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14.5: Cambiando para siempre: El caso de Hanna Andersson Corporation

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    Nacida de un deseo de llevar ropa infantil de calidad de estilo europeo a Estados Unidos, Hanna Andersson Corporation ha vendido ropa y accesorios coloridos desde 1983. Los cofundadores de marido y mujer, Tom y Gun (pronunciado “gōōn”) Denhart, iniciaron la compañía con sede en Portland, Oregon distribuyendo ropa sueca importada de su hogar. Llamada así por la abuela sueca de Gun, la compañía ahora cuenta con más de $100 millones en ventas anuales y emplea a más de 500 personas. Al crecer a partir de un negocio exclusivo de catálogos de pedidos por correo a principios de la década de 1980, hoy Hanna Andersson también distribuye productos en línea, en 29 tiendas minoristas a nivel nacional y a través de minoristas especializados selectos

    Figura\(\PageIndex{1}\): Bandita — Día 150... plegado — CC BY-SA 2.0.

    A lo largo de los años, Hanna Andersson ha demostrado que valora profundamente a sus empleados. La compañía proporciona reembolsos suplementarios de cuidado infantil a todos los empleados, incluso a los asociados de ventas a tiempo parcial. Los beneficios adicionales para empleados incluyen horas de trabajo a tiempo parcial y flexibles, tiempo libre remunerado considerable y 8 horas anuales de tiempo remunerado para que los empleados se ofrezcan como voluntarios en la comunidad. Más importante, sin embargo, los empleados sienten que son parte de la familia Hanna Andersson. De hecho, al principio muchos de los empleados eran amigos y familiares de los Denharts.

    El considerable crecimiento y desarrollo que experimentó el negocio no vino sin sus retos y el necesario cambio organizacional. En la década de 1990 y principios de los 2000, el aumento de la competencia de otros minoristas y la introducción del comercio en línea plantearon algunos desafíos para Hanna Andersson. Los Denharts se encontraron sin un plan de crecimiento sólido para el futuro. Les preocupaba que pudieran haber perdido de vista las fuerzas del mercado. El cambio era necesario para que Hanna Andersson siguiera siendo viable.

    Al darse cuenta de la necesidad de ayuda y dirección, los Denharts promovieron desde dentro de la compañía para ayudar a iniciar el cambio y el crecimiento estratégico, y en 1995, Phil Iosca tomó el liderazgo estratégico como CEO. Hanna Andersson fue luego vendida a una firma de capital privado en 2001 y desde entonces ha cambiado de propiedad varias veces, lo que ha llevado a una nueva dirección de negocio para la compañía. Después de vender el negocio, Gun permaneció en la junta directiva de Hanna hasta 2007. También se desempeñó como presidenta de la Fundación Infantil Hanna Andersson de 2001 a 2006. Ella todavía se asocia con la compañía de vez en cuando en eventos benéficos en la comunidad.

    Bajo el liderazgo constante de Iosca, la compañía abrió varias tiendas minoristas en todo el país en 2002 y estableció el comercio en línea. En 2009, Hanna Andersson comenzó a distribuir mercancía al por mayor a través de socios minoristas como Nordstrom y Costco. La implementación de cada una de estas nuevas vías de distribución requirió un gran cambio dentro de la compañía. La vicepresidenta de RRHH, Gretchen Peterson, explica: “El crecimiento del negocio minorista requirió el mayor cambio en nuestros procesos internos de ambos sistemas técnicos, a la planeación de inventarios y compras a los procesos de distribución a nuestra comunicación organizacional y procesos de recursos humanos (reclutamiento, compensación, etc.), así como nuestros programas de comunicación de marketing”. Los empleados titulares de toda la compañía se encontraron en un territorio desconocido, inseguros del futuro de la compañía, ya que la junta y los propietarios debatieron los riesgos y recompensas de la expansión minorista. Afortunadamente, los cambios fueron compensados en su mayoría por un equipo de liderazgo consistente. Petersen, quien lleva con la compañía desde 1994, explica: “De 1995 a 2010, retuvimos al mismo CEO (Iosca) y por lo tanto, la cara de la compañía y el estilo de gestión no fluctuaron mucho”.

