13.3: El poder de influir

Objetivos de aprendizaje

1. Identificar las cinco fuentes de energía.
2. Entender las tácticas de influencia.
3. Aprende sobre el manejo de impresiones.
4. Examinar el impacto de los intentos de dirección de influencia.

Bases de Poder

Tener poder y usar el poder son dos cosas distintas. Por ejemplo, imagínese a un directivo que tenga el poder de recompensar o castigar a los empleados. Cuando el gerente hace una solicitud, probablemente será obedecido a pesar de que el gerente en realidad no recompensa al empleado. El hecho de que el gerente tenga la capacidad de dar recompensas y castigos será suficiente para que los empleados sigan la solicitud. ¿Cuáles son las fuentes del poder de uno sobre los demás? Los investigadores identificaron seis fuentes de poder, que incluyen legítima, recompensa, coercitiva, experta, información y referente (French & Raven, 1960). Podrías ganar energía de una fuente o de las seis dependiendo de la situación. Echemos un vistazo a cada uno de estos a su vez, y continuemos con Steve Jobs desde el caso de apertura como nuestro ejemplo.

Figura\(\PageIndex{5}\): Las personas que tienen un poder legítimo deben ser conscientes de cómo sus elecciones y comportamientos afectan a los demás. Segagman — Steve Jobs 1955-2011 — CC BY 2.0.

Poder legítimo

El poder legítimo es el poder que proviene de la función o posición organizacional de uno. Por ejemplo, un jefe puede asignar proyectos, un policía puede detener a un ciudadano y un maestro le asigna calificaciones. Otros cumplen con las peticiones que estos individuos hacen porque aceptan la legitimidad del cargo, les guste o estén de acuerdo con la solicitud o no. Steve Jobs ha gozado de un poder legítimo como CEO de Apple. Podría fijar plazos y cumplir los empleados aunque piensen que los plazos eran demasiado ambiciosos. Las organizaciones de nueva creación a menudo tienen fundadores que utilizan su poder legítimo para influir en las personas para que trabajen largas horas semana tras semana con el fin de ayudar a la compañía a sobrevivir.

Poder de recompensa

El poder de recompensa es la capacidad de otorgar una recompensa, como un aumento en el salario, un beneficio o una asignación de trabajo atractiva. El poder de recompensa tiende a acompañar al poder legítimo y es mayor cuando la recompensa es escasa. Cualquiera puede ejercer el poder de recompensa, sin embargo, en forma de elogios públicos o de darle algo a alguien a cambio de su cumplimiento. Cuando Steve Jobs dirigía Apple, tenía poder de recompensa en forma de subidas y promociones. Otro ejemplo de poder de recompensa viene de Bill Gross, fundador de Idealab, quien tiene el poder de lanzar nuevas empresas o no. Creó su compañía con la idea de lanzar otras nuevas empresas tan pronto como pudieran desarrollar ideas viables. Si los miembros pudieran convencerlo de que sus ideas eran viables, le dio a la compañía un máximo de 250 mil dólares en capital semilla, y le dio al equipo directivo y a los empleados una participación del 30% en la compañía y al CEO el 10% de la compañía. De esa manera, todos tenían participación en la empresa. El salario del director general tenía un tope de 75 mil dólares para mantener el sentido de equidad. Cuando una de las empresas, Citysearch, se hizo pública, todos los empleados se beneficiaron con la valuación de 270 millones de dólares.

Poder coercitivo

En contraste, el poder coercitivo es la capacidad de quitarle algo o castigar a alguien por incumplimiento. El poder coercitivo a menudo funciona a través del miedo, y obliga a las personas a hacer algo que normalmente no elegirían hacer. El ejemplo más extremo de coerción son los dictadores gubernamentales que amenazan con daño físico por incumplimiento. Los padres también pueden usar coerción como poner a tierra a su hijo como castigo por incumplimiento. Se sabe que Steve Jobs usa coerción, gritando a los empleados y amenazando con despedirlos. Cuando John Wiley & Sons Inc. publicó una biografía no autorizada de Jobs, la respuesta de Jobs fue prohibir la venta de todos los libros de esa editorial en cualquier tienda minorista de Apple (Hafner, 2005). En otros ejemplos, John D. Rockefeller se mostró despiadado cuando dirigía Standard Oil Company. No sólo socavó a sus competidores a través de los precios, sino que utilizó su poder coercitivo para conseguir que los ferrocarriles se negaran a transportar los productos de su competidor. Se sabe que los presidentes estadounidenses utilizan el poder de coerción. El presidente Lyndon Baines Johnson le dijo una vez a un miembro del personal de la Casa Blanca: “Solo recuerda esto. Sólo hay dos tipos en la Casa Blanca. Hay elefantes y hay hormigas. Y yo soy el único elefante” (Hughes, Ginnet, & Curphy, 1995).

