13.2: Los fundamentos del poder
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Objetivos de aprendizaje
- Aprende el significado del poder.
- Entender cómo el poder puede tener consecuencias tanto positivas como negativas.
- Aprende sobre diferentes fuentes de energía.
- Entender la relación entre dependencia y poder.
¿Qué es el poder?
Analizaremos los aspectos y matices del poder con más detalle en este capítulo, pero en pocas palabras, el poder es la capacidad de influir en el comportamiento de los demás para obtener lo que quieres. Gerald Salancik y Jeffery Pfeffer coinciden, señalando, “El poder es simplemente la capacidad de hacer las cosas de la manera que uno quiere que se hagan” (Salancik & Pfeffer, 1989). Si quieres un presupuesto mayor para abrir una nueva tienda en una gran ciudad y obtienes el aumento de presupuesto, has usado tu poder para influir en la decisión.
La distribución de energía suele ser visible dentro de las organizaciones. Por ejemplo, Salancik y Pfeffer recopilaron información de una empresa con 21 gerentes de departamento y pidieron a 10 de esos jefes de departamento que clasificaran a todos los directivos de acuerdo a la influencia que cada persona tuviera en la organización. Si bien el ranking 21 directivos puede parecer una tarea difícil, todos los directivos pudieron crear de inmediato esa lista. Cuando Salancik y Pfeffer compararon los rankings, prácticamente no encontraron desacuerdo en cómo se clasificaban los 5 mejores y los 5 inferiores. Las únicas ligeras diferencias vinieron de individuos que se clasificaron por encima de lo que sus colegas los clasificaron. Los mismos hallazgos fueron ciertos para fábricas, bancos y universidades.
Consecuencias positivas y negativas del poder
El hecho de que podamos ver y sucumbir al poder significa que el poder tiene consecuencias tanto positivas como negativas. Por un lado, los directores ejecutivos poderosos pueden alinear a toda una organización para moverse juntos y lograr metas. Increíbles filántropos como Paul Farmer, un médico que trajo hospitales, medicamentos y médicos a Haití remoto, y Greg Mortenson, un montañero que fundó el Instituto de Asia Central y construyó escuelas en todo Pakistán, recurren a su propio poder para organizar a otros hacia metas elevadas; tienen cambió la vida de miles de personas en países de todo el mundo para mejor (Kidder, 2004; Mortenson & Relin, 2006). Por otro lado, la autocracia puede destruir empresas y países por igual. La frase, “El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente” fue dicha por primera vez por el historiador inglés John Emerich Edward Dalberg, quien advirtió que el poder era inherentemente malvado y no era de confiar en sus poseedores. La historia muestra que el poder puede ser embriagador y puede ser devastador cuando se abusa de ellos, como se ve en casos de alto perfil como los que involucran a Enron Corporation y líderes gubernamentales como el destituido gobernador de Illinois Rod Blagojevich en 2009. Una razón por la que se puede abusar tan fácilmente del poder es porque las personas a menudo son rápidas para conformarse. Para entender mejor esta relación, examinaremos a tres investigadores famosos que estudiaron la conformidad en una variedad de contextos.
Conformidad
La conformidad se refiere a las tendencias de las personas a comportarse consistentemente con las normas sociales. La conformidad puede referirse a cosas pequeñas como la forma en que las personas tienden a mirar hacia adelante en un elevador. No hay ninguna regla listada en el elevador que diga qué camino enfrentar, sin embargo, se espera que todos se enfrenten hacia adelante. Para probar esto, la próxima vez que estés en un elevador con extraños, simplemente ponte de pie frente a la parte trasera del elevador sin decir nada. Puedes notar que quienes te rodean se vuelven incómodos. La conformidad puede resultar en la participación en comportamientos poco éticos, porque eres dirigido por alguien a quien admiras y respetas que tiene poder sobre ti. Guardias de Abu Ghraib dijeron que apenas estaban siguiendo órdenes cuando torturaron a prisioneros (CNN.com, 2005). La gente se conforma porque quiere encajar y complacer a quienes les rodean. También hay una tendencia a mirar a los demás en situaciones ambiguas, lo que puede llevar a la conformidad. La respuesta a “¿Por qué hiciste eso?” siendo “Porque todos los demás lo estaban haciendo” resume esta tendencia.
