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15.2: Comprender la cultura organizacional

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Definir la cultura organizacional.
    2. Entender por qué la cultura organizacional es importante.
    3. Comprender los diferentes niveles de la cultura organizacional.

    ¿Qué es la cultura organizacional?

    La cultura organizacional se refiere a un sistema de suposiciones, valores y creencias compartidos que muestran a los empleados lo que es el comportamiento apropiado e inapropiado (Chatman & Eunyoung, 2003; Kerr & Slocum Jr., 2005). Estos valores tienen una fuerte influencia en el comportamiento de los empleados así como en el desempeño organizacional. De hecho, el término cultura organizacional se popularizó en la década de 1980 cuando el libro más vendido de Peters y Waterman In Search of Excellence argumentó que el éxito de la empresa podría atribuirse a una cultura organizacional decisiva, orientada al cliente, empoderar, y orientado a las personas. Desde entonces, la cultura organizacional se ha convertido en objeto de numerosos estudios de investigación, libros y artículos. Sin embargo, la cultura organizacional sigue siendo un concepto relativamente nuevo. En contraste con un tema como el liderazgo, que tiene una historia que abarca varios siglos, la cultura organizacional es un área joven pero de rápido crecimiento dentro del comportamiento organizacional.

    La cultura es, en general, invisible para los individuos. A pesar de que afecta a todos los comportamientos, pensamientos y patrones de comportamiento de los empleados, los individuos tienden a tomar más conciencia de la cultura de su organización cuando tienen la oportunidad de compararla con otras organizaciones. Si has trabajado en múltiples organizaciones, puedes dar fe de ello. Quizá la primera organización en la que trabajaste fue un lugar donde los empleados vestían formalmente. Era completamente inapropiado interrogar a tu jefe en una reunión; tales comportamientos sólo serían aceptables en privado. Era importante revisar tu correo electrónico por la noche así como durante los fines de semana o de lo contrario enfrentarías preguntas el lunes sobre dónde estabas y si estabas enfermo. Contraste esta empresa con una segunda organización donde los empleados se visten de manera más informal. Se le anima a plantear temas y cuestionar a su jefe o compañeros, incluso frente a los clientes. Lo que es más importante no es mantener impresiones sino llegar a la mejor solución a cualquier problema. Es ampliamente conocido que la vida familiar es muy importante, por lo que es aceptable dejar el trabajo un poco antes para ir a un evento familiar. Adicionalmente, no se espera que hagas trabajo por la noche o durante los fines de semana a menos que haya una fecha límite. Estas dos organizaciones hipotéticas ilustran que las organizaciones tienen culturas diferentes, y la cultura dicta lo que es correcto y qué es un comportamiento aceptable, así como lo que es incorrecto e inaceptable.

    ¿Por qué importa la cultura organizacional?

    La cultura de una organización puede ser uno de sus activos más fuertes, así como su mayor responsabilidad. De hecho, se ha argumentado que las organizaciones que tienen una cultura organizacional rara y difícil de imitar se benefician de ella como ventaja competitiva (Barney, 1986). En una encuesta realizada por la consultora de gestión Bain & Company en 2007, los líderes empresariales mundiales identificaron la cultura corporativa como importante como la estrategia corporativa para el éxito empresarial (Why culture can mean life or death, 2007). Esto no sorprende a muchos líderes de negocios exitosos, que se apresuran a atribuir el éxito de su empresa a la cultura de su organización.

    La cultura, o los valores compartidos dentro de la organización, pueden estar relacionados con un mayor desempeño. Los investigadores encontraron una relación entre las culturas organizacionales y el desempeño de la empresa, con respecto a indicadores de éxito como ingresos, volumen de ventas, participación de mercado y precios de acciones (Kotter & Heskett, 1992; Marcoulides & Heck, 1993). Al mismo tiempo, es importante tener una cultura que se ajuste a las demandas del entorno de la empresa. En la medida en que los valores compartidos sean adecuados para la empresa en cuestión, el desempeño de la empresa puede beneficiarse de la cultura (Aromyaswamy & Byles, 1987). Por ejemplo, si una empresa está en la industria de alta tecnología, tener una cultura que fomente la innovación y la adaptabilidad respaldará su desempeño. Sin embargo, si una empresa de la misma industria tiene una cultura caracterizada por la estabilidad, un alto respeto a la tradición y una fuerte preferencia por mantener reglas y procedimientos, la empresa puede sufrir como resultado de su cultura. En otras palabras, así como tener la cultura “correcta” puede ser una ventaja competitiva para una organización, tener la cultura “equivocada” puede llevar a dificultades de desempeño, puede ser responsable del fracaso organizacional y puede actuar como una barrera que impide que la empresa cambie y asuma riesgos.