Poder Experto

El poder experto proviene del conocimiento y la habilidad. Steve Jobs tiene el poder experto de su capacidad para saber lo que quieren los clientes, incluso antes de que puedan articularlo. Otros que tienen poder experto en una organización incluyen empleados desde hace mucho tiempo, como un trabajador siderúrgico que conoce las combinaciones de temperatura y la duración del tiempo para obtener los mejores rendimientos. Las empresas de tecnología a menudo se caracterizan por un poder experto, más que legítimo. Muchas de estas firmas utilizan una estructura plana o matricial en la que líneas claras de poder legítimo se vuelven borrosas a medida que todos se comunican con todos los demás independientemente de su posición.

Poder de la Información

El poder de información es similar al poder experto pero difiere en su fuente. Los expertos tienden a tener una gran cantidad de conocimiento o habilidad, mientras que el poder de la información se distingue por el acceso a información específica. Por ejemplo, conocer la información de precios le da a una persona poder de información durante las negociaciones. Dentro de las organizaciones, la red social de una persona puede aislarla del poder de información o servir para crearla. Como veremos más adelante en este capítulo, aquellos que son capaces de abarcar fronteras y servir para conectar diferentes partes de las organizaciones a menudo tienen mucho poder de información. En el programa de televisión Mad Men, que se ambienta en la década de 1960, es claro que los operadores de centralitas tienen mucho poder de información ya que realizan todas las llamadas y son capaces de escuchar todas las conversaciones telefónicas dentro de la firma publicitaria.

Poder Referente

Figura\(\PageIndex{6}\): Como presidente electo número 44 de Estados Unidos, Barack Obama tiene un poder legítimo. Como comandante en jefe de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos, también tiene poder coercitivo. Su capacidad para nombrar individuos para puestos de gabinete le otorga poder de recompensa. Los particulares difieren en el grado en que sienten que tiene poder experto y referente, ya que recibió 52% del voto popular en la elección de 2008. Poco después de la elección, comenzó a ser informado sobre temas de seguridad nacional, proporcionándole también un poder sustancial de información. Wikimedia Commons — CC BY 2.0.

El poder referente deriva de las características personales de la persona como el grado en que nos gusta, el respeto, y queremos ser como ellos. El poder referente a menudo se llama carisma —la capacidad de atraer a otros, ganarse su admiración y mantenerlos hechizados. La influencia de Steve Jobs como se describe en el caso de apertura es un ejemplo de este carisma.

¿Qué es la influencia?

A partir de la infancia, todos tratamos de conseguir que otros hagan lo que queremos. Aprendemos temprano lo que funciona para llegar a nuestras metas. En lugar de llorar y hacer una rabieta, podemos darnos cuenta de que sonreír y usar el lenguaje causa a todos menos estrés y nos trae las recompensas que buscamos.

Para cuando llegas al lugar de trabajo, has tenido una vasta experiencia con técnicas de influencia. Probablemente hayas escogido algunos que utilizas con más frecuencia. Para ser efectivo en un gran número de situaciones, sin embargo, lo mejor es ampliar tu repertorio de habilidades y hacerte competente en varias técnicas, saber cómo y cuándo usarlas así como entender cuándo se están usando en ti. Si miras a alguien que es bueno para influir en otros, lo más probable es que observes a esa persona cambiando de táctica dependiendo del contexto. Cuantas más tácticas tengas a tu disposición, más probable es que consigas tus metas de influencia.

Al Gore y muchos otros han pasado años tratando de influenciarnos para pensar en los cambios en el medio ambiente y las implicaciones del calentamiento global. Hablan, escriben, hacen redes y lobby para que otros presten atención. Pero Gore, por ejemplo, no se detiene ahí. También trabaja para persuadirnos con sugerencias directas y basadas en la acción, como pedirle a todos que cambien el tipo de bombillas que usan, apaguen los electrodomésticos cuando no estén en uso, conduzcan vehículos con mejor economía de combustible e incluso tomen duchas más cortas. Irónicamente, Gore tiene más influencia ahora como ciudadano particular respecto a estos temas de la que pudo ejercer como congresista, senador y vicepresidente de Estados Unidos.

