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13.4: Política Organizacional

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Entender qué son las políticas organizacionales.
    2. Examinar el comportamiento político dentro de las organizaciones.

    Política Organizacional

    La política organizacional son esfuerzos informales, no oficiales y a veces detrás de escena para vender ideas, influir en una organización, aumentar el poder o lograr otros objetivos específicos (Brandon & Seldman, 2004; Hochwarter, Witt y Kacmar, 2000). La política existe desde hace milenios. Aristóteles escribió que la política deriva de una diversidad de intereses, y esos intereses en competencia deben resolverse de alguna manera. La toma de decisiones “racional” por sí sola puede no funcionar cuando los intereses son fundamentalmente incongruentes, por lo que surgen comportamientos políticos y tácticas de influencia.

    Hoy en día, el trabajo en las organizaciones requiere habilidad para manejar agendas conflictivas y cambiar las bases de poder. La política efectiva no se trata de ganar a toda costa, sino de mantener relaciones mientras se logran resultados. Aunque a menudo se retrata negativamente, la política organizacional no es inherentemente mala. En cambio, es importante ser conscientes de los aspectos potencialmente destructivos de la política organizacional para minimizar su efecto negativo. Por supuesto, los individuos dentro de las organizaciones pueden perder el tiempo excesivamente involucrándose en comportamientos políticos. La investigación reportada en HR Magazine encontró que los gerentes desperdician el 20% de su tiempo manejando la política. Sin embargo, como escribió John Kotter en Poder e Influencia: “Sin conciencia política y habilidad, enfrentamos la inevitable perspectiva de sumergirnos en luchas internas burocráticas, políticas parroquiales y luchas de poder destructivas, que retrasan enormemente la iniciativa organizacional, innovación, moral y rendimiento” (Kotter, 1985).

    En nuestra discusión sobre el poder, vimos que los problemas de energía a menudo surgen en torno a los escasos recursos. Las organizaciones suelen tener recursos limitados que deben asignarse de alguna manera. Los individuos y grupos dentro de la organización pueden estar en desacuerdo sobre cómo deben asignarse esos recursos, por lo que naturalmente pueden buscar obtener esos recursos para ellos mismos o para sus grupos de interés, lo que da lugar a la política organizacional. En pocas palabras, con la política organizacional, los individuos se alian con otros afines en un intento de ganar los escasos recursos. Se involucrarán en comportamientos que normalmente se ven en las organizaciones gubernamentales, como la negociación, la negociación, la construcción de alianzas y la resolución de intereses conflictivos.

    La política forma parte de la vida organizacional, porque las organizaciones están conformadas por diferentes intereses que necesitan alinearse. De hecho, 93% de los directivos encuestados reportaron que la política laboral existe en su organización, y el 70% consideró que para tener éxito, una persona tiene que dedicarse a la política (Gandz & Murray, 1980). En la luz negativa, decir que alguien es “político” generalmente despierta imágenes de tratos de trastienda, manipulación o agendas ocultas para beneficio personal. Se dice que una persona que se involucra en este tipo de comportamientos políticos se involucra en un comportamiento egoísta que no es sancionado por la organización (Ferris et al., 1996; Valle & Perrewe, 2000; Harris, James, & Boonthanom, 2005; Randall et al., 1999).

    Ejemplos de estos comportamientos egoístas incluyen pasar por alto la cadena de mando para obtener la aprobación de un proyecto especial, pasar por canales inadecuados para obtener favores especiales, o cabildear a gerentes de alto nivel justo antes de tomar una decisión de promoción. Este tipo de acciones socavan la equidad en la organización, porque no todos se dedican a la politiquería para cumplir con sus propios objetivos. Aquellos que siguen los procedimientos adecuados a menudo se sienten celosos y resentidos porque perciben distribuciones injustas de los recursos de la organización, incluyendo recompensas y reconocimiento (Parker, Dipboye, & Jackson, 1995).