Entonces, ¿la conformidad ocurre solo en circunstancias raras o extremas? En realidad, este no es el caso. Tres conjuntos clásicos de estudios ilustran lo importante que es crear controles y contrapesos para ayudar a los individuos a resistir la tendencia a conformarse o abusar de la autoridad. Para ilustrar esto, examinaremos los hallazgos de los estudios Milgram, Asch y Zimbardo.
Los estudios del milgrama
Stanley Milgram, psicólogo de Yale en la década de 1960, se propuso estudiar la conformidad con la autoridad. Su trabajo probó hasta dónde llegarían los individuos al lastimar a otro individuo cuando un investigador le dijera que lo hiciera. Un factor clave en el estudio de Milgram y otros que se discutirán es el uso de confederados, o personas que parecen ser participantes pero que en realidad son pagadas por los investigadores para que asuman cierto papel. Los participantes creyeron que estaban involucrados en un experimento sobre el aprendizaje. El participante (profesor) haría una serie de preguntas a otro “participante” (alumno). A los profesores se les instruyó a conmocionar a los alumnos cada vez que se diera una respuesta incorrecta El aprendiz no era un participante en absoluto sino en realidad un confederado que fingiría ser lastimado por los choques y gritaba de dolor cuando se presionaba el botón. A partir de 15 voltios de potencia, se pidió a los participantes que aumentaran la intensidad de los choques a lo largo del tiempo. Algunos expresaron preocupación cuando el voltaje estaba en 135 voltios, pero pocos se detuvieron una vez que el investigador les dijo que no serían personalmente responsables del resultado del experimento y que se necesitaba su ayuda para completar el experimento. Al final, todos los participantes estuvieron dispuestos a subir hasta los 300 voltios, y un impactante 65% estuvieron dispuestos a administrar el máximo de 450 voltios aun cuando escucharon gritos de dolor del aprendiz (Milgram, 1974).
Los estudios de Asch
Otro investigador, Solomon Asch, encontró que los individuos podían ser influenciados para decir que dos líneas tenían la misma longitud cuando una era claramente más corta que la otra. Este efecto se estableció utilizando grupos de cuatro o más participantes a quienes se les dijo que estaban en experimentos de percepción visual. Sin embargo, solo una persona del grupo estaba realmente en el experimento. El resto eran confederados, y los investigadores habían predeterminado si daban o no respuestas precisas. A los grupos se les mostró una línea focal y la elección de otras tres líneas de longitud variable, siendo una la misma longitud que la línea focal. La mayoría de las veces los confederados indicarían correctamente qué elección coincidía con la línea focal, pero ocasionalmente darían una respuesta obviamente incorrecta. Por ejemplo, al observar las siguientes líneas, los confederados podrían decir que la elección C coincide con la longitud de la línea focal. Cuando esto sucedió, el participante real de la investigación iría de acuerdo con la respuesta incorrecta 37% de las veces. Cuando se les preguntó por qué iban junto con el grupo, los participantes dijeron que asumieron que el resto del grupo, por cualquier motivo, tenía más información respecto a la elección correcta. Solo se necesitaron otros tres individuos diciendo la respuesta equivocada para que el participante estuviera de acuerdo rutinariamente con el grupo. No obstante, este efecto se redujo en 75% si solo uno de los iniciados dio la respuesta correcta, aunque el resto del grupo diera la respuesta incorrecta. Este hallazgo ilustra el poder que incluso una pequeña minoría disidente puede tener. Adicionalmente, se sostiene incluso si el confederado inconforme da una respuesta incorrecta diferente. Mientras un confederado diera una respuesta diferente a la mayoría, los participantes eran más propensos a dar la respuesta correcta ellos mismos (Asch, 1952b; Asch, 1956). Un metaanálisis de 133 estudios utilizando el diseño de investigación de Asch reveló dos patrones interesantes. Primero, dentro de Estados Unidos, el nivel de conformidad ha ido disminuyendo desde la década de 1950. En segundo lugar, estudios realizados en países colectivistas como Japón mostraron más conformidad que los realizados en países más individualistas como Gran Bretaña (Bond & Smith, 1996).