Caja de herramientas OB: Autoevaluación

¿Tienes las características de los influencers poderosos?

Las personas que se consideran influencers calificados comparten los siguientes atributos.

¿Con qué frecuencia te involucras en ellos? 0 = nunca, 1= a veces, 2 = siempre.

• presentar información que se puede verificar para verificar su precisión
• proporcionar un mensaje consistente que no cambia de una situación a otra
• mostrar autoridad y entusiasmo (a menudo descrito como carisma)
• ofrecer algo a cambio de cumplimiento
• actuar agradable
• mostrar empatía a través de la escucha
• demostrar que eres consciente de las circunstancias, de los demás y de ti mismo
• planificar con anticipación

Si obtuvo 0—6: No se involucra en un comportamiento influyente mucho efectivo. Piensa en formas de potenciar esta habilidad. Un gran lugar para comenzar es reconocer los elementos de la lista anterior y pensar en formas de mejorarlos por ti mismo.

Si obtuviste 7—12: Te involucras en algún comportamiento influyente. Considera el contexto de cada uno de estos intentos de influencia para ver si deberías estar usando más o menos dependiendo de tus objetivos generales.

Si anotaste 13—16: Tienes mucho potencial de influencia. Ten cuidado de que no estés manipulando a los demás y que estés usando tu influencia cuando es importante más que solo salirte con tu propio camino.

Tácticas de influencia comúnmente utilizadas

Figura 13.7 Tácticas de influencia en el uso y los resultados (Kipnis, Schmidt, & Wilkinson, 1980; Schriescheim & Hinkin, 1990; Yukl y Falbe, 1991).

	Frecuencia de Uso	Resistencia	Cumplimiento	Compromiso
Persuasión racional	54%	47%	30%	23%
Legitimar	13%	44%	56%	0%
Apelaciones personales	7%	25%	33%	42%
Intercambio	7%	25%	33%	42%
Ingratiación	6%	41%	28%	31%
Presión	6%	56%	41%	3%
Coaliciones	3%	53%	44%	3%
Apelaciones inspiradoras	2%	0%	10%	90%
Consulta	2%	18%	27%	55%

Fuente: Adaptado de información en Falbe, C. M., & Yukl, G. (1992). Consecuencias para los gerentes del uso de tácticas de influencia única y combinaciones de tácticas. Revista Academia de Gestión, 35, 638—652.

Los investigadores han identificado distintas tácticas de influencia y han descubierto que hay pocas diferencias entre la forma en que los jefes, subordinados y compañeros las usan, lo que discutiremos con mayor profundidad más adelante en este capítulo. Nos centraremos en nueve tácticas de influencia. Las respuestas a los intentos de influencia incluyen resistencia, cumplimiento o compromiso. La resistencia ocurre cuando el objetivo de influencia no desea cumplir con la solicitud y ya sea pasiva o activamente repele el intento de influencia. El cumplimiento ocurre cuando el objetivo no necesariamente quiere obedecer, pero sí lo hacen. El compromiso ocurre cuando el objetivo no solo acepta la solicitud sino que también la apoya activamente. Dentro de las organizaciones, el compromiso ayuda a hacer las cosas, porque otras pueden ayudar a mantener vivas las iniciativas mucho después de que se hayan realizado cambios conformes o se haya superado la resistencia.