    Los investigadores han encontrado que si los empleados piensan que su organización está demasiado impulsada por la política, los empleados están menos comprometidos con la organización (Maslyn & Fedor, 1998; Nye & Wit, 1993), tienen menor satisfacción laboral (Ferris et al., 1996; Hochwarter et al., Kacmar et al., 1999), realizan peor en el trabajo (Anderson, 1994), tienen mayores niveles de ansiedad laboral (Ferris et al. , 1996; Kacmar & Ferris, 1989), y tienen una mayor incidencia de estado de ánimo deprimido (Byrne et al., 2005).

    El lado negativo de la política organizacional es más probable que estalle en tiempos de cambio organizacional o cuando hay decisiones difíciles de tomar y escasez de recursos que genere competencia entre grupos organizacionales. Para minimizar el comportamiento demasiado político, los líderes de la compañía pueden brindar igual acceso a la información, modelar el comportamiento colaborativo y demostrar que las maniobras políticas no serán recompensadas ni toleradas. Además, los líderes deben alentar a los gerentes de toda la organización a proporcionar altos niveles de retroalimentación a los empleados sobre su desempeño. Los altos niveles de retroalimentación reducen la percepción de la política organizacional y mejoran la moral de los empleados y el desempeño laboral (Rosen, Levy, & Hall, 2006). Recuerda que la política puede ser una forma saludable de hacer las cosas dentro de las organizaciones.

    Antecedentes de la conducta política

    Antecedentes Individuales

    Hay una serie de potenciales antecedentes individuales de comportamiento político. Comenzaremos entendiendo el papel que tiene la personalidad en la conformación de si alguien se involucrará en un comportamiento político.

    La habilidad política se refiere al estilo interpersonal de las personas, incluyendo su capacidad para relacionarse bien con los demás, autocontrolarse, alterar sus reacciones dependiendo de la situación en la que se encuentren e inspirar confianza y confianza (Ferris et al., 2000). Los investigadores han encontrado que los individuos con alto nivel de habilidad política son más efectivos en sus trabajos o al menos en influir en las calificaciones de desempeño de sus supervisores (Ferris, Fedor, & King, 1994; Kilduff & Day, 1994). Los individuos que tienen un alto nivel de locus de control interno creen que pueden marcar la diferencia en los resultados organizacionales. No dejan las cosas al destino. Por lo tanto, esperaríamos que aquellos altos en locus de control interno se involucren en un comportamiento más político. La investigación muestra que estos individuos perciben la política a su alrededor en mayor grado (Valle & Perrewe, 2000). La inversión en la organización también está relacionada con el comportamiento político. Si una persona está muy invertida en una organización ya sea financiera o emocionalmente, será más probable que se involucre en un comportamiento político porque se preocupa profundamente por el destino de la organización. Por último, las expectativas de éxito también importan. Cuando una persona espera que tenga éxito en cambiar un resultado, es más probable que se involucre en un comportamiento político. Piénsalo: Si sabes que no hay posibilidad de que puedas influir en un resultado, ¿por qué gastarías tu valioso tiempo y recursos trabajando para lograr un cambio? No lo harías Con el tiempo aprenderías a vivir con los resultados en lugar de intentar cambiarlos (Bandura, 1996).

    Figura\(\PageIndex{10}\): Los antecedentes individuales y organizacionales pueden conducir a comportamientos políticos.

    Antecedentes Organizacionales

    La escasez de recursos engendra la política. Cuando los recursos como los incentivos monetarios o las promociones son limitados, la gente ve a la organización como más política. Cualquier tipo de ambigüedad puede relacionarse con una mayor política organizacional. Por ejemplo, la ambigüedad de roles permite a los individuos negociar y redefinir sus roles. Esta libertad puede convertirse en un proceso político. Las investigaciones muestran que cuando las personas no se sienten claras sobre sus responsabilidades laborales, perciben a la organización como más política (Muhammad, 2007). También existe ambigüedad en torno a las evaluaciones de desempeño y promociones. Estas prácticas de recursos humanos pueden conducir a un mayor comportamiento político, como la gestión de impresiones, en toda la organización. Como se podría imaginar, la toma de decisiones democráticas conduce a un comportamiento más político. Dado que muchas personas tienen voz en el proceso de toma de decisiones, hay más personas disponibles para ser influenciadas.