El estudio Zimbardo
Philip Zimbardo, investigador de la Universidad de Stanford, realizó un famoso experimento en la década de 1970 (Zimbardo, 2009). Si bien este experimento probablemente no pasaría al comité de sujetos humanos de las escuelas hoy en día, en su momento, se le autorizó a colocar un anuncio en el periódico que pedía voluntarios varones para ayudar a entender la gestión penitenciaria. Después de excluir a cualquier voluntario con problemas psicológicos o médicos o con algún antecedente de delito o abuso de drogas, identificó a 24 voluntarios para participar en su estudio. Los investigadores asignaron aleatoriamente a 18 individuos al papel de prisionero o guardia. A los que se les asignó el papel de “presos” se sorprendieron cuando fueron recogidos por efectivos policías y luego trasladados a una prisión que había sido creada en el sótano del edificio de psicología de Stanford. A los guardias del experimento se les dijo que mantuvieran el orden pero no recibieron entrenamiento alguno. Zimbardo se conmocionó con lo rápido que surgieron los papeles esperados Los presos comenzaron a sentirse deprimidos e indefensos. Los guardias comenzaron a ser agresivos y abusivos. El experimento original estaba programado para durar 2 semanas, pero Zimbardo lo terminó después de solo 6 días al ver cuán profundamente arraigados en sus roles se habían vuelto todos, incluido él mismo. A continuación examinaremos la relación entre dependencia y poder.
La relación entre dependencia y poder
Dependencia
La dependencia está directamente relacionada con el poder. Cuanto más depende de ti una persona o unidad, más poder tienes. El modelo de contingencias estratégicas proporciona una buena descripción de cómo funciona la dependencia. Según el modelo, la dependencia es el poder que una persona o unidad obtiene de su capacidad para manejar problemas reales o potenciales que enfrenta la organización (Saunders, 1990). Sabes lo dependiente que eres de alguien cuando respondes tres preguntas clave que se abordan en las siguientes secciones.
Escasez
En el contexto de la dependencia, la escasez se refiere a la singularidad de un recurso. Cuanto más difícil es obtener algo, más valioso tiende a ser. Los persuasores efectivos explotan esta realidad haciendo que una oportunidad u oferta parezca más atractiva porque es limitada o exclusiva. Podrían convencerte de asumir un proyecto porque “es raro tener la oportunidad de trabajar en un nuevo proyecto como este”, o “Tienes que firmar hoy porque si no lo haces, tengo que ofrecérselo a otra persona”.
Importancia
Importancia se refiere al valor del recurso. La pregunta clave aquí es “¿Qué importancia tiene esto?” Si los recursos o habilidades que controlas son vitales para la organización, ganarás algo de poder. Cuanto más vitales sean los recursos que controle, más poder tendrá. Por ejemplo, si Kecia es la única persona que sabe rellenar los formularios de reembolso, es importante que puedas trabajar con ella, porque para la mayoría de nosotros es importante que te paguen por viajes de negocios y gastos.