1. La persuasión racional incluye el uso de hechos, datos y argumentos lógicos para tratar de convencer a otros de que tu punto de vista es la mejor alternativa. Esta es la táctica de influencia más comúnmente aplicada. Un experimento ilustra el poder de la razón. La gente estaba alineada en una fotocopiadora y otra persona, después de unirse a la línea preguntó: “¿Puedo ir a la cabecera de la línea?” Sorprendentemente, 63% de la gente en la línea estuvo de acuerdo en dejar que el solicitante saltara adelante. Cuando el saltador de línea hace un ligero cambio en la solicitud al preguntar : “¿Puedo ir a la cabeza de la línea porque tengo copias que hacer?” el número de personas que estuvieron de acuerdo saltó a más del 90%. La palabra porque era la única diferencia. La persuasión racional efectiva incluye la presentación de información fáctica clara y específica, relevante y oportuna. A través de estudios resumidos en un metaanálisis, la racionalidad se relacionó con resultados positivos de trabajo (Higgins, Judge, & Ferris, 2003).
2. Los llamamientos inspiradores buscan aprovechar nuestros valores, emociones y creencias para obtener apoyo para una solicitud o curso de acción. Cuando el presidente John F. Kennedy dijo: “No preguntes qué puede hacer tu país por ti, pregunta qué puedes hacer por tu país”, apeló a los seres superiores de toda una nación. Los llamamientos inspiradores efectivos son auténticos, personales, pensantes y entusiastas.
3. La consulta se refiere al agente de influencia que pide ayuda a otros para influir directamente o planear influir en otra persona o grupo. La consulta es más efectiva en organizaciones y culturas que valoran la toma de decisiones democráticas.
4. La gratificación se refiere a diferentes formas de hacer que los demás se sientan bien consigo mismos. La gratificación incluye cualquier forma de adulación hecha antes o durante el intento de influencia. La investigación muestra que la congraciación puede afectar a los individuos. Por ejemplo, en un estudio de currículums, aquellos currículums que iban acompañados de una carta de presentación que contenía información congraciante fueron calificados más altos que los currículums sin esta información. Aparte de la carta de presentación que los acompañaba, los currículums eran idénticos (Varma, Toh, & Pichler, 2006). La congraciación efectiva es honesta, poco frecuente y bien intencionada.
5. Apelación personal se refiere a ayudar a otra persona porque te gusta y ellos te pidieron tu ayuda. Disfrutamos diciendo que sí a las personas que conocemos y que nos gustan. Un famoso experimento psicológico demostró que en los dormitorios, las personas más queridas eran las que vivían junto a la escalera, eran las que más se veían por otras personas que entraban y salían del pasillo. El contacto repetido trajo un nivel de familiaridad y comodidad. Por lo tanto, las apelaciones personales son más efectivas con personas que conocen y le gustas.
6. El intercambio se refiere a dar y recibir en el que alguien hace algo por ti, y tú haces algo por ellos a cambio. La regla de la reciprocidad dice que “debemos tratar de reembolsar, en especie, lo que otra persona nos ha proporcionado” (Cialdini, 2000). La aplicación de la regla nos obliga y nos hace endeudados con el dador. Un experimento ilustra cómo un pequeño regalo inicial puede abrir a las personas a una solicitud sustancialmente mayor en un momento posterior. A un grupo de sujetos se le dio una botella de Coca-Cola. Posteriormente, se pidió a todos los sujetos comprar boletos de rifa. En promedio, las personas a las que se les había dado la bebida compraron el doble de boletos de rifa que a las que no se les había dado las bebidas no solicitadas.
7. Las tácticas de coalición se refieren a un grupo de individuos que trabajan juntos hacia un objetivo común de influir en otros. Ejemplos comunes de coaliciones dentro de las organizaciones son los sindicatos que pueden amenazar con hacer huelga si no se atienden sus demandas. Las coaliciones también aprovechan la presión de grupo. El influencer trata de construir un caso trayendo a lo invisible como aliados para convencer a alguien de que piense, sienta o haga algo. Un conocido experimento de psicología se basa en esta táctica. Los experimentadores miran fijamente la parte superior de un edificio en medio de una calle transitada. En cuestión de momentos, las personas que pasaban por ahí se detienen a toda prisa y también miran la parte superior del edificio, tratando de averiguar qué están mirando los demás. Cuando los experimentadores se van, el patrón continúa, muchas veces durante horas. Esta táctica también es extremadamente popular entre los anunciantes y empresas que utilizan listas de clientes para promocionar sus bienes y servicios. El hecho de que un cliente compró a la empresa es un testimonio silencioso.
8. La presión se refiere a ejercer una influencia indebida sobre alguien para que haga lo que quiera o de lo contrario ocurrirá algo indeseable. Esto a menudo incluye amenazas e interacciones frecuentes hasta que el objetivo está de acuerdo. La investigación muestra que los gerentes con bajo poder referente tienden a usar tácticas de presión con mayor frecuencia que aquellos con mayor poder referente (Yukl, Kim, & Falbe, 1996). Las tácticas de presión son más efectivas cuando se usan en una situación de crisis y cuando provienen de alguien que tiene en mente los mejores intereses del otro, como llevar a un empleado a un programa de asistencia al empleado para lidiar con un problema de abuso de sustancias.
9. Las tácticas de legitimación ocurren cuando el recurso se basa en el poder legítimo o de posición. “Por el poder que me ha sido conferido...”: Esta táctica se basa en el cumplimiento de reglas, leyes y reglamentos. No se pretende motivar a las personas sino alinearlas detrás de una dirección. La obediencia a la autoridad está llena de imágenes tanto positivas como negativas. Posición, título, conocimiento, experiencia y comportamiento otorgan autoridad, y es fácil ver cómo se puede abusar de ella. Si alguien se esconde detrás de la autoridad legítima de la gente para afirmarse, puede parecer duro y sin elección. Debes aparecer como una figura de autoridad por la forma en que actúas, hablas y miras. Piense en la cantidad de comerciales con médicos, abogados y otros profesionales que miran y suenan la parte, aunque sean actores. La gente quiere estar convencida de que la persona es una autoridad que vale la pena prestar atención. A menudo se utiliza la autoridad como último recurso. Si no funciona, no tendrás mucho más de lo que sacar en tu objetivo de persuadir a alguien.