    Caja de herramientas OB: Superar la política

    El autor y consultor Patrick Lencioni recomienda los siguientes cuatro pasos para superar políticas ineficaces debido a las guerras territoriales. Cuando los miembros de la organización están más preocupados por su propia área de operaciones que por hacer lo que es mejor para toda la organización, a la larga puede tener un problema con las guerras de césped. Dar estos cuatro pasos puede ayudar a superar esta situación:

    1. Crear un objetivo temático. El objetivo debe ser algo en lo que todos en la organización puedan creer , como, para un hospital, dar la mejor atención a todos los pacientes. Esta meta debe ser una meta única, cualitativa, limitada en el tiempo y compartida.
    2. Crear un conjunto de objetivos definitorios. Este paso debe incluir objetivos que todos coincidan ayudarán a llevar a buen término la meta temática.
    3. Crear un conjunto de objetivos operativos estándar continuos. Este proceso debe realizarse dentro de cada área para que se desarrollen los mejores estándares de operación. Estos objetivos también deben ser compartidos en toda la organización para que todos estén al tanto de ellos.
    4. Crear métricas para medirlas. Medir si los objetivos operativos estándar se realizan es un paso vital en el proceso. En lugar de que alguien más señale lo que no funciona, todas las personas dentro del departamento tendrán la información necesaria para llegar a esta conclusión y corregir el problema, porque en última instancia, a todos en la organización les importa lograr el objetivo temático.

    Claves para llevar

    La política organizacional es una parte natural de la vida organizacional. Las organizaciones impulsadas por niveles poco saludables de comportamiento político sufren un menor compromiso organizacional de los empleados, satisfacción laboral y desempeño, así como mayores niveles de ansiedad laboral y depresión. Los antecedentes individuales de comportamiento político incluyen habilidad política, locus interno de control, alta inversión en la organización y expectativas de éxito. Los antecedentes organizacionales incluyen escasez de recursos, ambigüedad de roles, evaluaciones y ascensos frecuentes del desempeño y toma de decisiones democráticas.

    Ejercicios

    1. ¿Crees que la política es algo positivo o negativo para las organizaciones? ¿Por qué?
    2. Describir un ejemplo de un resultado negativo debido a la política.
    3. Describir un ejemplo de un resultado positivo debido a la política.
    4. ¿Se puede pensar en antecedentes adicionales individuales u organizacionales de comportamiento político?
    5. ¿Qué comportamientos políticos has observado dentro de los grupos escolares o en tu lugar de trabajo? ¿Tuvieron éxito? ¿Por qué o por qué no?

    Referencias

    Anderson, T. P. (1994). Creando medidas de oficina disfuncional y política organizacional: El DOOP y DOOP de forma corta escalas psicología. Diario de Comportamiento Humano, 31, 24—34.

    Bandura, A. (1996). Autoeficacia: El ejercicio del control. Nueva York: Worth Publishers.

    Brandon, R., & Seldman, M. (2004). Supervivencia de los expertos: Tácticas políticas de alta integridad para el éxito profesional y empresarial. Nueva York: Prensa Libre.

    Byrne, Z. S., Kacmar, C., Stoner, J., & Hochwarter, W. A. (2005). La relación entre las percepciones de la política y el estado de ánimo deprimido en el trabajo: Moderadores únicos en tres niveles. Revista de Psicología de la Salud Ocupacional, 10 (4), 330—343.

    Ferris, G. R., Fedor, D. B., & King, T. R. (1994). Una conceptualización política del comportamiento gerencial. Revisión de Gestión de Recursos Humanos, 4, 1—34.