Sustitutabilidad
Por último, la sustituibilidad se refiere a la capacidad de uno para encontrar otra opción que funcione tan bien como la ofrecida. La pregunta en torno a si algo es sustitutable es “¿Qué tan difícil sería para mí encontrar otra manera de esto?” Cuanto más difícil es encontrar un sustituto, más dependiente se vuelve la persona y más poder tiene alguien más sobre ella. Si eres la única persona que sabe cómo hacer que un equipo funcione, serás muy poderoso en la organización. Esto es cierto a menos que se traiga otro equipo para cumplir la misma función. En ese punto, su poder disminuiría. De igual manera, los países con grandes suministros de crudo han tenido tradicionalmente poder en la medida en que otros países necesitan petróleo para funcionar. A medida que sube el precio del petróleo, las fuentes alternativas de energía como la eólica, la solar y la hidroeléctrica se vuelven más atractivas para los inversionistas y los gobiernos. Por ejemplo, en respuesta a los crecientes costos de combustible y a las preocupaciones ambientales, en 2009 Japan Airlines probó con éxito una mezcla de combustible para aviones hecha de una mezcla de camelina, jatrofa y algas en el motor de un avión Boeing 747-300 (Krauss, 2009).
Claves para llevar
El poder es la capacidad de influir en el comportamiento de los demás para obtener lo que quieres. A menudo es visible para otros dentro de las organizaciones. La conformidad se manifiesta de varias maneras, y la investigación muestra que los individuos diferirán a un grupo incluso cuando puedan saber que lo que están haciendo es inexacto o poco ético. Tener solo una persona disidente ayuda a amortiguar este efecto. Cuanto más dependiente esté alguien de ti, más poder tienes sobre ellos. La dependencia aumenta cuando posees algo que otros consideran escaso, importante e insustituibles.
Ejercicios
- ¿A qué se refiere la frase “El poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”? ¿Qué experiencias has tenido que confirman o refutan esta suposición?
- Pensando en los estudios Milgram y Zimbardo, ¿crees que te comportarías igual o diferente en esas situaciones? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Qué lecciones se pueden aprender de los estudios anteriores de conformidad para ayudar a evitar abusos de poder en el futuro?
- Da un ejemplo de alguien de quien dependes. Piense en cómo la escasez, la importancia y la sustituibilidad afectan esta dependencia.
Referencias
Asch, S. E. (1952b). Psicología social. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Asch, S. E. (1956). Estudios de independencia y conformidad. Una minoría de uno contra mayoría unánime. Monografías Psicológicas, 70 (9), Entero No. 416.
Bond, R., & Smith, P. B. (1996). Cultura y conformidad: metaanálisis de estudios utilizando la tarea de juicio lineal de Asch (1952b, 1956). Boletín Psicológico, 119, 111—137.
CNN.com. (2005, 15 de enero). Graner sentenciado a 10 años por abusos. Recuperado el 4 de noviembre de 2008, de http://www.cnn.com/2005/LAW/01/15/graner. corte.marcial/.
Kidder, T. (2004). Montañas más allá de las montañas: La búsqueda del Dr. Paul Farmer, un hombre que curaría el mundo. Nueva York: Random House.
Krauss, C. (2009, 30 de enero). Japan Airlines se une a la carrera de biocombustibles. New York Times. Recuperado el 30 de enero de 2009, de http://greeninc.blogs.nytimes.com/20...biofuels-race/.
Milgram, S. (1974). Obediencia a la autoridad. Nueva York: Harper & Row.
Mortenson, G., & Relin, D. O. (2006). Tres tazas de té: La misión de un hombre para promover la paz... Una escuela a la vez. Nueva York: Vikingo.
Salancik, G., & Pfeffer, J. (1989). Quién obtiene el poder. En M. Thushman, C. O'Reily, & D. Nadler (Eds.), Gestión de organizaciones. Nueva York: Harper & Row.
Saunders, C. (1990, enero). La teoría del poder de contingencias estratégicas: múltiples perspectivas. Revista de Estudios Gerenciales, 21 (1), 1—18.
Zimbardo, experimento penitenciario de P. G. Stanford. Recuperado el 30 de enero de 2009, de http://www.prisonexp.org/.