De la lista de los más vendidos: Hacer conexiones OB

Puedes hacer más amigos en dos meses interesándote por otras personas que en dos años tratando de que otras personas se interesen en ti.

Dale Carnegie

Cómo hacer amigos e influir en las personas fue escrito por Dale Carnegie en 1936 y ha vendido millones de copias en todo el mundo. Si bien este libro apareció por primera vez hace más de 70 años, las recomendaciones aún tienen mucho sentido con respecto al poder y la influencia en las organizaciones modernas. Por ejemplo, recomienda que para que le gustes a otros, debes recordar seis cosas:

1. Vuélvete genuinamente interesado en otras personas.
2. Sonríe.
3. Recuerda que el nombre de una persona es para esa persona el sonido más dulce e importante en cualquier idioma.
4. Sé un buen oyente. Animar a otros a hablar de sí mismos.
5. Hablar en términos de los intereses de la otra persona.
6. Haz que la otra persona se sienta importante y hazlo sinceramente.

Este libro se relaciona con el poder y la política de varias maneras importantes. Carnegie se ocupa específicamente de mejorar el poder referente. El poder referente crece si a otros les gusta, te respetan y te admiran. El poder referente es más efectivo que las bases formales de poder y se relaciona positivamente con la satisfacción de los empleados con la supervisión, el compromiso organizacional y el desempeño. Una de las claves de estas recomendaciones es involucrarse en ellas de manera genuina. Esta puede ser la diferencia entre ser visto como político versus entender la política.

Gestión de Impresiones

El manejo de impresiones significa dar forma activa a la forma en que los demás te perciben. Puedes hacerlo a través de tu elección de ropa, los avatares o fotos que usas para representarte en línea, las descripciones de ti mismo en un currículum o en un perfil en línea, y así sucesivamente. Al utilizar estrategias de gestión de impresiones, controlas la información que hace que otros te vean de la manera que quieres que te vean. Considera cuando estás “siendo tú mismo” con tus amigos o con tu familia, probablemente actúes de manera diferente alrededor de tu mejor amiga que con tu madre (Dunn & Forrin, 2005).

En el trabajo, el enfoque más efectivo para la gestión de impresiones es hacer dos cosas a la vez: construir credibilidad y mantener la autenticidad. Como dice la profesora de Harvard Business School Laura Morgan Roberts, “Cuando te presentas de una manera que sea fiel a ti mismo y valorada y creida por otros, la gestión de impresiones puede producir una serie de resultados favorables para ti, tu equipo y tu organización” (Stark, 2005).

Puede haber aspectos de tu “verdadero yo” que elijas no revelar en el trabajo, aunque los revelarías a tus amigos cercanos. Ese tipo de manejo de impresiones puede ayudar a lograr la cohesión grupal y cumplir con las expectativas profesionales. Pero si intentas ganar la aprobación social en el trabajo siendo demasiado diferente de tu verdadero yo, contradiciendo tus valores personales, podrías sentir angustia psicológica.