    Además de tener implicaciones para el desempeño organizacional, la cultura organizacional es un mecanismo de control efectivo para dictar el comportamiento de los empleados. La cultura es, de hecho, una forma más poderosa de controlar y administrar los comportamientos de los empleados que las reglas y regulaciones organizacionales. Cuando los problemas son únicos, las reglas tienden a ser menos útiles. En cambio, crear una cultura de servicio al cliente logra el mismo resultado al alentar a los empleados a pensar como clientes, sabiendo que las prioridades de la compañía en este caso son claras: Mantener al cliente feliz es preferible a otras preocupaciones como ahorrar el costo de un reembolso.

    Niveles de Cultura Organizacional

    La cultura organizacional consiste en algunos aspectos que son relativamente más visibles, así como aspectos que pueden estar por debajo de la conciencia de uno. Se puede pensar que la cultura organizacional consiste en tres niveles interrelacionados (Schein, 1992).

    Figura\(\PageIndex{3}\): La cultura organizacional consta de tres niveles. Fuente: Adaptado de Schein, E. H. (1992). Cultura organizacional y liderazgo. San Francisco: Jossey-Bass.

    En el nivel más profundo, por debajo de nuestra conciencia se encuentran los supuestos básicos. Las suposiciones se dan por sentadas, y reflejan creencias sobre la naturaleza humana y la realidad. En el segundo nivel existen valores. Los valores son principios, estándares y metas compartidos. Finalmente, en la superficie tenemos artefactos, o visibles, aspectos tangibles de la cultura organizacional. Por ejemplo, en una organización uno de los supuestos básicos que comparten empleados y directivos podría ser que los empleados felices beneficien a sus organizaciones. Esta suposición podría traducirse en valores como la igualdad social, las relaciones de alta calidad y la diversión. Los artefactos que reflejan tales valores podrían ser una política ejecutiva de “puertas abiertas”, un diseño de oficinas que incluye espacios abiertos y áreas de reunión equipadas con mesas de billar, y frecuentes picnics de la empresa en el lugar de trabajo. Por ejemplo, Alcoa Inc. diseñó su sede para reflejar los valores de hacer que las personas sean más visibles y accesibles, y para promover la colaboración (Stegmeier, 2008). En otras palabras, comprender la cultura de la organización puede comenzar por observar sus artefactos: el entorno físico, las interacciones de los empleados, las políticas de la compañía, los sistemas de recompensa y otras características observables. Cuando estás entrevistando para un puesto, observar el entorno físico, cómo se viste la gente, dónde se relaja y cómo hablan con los demás es definitivamente un buen comienzo para entender la cultura de la empresa. No obstante, es poco probable que el simple hecho de mirar estos aspectos tangibles dé una imagen completa de la organización. Una parte importante de lo que constituye la cultura existe por debajo del grado de conciencia. Los valores y, a un nivel más profundo, los supuestos que dan forma a la cultura de la organización pueden ser descubiertos observando cómo interactúan los empleados y las elecciones que toman, así como indagando sobre sus creencias y percepciones respecto a qué es el comportamiento correcto y apropiado.

    Claves para llevar

    La cultura organizacional es un sistema de suposiciones, valores y creencias compartidos que ayudan a los individuos dentro de una organización a comprender qué comportamientos son y no son apropiados dentro de una organización. Las culturas pueden ser una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. Las culturas organizacionales fuertes pueden ser un mecanismo organizativo así como un mecanismo de control para las organizaciones. Y finalmente, la cultura organizacional consta de tres niveles: los supuestos, que están por debajo de la superficie, los valores y los artefactos.

    Ejercicios

    1. ¿Por qué las empresas necesitan cultura?
    2. Dar un ejemplo de un aspecto de la cultura empresarial que es una fortaleza y uno que es una debilidad.
    3. ¿De qué manera la cultura sirve como mecanismo de control?
    4. Si las suposiciones están por debajo de la superficie, ¿por qué importan?
    5. Comparte ejemplos de artefactos que has notado en diferentes organizaciones.

    Referencias

    Aromyaswamy, B., & Byles, C. H. (1987). Cultura organizacional: Encajes internos y externos. Diario de Administración, 13, 647—658.

    Barney, J. B. (1986). Cultura organizacional: ¿Puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida? Academia de Revisión Gerencial, 11, 656—665.

    Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Liderando aprovechando la cultura. California Management Review, 45, 19—34.

    Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Administrar la cultura corporativa a través de sistemas de recompensa. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 19, 130—138.

    Kotter, J. P., & Heskett, J. L. (1992). Cultura corporativa y desempeño. Nueva York: Prensa Libre.

    Marcoulides, G. A., & Heck, R. H. (1993, mayo). Cultura y desempeño organizacional: Proponer y probar un modelo. Ciencia Organizacional, 4, 209—225.

    Schein, E. H. (1992). Cultura organizacional y liderazgo. San Francisco: Jossey-Bass.

    Stegmeier, D. (2008). Innovaciones en el diseño de oficinas: El enfoque de influencia crítica para entornos de trabajo efectivos. Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley.

    Por qué la cultura puede significar vida o muerte para su organización. (2007, septiembre). Enfoque de RRHH, 84, 9.


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