto con las asignaciones presupuestarias; los sindicatos y la administración pueden estar en desacuerdo sobre las reglas de trabajo; los proveedores pueden entrar en conflicto entre sí en la calidad de las piezas La fusión de dos grupos puede generar fricciones entre los grupos, especialmente si hay escasos recursos para dividirlos entre el grupo. Por ejemplo, en lo que se ha denominado “el tema laboral más difícil y reñido en una fusión de aerolíneas”, los pilotos de Canadian Air y Air Canada se vieron encerrados en años de conflicto personal y legal cuando las listas de antigüedad de las dos aerolíneas se combinaron tras la fusión (Stoykewych, 2003). La antigüedad es un recurso valioso y escaso para los pilotos, porque ayuda a determinar quién vuela los aviones más nuevos y más grandes, quién recibe las mejores rutas de vuelo, y a quién se le paga más. En respuesta a la pérdida de antigüedad, los ex pilotos de Canadian Air hicieron piquetes en las reuniones de accionistas, amenazaron con llamar enfermos y tuvieron conflictos continuos con pilotos de Air Canada. Los conflictos con los pilotos continúan hasta el día de hoy. La historia de conflictos pasados entre organizaciones y empleados hace que los nuevos tratos sean desafiantes.

    ¿El conflicto siempre es malo?

    La mayoría de la gente se siente incómoda con el conflicto, pero ¿el conflicto siempre es El conflicto puede ser disfuncional si paraliza a una organización, conduce a un desempeño menos que óptimo o, en el peor de los casos, conduce a la violencia laboral. Sorprendentemente, una cantidad moderada de conflicto puede ser en realidad una parte saludable (y necesaria) de la vida organizacional (Amason, 1996). Para entender cómo llegar a un nivel positivo de conflicto, necesitamos entender sus causas profundas, consecuencias y herramientas para ayudar a manejarlo. El impacto de demasiado o muy poco conflicto puede perturbar el rendimiento. Si el conflicto es demasiado bajo, entonces el rendimiento es bajo. Si el conflicto es demasiado alto, entonces el rendimiento también tiende a ser bajo. El objetivo es mantener niveles de conflicto en medio de este rango. Si bien puede parecer extraño querer un nivel particular de conflicto, un nivel medio de conflicto relacionado con tareas a menudo se ve como óptimo, porque representa una situación en la que tiene lugar un sano debate de ideas.

    Figura\(\PageIndex{4}\): La relación U invertida entre rendimiento y conflicto

    El conflicto de tareas puede ser bueno en ciertas circunstancias, como en las primeras etapas de la toma de decisiones, porque estimula la creatividad. Sin embargo, puede interferir con tareas complejas a largo plazo (De Dreu & Weingart, 2003). Los conflictos personales, como los ataques personales, nunca son saludables porque causan estrés y angustia, lo que socava el rendimiento. Los peores casos de conflictos personales pueden llevar al acoso laboral. En Intel Corporation, todos los nuevos empleados pasan por un módulo de capacitación de 4 horas para aprender “confrontación constructiva”. El contenido del programa de capacitación incluye tratar con otros de manera positiva, usar hechos en lugar de opinión para persuadir a otros, y enfocarse en el problema en cuestión más que en las personas involucradas. “No dedicamos tiempo a estar a la defensiva o tomándonos las cosas personalmente. Cortamos todo eso y llegamos a los temas”, señala un capacitador de la Universidad de Intel (Dahle, 2001). El éxito de la capacitación sigue sin estar claro, pero la presencia de este programa indica que Intel entiende el efecto potencialmente positivo de un nivel moderado de conflicto. La investigación centrada en equipos efectivos a lo largo del tiempo encontró que se caracterizaron por niveles bajos pero crecientes de conflicto de procesos (¿cómo hacemos las cosas?) , los bajos niveles de conflicto de relación con un ascenso hacia el final del proyecto (desacuerdos personales entre los miembros del equipo) y niveles moderados de conflicto de tareas en medio de la línea de tiempo de la tarea (Jehn y Mannix, 2001).

    Claves para llevar

    El conflicto puede ser un problema para individuos y organizaciones. Hay varios tipos diferentes de conflictos, incluidos los conflictos intrapersonales, interpersonales e intergrupales. El conflicto moderado puede ser una parte saludable y necesaria de la vida organizacional.

    Ejercicios

    1. ¿Cuáles son los tipos de conflictos que los individuos pueden tener en el trabajo? ¿Qué tipo has experimentado más?
    2. ¿Cuáles son algunas de las principales causas de conflicto en el trabajo?
    3. Explicar cómo la falta de comunicación podría estar relacionada con un conflicto en el trabajo.

    Referencias

    Amason, A. C. (1996). Distinguir los efectos del conflicto funcional y disfuncional en la toma de decisiones estratégicas: Resolver una paradoja para los equipos de alta dirección. Revista Academia de Gestión, 39, 123—148.

    Dahle, C. (2001, junio). ¿Internet es una segunda naturaleza? Fast Company, 48, 144.

    De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Conflicto tarea versus relación: Desempeño del equipo y satisfacción de los miembros del equipo: Un metaanálisis. Revista de Psicología Aplicada, 88, 741—749.

    Haddad, C. (2001, 18 de abril). Por qué Jobs y Dell siempre están sparring. Business Week Online. Recuperado el 1 de mayo de 2008, de http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/apr2001/nf20010418_461.htm.

    Jehn, K. A., & Mannix, E. A. (2001). La naturaleza dinámica del conflicto: Un estudio longitudinal del conflicto intergrupal y el desempeño grupal. Revista Academia de Gestión, 44, 238—251.

    Markoff, J. (2006, 16 de enero). Michael Dell debería comerse sus palabras, sugiere el jefe de Apple. New York Times. Recuperado el 19 de enero de 2007, de http://www.nytimes.com/2006/01/16/technology/16apple.html.

    Michaels, D., Power, S., & Gauthier-Villars, D. (2006, 10 de octubre). La renuncia del CEO de Airbus refleja los profundos problemas estructurales de la compañía. Wall Street Journal, pp. A1-A10.

    Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional. (1997). Violencia en el ámbito laboral. Recuperado el 14 de noviembre de 2008, de www.cdc.gov/niosh/violfs.html.

    Stoykewych, R. E. (2003, 7 de marzo). Nota sobre las resoluciones de antigüedad derivadas de la fusión de Air Canada y Canadian Airlines. Ponencia presentada en la American Bar Association Midwinter Meeting, Laguna Beach, CA.

    Wall, J. A., & Callister, R. R. (1995). El conflicto y su manejo. Diario de Administración, 21, 515—558.

    Whitehouse, K. (2008, 14 de enero). Por qué los CEOs necesitan ser honestos con sus juntas directivas. Wall Street Journal, edición Este, pp. R1—R3.


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