Es importante tener en cuenta que tanto si estás gestionando activamente tu imagen profesional como si no, tus compañeros de trabajo están formando impresiones de ti. Ellos vigilan tu comportamiento y sacan conclusiones sobre el tipo de persona que eres, si vas a cumplir tu palabra, si te quedarás a terminar una tarea, y cómo reaccionarás en una situación difícil.

Ya que la gente está formando estas teorías sobre ti pase lo que pase, deberías hacerte cargo de gestionar sus impresiones sobre ti. Para ello, pregúntate cómo quieres que te vean. ¿Qué cualidades o rasgos de carácter quieres transmitir? Quizás sea una actitud de poder hacer, una habilidad para mediar, una habilidad para tomar una decisión, o una habilidad para profundizar en los detalles para comprender y resolver a fondo un problema.

Entonces, pregúntate cuáles son las expectativas profesionales de ti y qué aspectos de tu identidad social quieres enfatizar o minimizar en tus interacciones con los demás. Si quieres que te vean como un líder, podrías revelar cómo organizaste un evento. Si quieres que te vean como una persona cariñosa en la que la gente pueda confiar, podrías revelar que eres voluntario en una línea de ayuda para crisis. Puede utilizar una variedad de estrategias de gestión de impresiones para lograr los resultados que desea.

Aquí están las tres categorías principales de estrategias y ejemplos de cada una:

• El manejo de impresiones no verbales incluye la ropa que elijas usar y tu comportamiento. Un ejemplo de una señal no verbal es el arte corporal, incluyendo piercings y tatuajes. Si bien el número de personas en Estados Unidos que tienen arte corporal ha aumentado de 1% en 1976 a 24% en 2006, puede detenerte en el trabajo. Vault.com hizo una encuesta y encontró que 58% de los gerentes que encuestaron dijeron que sería menos probable que contrataran a alguien con arte corporal visible, y más del 75% de los encuestados consideró que el arte corporal no era profesional. Dados estos números, no debería sorprendernos que 67% de los empleados digan que ocultan el arte corporal mientras están en el trabajo (Society for Industrial and Organizational Psychology Inc., 2008).
• El manejo de impresiones verbales incluye tu tono de voz, la frecuencia del habla, lo que eliges decir y cómo lo dices. Sabemos que el 38% de la comprensión de la comunicación verbal proviene de estas señales. Gestionar cómo te proyectas de esta manera puede alterar la impresión que otros tienen de ti. Por ejemplo, si tu voz tiene un tono alto y es temblorosa, otros pueden asumir que estás nervioso o inseguro de ti mismo.
• La gestión de impresiones de comportamiento incluye cómo te desempeñas en el trabajo y cómo interactúas con los demás. Complementar a tu jefe es un ejemplo de un comportamiento que indicaría manejo de impresiones. Otros comportamientos de manejo de impresiones incluyen conformarse, poner excusas, disculparse, promover sus habilidades, hacer favores y dar a conocer asociaciones deseables. Se ha demostrado que el manejo de impresiones está relacionado con mayores calificaciones de desempeño al aumentar el gusto, la similitud percibida y la centralidad de la red (Barsness, Diekmann, & Seidel, 2005; Wayne & Liden, 1995).

Figura\(\PageIndex{9}\): El manejo de impresiones incluye cómo se viste una persona, cómo se encuentra y la forma en que se comporta en el trabajo. Andrew Pearson — Profesional — CC BY-SA 2.0.

Las investigaciones muestran que el manejo de impresiones ocurre en todo el lugar de trabajo Es especialmente destacado cuando se trata de entrevistas de trabajo y contextos promocionales. La investigación muestra que las entrevistas estructuradas sufren menos sesgos de manejo de impresiones que las entrevistas no estructuradas, y que las entrevistas más largas también conducen a una disminución de los efectos (Tsai, Chen, & Chiu, 2005).

Dirección de Influencia

El tipo de táctica de influencia utilizada tiende a variar en función del objetivo. Por ejemplo, probablemente usarías diferentes tácticas de influencia con tu jefe que con un compañero o con empleados que trabajan debajo de ti.