    Ferris, G. R., Frink, D. D., Galang, M. C., Zhou, J., Kacmar, K. M., & Howard, J. L. (1996). Percepciones de la política organizacional: Predicción, implicaciones relacionadas con el estrés y resultados, Relaciones humanas, 49, 233—266.

    Ferris, G. R., Frink, D. D., Bhawuk, D. P., Zhou, J., & Gilmore, D. C. (1996). Reacciones de diversos grupos a la política en el ámbito laboral. Diario de Administración, 22, 23—44.

    Ferris, G. R., Perrewé, P. L., Anthony, W. P., & Gilmore, D. C. (2000). Habilidad política en el trabajo. Dinámica Organizacional, 28, 25—37.

    Gandz, J., & Murray, V. V. (1980). La experiencia de la política laboral. Revista Academia de Gestión, 23, 237—251.

    Harris, K. J., James, M., & Boonthanom, R. (2005). Percepciones de la política organizacional y la cooperación como moderadores de la relación entre las tensiones laborales y la intención de rotación. Revista de Asuntos Gerenciales, 17, 26—42.

    Hochwarter, W. A., Ferris, G. R., Laird, M. D., Treadway, D. C., & Gallagher, V. C. (en prensa). Percepciones políticas no lineales—relaciones de resultados laborales: Una investigación de tres estudios y cinco muestras. Revista de Administración.

    Hochwarter, W. A., Witt, L. A., & Kacmar, K. M. (2000). Percepciones de la política organizacional como moderadora de la relación entre escrupulosidad y desempeño laboral. Revista de Psicología Aplicada, 85, 472—478.

    Kacmar, K. L., Bozeman, D. P., Carlson, D. S., & Anthony, W. P. (1999). Un examen de las percepciones del modelo de política organizacional: Replicación y extensión. Relaciones Humanas, 52, 383—416.

    Kacmar, K. M., & Ferris, G. R. (1989). Consideraciones teórico-metodológicas en la relación edad-satisfacción laboral. Revista de Psicología Aplicada, 74, 201—207.

    Kilduff, M., & Day, D. (1994). ¿Los camaleones salen adelante? Los efectos del autocontrol en las carreras gerenciales. Revista Academia de Gestión, 37, 1047—1060.

    Kotter, J. (1985). Poder e influencia. Nueva York: Prensa Libre.

    Maslyn, J. M., & Fedor, D. B. (1998). Percepciones de la política: ¿Importa medir diferentes loci? Revista de Psicología Aplicada, 84, 645—653.

    Muhammad, A. H. (2007, Otoño). Antecedentes de las percepciones políticas organizacionales en organizaciones empresariales kuwaitíes. Revisión de Competitividad, 17 (14), 234.

    Nye, L. G., & Wit, L. A. (1993). Dimensionalidad y validez de constructo de la escala de percepciones de política (POP). Medición Educativa y Psicológica, 53, 821—829.

    Parker, C. P., Dipboye, R. L., & Jackson, S. L. (1995). Percepciones de la política organizacional: Una investigación de antecedentes y consecuencias. Diario de Administración, 21, 891—912.

    Randall, M. L., Cropanzano, R., Bormann, C. A., & Birjulin, A. (1999). La política organizacional y el apoyo organizacional como predictores de actitudes laborales, desempeño laboral y comportamiento de ciudadanía organizacional. Revista de Comportamiento Organizacional, 20, 159—174.

    Rosen, C., Levy, P., & Hall, R. (2006, enero). Colocar las percepciones de la política en el contexto del entorno de retroalimentación, las actitudes de los empleados y el desempeño laboral. Revista de Psicología Aplicada, 91 (10), 21.

    Valle, M., & Perrewe, P. L. (2000). ¿Las percepciones políticas se relacionan con los comportamientos políticos? Pruebas de una suposición implícita y modelo expandido. Relaciones Humanas, 53, 359—386.


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