    Cuando Iosca se retiró a principios de 2010, el director de operaciones Adam Stone asumió el cargo de director general. Ayudó a su compañía a capear otra transición con un impulso tranquilo para los cambios dentro de la compañía. Para ayudar a comprender diferentes puntos de vista en Hanna Andersson, Stone a menudo se sentaba en reuniones de inventario y planificación operativa. Paso a paso, Stone pudo descomponer las iniciativas de trabajo por lo que los continuos cambios no fueron tan abrumadores para la empresa y sus valiosos empleados. Con el tiempo, su presencia y la de otros líderes de la compañía ha ayudado a los empleados a tomar mejores decisiones más estratégicas. En lugar de resistirse al cambio, ahora se sienten escuchados y comprendidos.

    La decisión de vender al por mayor resultó ser buena, ya que ha permitido a la compañía capear el efecto negativo de la recesión en las compras minoristas y en línea. Contabilizando aproximadamente el 10% de las ventas totales, se espera que el negocio mayorista de la compañía aumente los ingresos anuales en un 5%. Con compras de inventario más concienzudas e iniciativas de distribución estratégica, Hanna Andersson se ha dado cuenta de un mayor volumen de ventas, menor inventario a fin de año y menos liquidación. A través de todo, la dirección de la compañía ha hecho un trabajo efectivo en la interpretación de los objetivos de crecimiento deseados de sus propietarios a la vez que inspira el cambio dentro de la compañía. Con una continua comunicación clara, dirección y disposición para probar nuevas técnicas, Hanna Andersson está preparada para el crecimiento y el éxito en el futuro sin olvidar cuidar a sus empleados.

    Con base en información de Bollier, D. (1996). Apuntando más alto: 25 historias de cómo prosperan las empresas combinando gestión sólida y visión social (pp. 23—35). Nueva York: The Business Enterprise Trust; Boulé, M. (2009, 16 de julio). La empleada de Hanna Andersson no puede agradecer lo suficiente a sus compañeros de trabajo que la ayudaron a superar el cáncer. Orégano. Recuperado el 4 de marzo de 2010, de http://www.oregonlive.com/news/oregonian/margie_boule/index.ssf/2009/07/hanna_andersson_employee_cant.html; Información recuperada el 28 de febrero de 2010, del sitio Web de Hanna Andersson: http://www.hannaandersson.com; Muoio, A. (1998, 30 de noviembre) . Devolviendo. Empresa Rápida. Recuperado el 1 de marzo de 2010, de http://www.fastcompany.com/magazine/20/one.html?page=0%2C1; Goldfield, R. (2002, 14 de junio). Hanna ve el futuro de ladrillo y mortero. Portland Business Journal; Peterson, G. (2010, 5 de marzo y 5 de abril). Comunicación personal; Información recuperada el 1 de marzo de 2010, de http://www.answers.com/topic/hanna-andersson; Raphel, M., & Raphel, N. (1995). Subir la escalera de la lealtad (pp. 83—90). Nueva York: HarperCollins.

    Preguntas de Discusión

    1. ¿Cómo ayudaron los líderes de la compañía como Iosca, Petersen y Stone a facilitar el cambio dentro de la compañía? ¿Siguieron los pasos para lograr un cambio exitoso?
    2. ¿Cuáles fueron las razones del cambio organizacional dentro de Hanna Andersson, tanto interna como externamente?
    3. ¿Cómo puede una empresa anticipar el cambio? ¿Cómo puede la empresa prepararse efectivamente para ello?
    4. ¿Qué desafíos únicos enfrentan las empresas familiares y operadas?

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