Influencia hacia arriba

La influencia ascendente, como su nombre lo indica, es la capacidad de influir en tu jefe y en otros en puestos superiores a los tuyos. La influencia ascendente puede incluir apelar a una autoridad superior o citar los objetivos de la firma como una razón general para que otros sigan su causa. La influencia ascendente también puede tomar la forma de una alianza con una persona de mayor estatus (o con la percepción de que existe tal alianza) (Farmer & Maslyn, 1999; Farmer et al., 1997). A medida que crece la complejidad, también crece la necesidad de esta influencia ascendente: la capacidad de una persona en la cima de saber lo suficiente para tomar todas las decisiones se vuelve menos probable. Además, aunque alguien supiera lo suficiente, la pura capacidad de tomar todas las decisiones necesarias lo suficientemente rápido ya no es posible. Esta limitación significa que los individuos en todos los niveles de la organización necesitan ser capaces de tomar e influir en las decisiones. Al ayudar a los superiores a ser más efectivos, los empleados también pueden obtener más poder para ellos y su unidad. Por otro lado, permitirte ser influenciado por quienes te reportan puede construir tu credibilidad y poder como líder que escucha. Entonces, durante un tiempo en el que sí necesitas tomar acciones unilaterales y decisivas, otros serán más propensos a darte el beneficio de la duda y seguirte. Tanto los directivos asiático-americanos como los caucásicos americanos reportan usar tácticas diferentes con superiores que las utilizadas con sus subordinados (Xin y Tsui, 1996). Los directivos reportaron usar coaliciones y racionalidad con directivos y asertividad con subordinados. Otras investigaciones establecen que el uso de racionalidad, asertividad e intercambio recíproco por parte de los subordinados se relacionó con resultados más favorables como ascensos y aumentos, mientras que la autopromoción condujo a resultados más negativos (Orpen, 1996; Wayne et al., 1997).

La influencia ocurre incluso antes de que se contrate a los empleados. Por ejemplo, la congraciación y la racionalidad fueron utilizadas frecuentemente por los bomberos durante las entrevistas (McFarland, Ryan, & Kriska, 2002). Los extravertidos tienden a participar en un mayor uso de tácticas de autopromoción mientras se entrevistan, y las investigaciones muestran que los extravertidos tienen más probabilidades de usar el atractivo inspirador y la gratificación como tácticas de influencia (Cable & Judge, 2003; Kristof-Brown, Barrick, & Franke, 2002). La investigación muestra que la gratificación se relacionó positivamente con la percepción de ajuste con la organización y las recomendaciones de contratación de los reclutadores (Higgins & Judge, 2004).

Influencia hacia abajo

La influencia a la baja es la capacidad de influir en los empleados más bajos que tú. Esto se logra mejor a través de una visión inspiradora. Al articular una visión clara, ayudas a la gente a ver el objetivo final y avanzar hacia él. A menudo no es necesario especificar exactamente lo que hay que hacer para llegar allí; la gente podrá resolverlo por su cuenta. Una visión inspiradora construye buy-in y hace que la gente se mueva en la misma dirección. La investigación realizada dentro de las grandes cajas de ahorro muestra que los gerentes pueden aprender a ser más efectivos en los intentos de influencia. El grupo experimental de directivos recibió un reporte de retroalimentación y pasó por un taller para ayudarlos a ser más efectivos en sus intentos de influencia. El grupo de control de directivos no recibió comentarios sobre sus intentos previos de influencia. Cuando se pidió a los subordinados 3 meses después que evaluaran posibles cambios en el comportamiento de sus directivos, el grupo experimental tuvo calificaciones mucho más altas del uso apropiado de la influencia (Seifer, Yukl, & McDonald, 2003). La investigación también muestra que cuanto mejor sea la calidad de la relación entre el subordinado y su supervisor, más positivamente se ve la resistencia a los intentos de influencia (Tepper et al., 2006). Es decir, los jefes que gustan de sus empleados tienen menos probabilidades de interpretar la resistencia como un problema.

Influencia entre pares

La influencia de pares ocurre todo el tiempo. Pero, para ser efectivos dentro de las organizaciones, los compañeros necesitan estar dispuestos a influenciarse unos a otros sin ser destructivamente competitivos (Cohen & Bradford, 2002). Hay momentos para apoyarse mutuamente y tiempos para desafiar; el objetivo final es crear mejores decisiones y resultados para la organización y responsabilizarse mutuamente. Los ejecutivos pasan gran parte de su tiempo trabajando para influir en otros ejecutivos para que apoyen sus iniciativas. La investigación muestra que en todos los grupos funcionales de ejecutivos, finanzas o recursos humanos como ejemplo, la persuasión racional es la táctica de influencia más utilizada (Enns & McFarlin, 2003).

