11.6: Toma de decisiones empoderada: El caso de Ingar Skaug

“Si siempre haces lo que siempre hiciste, siempre obtienes lo que siempre tienes”, dice Ingar Skaug—y debería saberlo. Skaug es presidente y director general de Wilh. Wilhelmsen ASA (OSE: ABM), una compañía líder mundial de la industria marítima con sede en Noruega con 23 000 empleados y 516 oficinas en todo el mundo. Enfrentó grandes desafíos cuando comenzó su trabajo en Wilhelmsen Lines en 1989. Todo el equipo de alta dirección de la compañía había muerto en un accidente aéreo al regresar de una ceremonia de dedicación de barco. Como puedes imaginar, los empleados estaban de luto por la pérdida de sus amigos y equipo de liderazgo. Si bien Skaug sabía que era necesario hacer cambios dentro de la organización, también sabía que tenía que proceder lenta y cuidadosamente en la implementación de cualquier cambio. El mayor reto que vio fue el estilo de toma de decisiones dentro de la empresa.

Skaug recuerda este dilema de la siguiente manera:

Me encontré en una situación en Wilhelmsen Lines donde todos venían a mi oficina por la mañana y esperaban que tomara todas las decisiones. Le dije a la gente: “Esas no son mis decisiones. No quiero tomar esas decisiones. Tú tomas esas decisiones”. Entonces durante medio año estuvieron gritando sobre que tenía mucho miedo de tomar decisiones. Entonces tuve un poco de lucha con la organización, con la gente ahí en ese momento. Pensaron que era un gerente muy pobre porque no me atreví a tomar decisiones. Tenía que enseñarles. Tuve que obligar a la gente a tomar sus propias decisiones.

Sus lecciones dieron sus frutos a lo largo de los años. La compañía ahora ha inventado un buque de carga capaz de transportar 10,000 vehículos mientras funciona exclusivamente con energía renovable a través de la energía del sol, el viento y el agua. Él y otros dentro de la compañía citan la libertad que sienten los empleados para tomar decisiones y errores en su camino de hacer descubrimientos en métodos mejorados como un factor importante en su éxito en revolucionar la industria naviera una innovación a la vez.

Con base en información de McCarthy, J. F., O'Connell, D. J., & Hall, D. T. (2005). Conducir más allá de la tragedia: El equilibrio entre identidad personal y adaptabilidad. Revista Liderazgo y Desarrollo Organizacional, 26, 458—475; Skaug, I. (2007, julio). Liberarse en tiempos turbulentos: La intersección de turbulencias, innovación y liderazgo. Business Leadership Review, 4, 1—7; Furness, V. (2005). Entrevista con Ingar Skaug. Foro Empresarial Europeo. Recuperado el 4 de abril de 2008, de www.ebfonline.com/article. aspx`extraid=30; el ejecutivo noruego Ingar Skaug nombró presidente de la Junta de Gobernadores del Centro de Liderazgo Creativo. (2006, septiembre). Comunicado de prensa del Centro de Liderazgo Creativo. Recuperado el 4 de abril de 2008, de http://www.ccl.org/leadership/news/2006/skaug.aspx.

Preguntas de Discusión

1. Cuáles son algunos desafíos adicionales que probablemente enfrentó Ingar Skaug al tomar el control de Wilh. ¿Wilhelmsen?
2. Skaug dice que durante los primeros meses como director general, aplazó muchas decisiones a otros empleados. ¿En qué tipo de situaciones podría haber sido inapropiado? ¿Hubiera funcionado el método de Skaug si se hiciera cargo de un hospital o de una empresa de inversión?
3. ¿Cómo abordarías una situación como la de Skaug?
4. Para Skaug, la decisión de aplazar decisiones funcionó para la empresa. ¿Cuáles son algunas trampas potenciales en las que podría haber caído este estilo de gestión? ¿El ritmo de la industria hace una diferencia en qué estilo de gestión es apropiado (por ejemplo, el ritmo rápido de una empresa de alta tecnología versus el ritmo más lento de una empresa de fabricación industrial)?