Caja de herramientas OB: Cómodo con la energía

Ahora que has aprendido mucho sobre el poder y la influencia dentro de las organizaciones, considera preguntarte qué tan cómodo estás con las tres afirmaciones a continuación:

• ¿Te sientes cómodo diciendo “quiero ser poderoso” contigo mismo? ¿Por qué o por qué no?
• ¿Te sientes cómodo diciéndole “quiero ser poderoso” a otra persona? ¿Por qué o por qué no?
• ¿Te sientes cómodo que alguien te diga “ eres poderoso”? ¿Por qué o por qué no?

La incomodidad con la potencia reduce tu potencia. Los expertos saben que los líderes necesitan sentirse cómodos con el poder. Aquellos que se sienten incómodos con el poder envían esas señales inconscientemente. Si te sientes incómodo con el poder, considera poner la declaración en una luz positiva compartida diciendo: “Quiero ser poderoso para que podamos lograr este objetivo”.

Principales conclusiones

Los individuos tienen seis fuentes potenciales de poder, incluyendo el poder legítimo, de recompensa, coercitivo, experto, de información y referente. Las tácticas de influencia son la forma en que los individuos intentan influenciarse entre sí en las organizaciones. La persuasión racional es la táctica de influencia más utilizada, aunque frecuentemente se encuentra con resistencia. Los llamamientos inspiradores resultan en compromiso el 90% del tiempo, pero la táctica se utiliza solo el 2% del tiempo. Las otras tácticas incluyen legitimación, apelaciones personales, intercambios , gratificación, presión, formación de coaliciones y consultas. Los comportamientos de manejo de impresiones incluyen conformarse, poner excusas, disculparse, promover sus habilidades, hacer favores y dar a conocer asociaciones con otros deseables. Los intentos de influencia pueden ser de naturaleza ascendente, descendente o lateral.

Ejercicios

1. ¿A cuál de las seis bases del poder utilizas habitualmente? ¿Cuál es el que menos usa en este momento?
2. Distinguir entre poder coercitivo y de recompensa.
3. ¿Qué tácticas parecen ser las más efectivas? Explique su respuesta.
4. ¿Por qué crees que la persuasión racional es la táctica de influencia más utilizada?
5. Da un ejemplo de alguien a quien has intentado influir últimamente. ¿Fue un intento de influencia ascendente, descendente o lateral?

Referencias

Barsness, Z. I., Diekmann, K. A., & Seidel, M. L. (2005). Motivación y oportunidad: El papel del trabajo a distancia, la disimilitud demográfica y la centralidad de las redes sociales en el manejo de impresiones. Revista Academia de Gestión, 48, 401—419.

Cable, D. M., & Juez, T. A. (2003). Estrategias tácticas de influencia ascendente de los gerentes: El rol de la personalidad del gerente y el estilo de liderazgo supervisor. Revista de Comportamiento Organizacional, 24, 197—214.

Cialdini, R. (2000). Influencia: Ciencia y práctica. Boston: Allyn & Bacon, p. 20.

Cohen, A., & Bradford, D. (2002). Poder e influencia en el siglo XXI. En S. Chowdhurt (Ed.), Organizaciones del siglo XXI. Londres: Financial Times-Prentice Hall.

Dunn, E., & Forrin, N. (2005). Manejo de impresiones. Recuperado el 8 de julio de 2008, de www.psych.ubc.ca/~dunnlab/pub... orrin_2005.pdf.

Enns, H. G., & McFarlin, D. B. (2003). Cuando los ejecutivos influyen en sus compañeros: ¿Importa la función? Gestión de Recursos Humanos, 42, 125—142.

Farmer, S. M., & Maslyn, J. M. (1999). ¿Por qué se descuidan los estilos de influencia ascendente? Argumentando un enfoque configuracional de las influencias. Diario de Administración, 25, 653—682.

Agricultor, S. M., Maslyn, J. M., Fedor, D. B., & Goodman, J. S. (1997). Poner en contexto estrategias de influencia ascendente. Revista de Comportamiento Organizacional, 18, 17—42.

Francés, J. P. R., Jr., & Raven, B. (1960). Las bases del poder social. En D. Cartwright & A. Zander (Eds.), Dinámica de grupo (pp. 607—623). Nueva York: Harper y Row.

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