15.3: Características de la cultura organizacional
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Objetivos de aprendizaje
- Comprender las diferentes dimensiones de la cultura organizacional.
- Comprender el papel de la fuerza de la cultura.
- Explorar subculturas dentro de las organizaciones.
Dimensiones de la Cultura
¿Qué valores caracterizan la cultura de una organización? Aunque la cultura no sea inmediatamente observable, identificar un conjunto de valores que podrían usarse para describir la cultura de una organización nos ayuda a identificar, medir y administrar la cultura de manera más efectiva. Para ello, varios investigadores han propuesto diversas tipologías de cultura. Una tipología que ha recibido mucha atención investigadora es el perfil de cultura organizacional (OCP), en el que la cultura está representada por siete valores distintos (Chatman & Jehn, 1991; O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991). Describiremos el OCP así como dos dimensiones adicionales de la cultura organizacional que no están representadas en ese marco pero que son dimensiones importantes a considerar: la cultura de servicio y la cultura de seguridad.
Culturas Innovadoras
De acuerdo con el marco OCP, las empresas que tienen culturas innovadoras son flexibles y adaptables, y experimentan con nuevas ideas. Estas empresas se caracterizan por una jerarquía plana en la que los títulos y otras distinciones de estatus tienden a ser minimizadas. Por ejemplo, W. L. Gore & Associates Inc. es una compañía con productos innovadores como GORE-TEX® (el tejido transpirable que es resistente al viento e impermeable), el hilo dental Glide y las cuerdas de guitarra Elixir, lo que le valió a la compañía la distinción de ser elegida como la compañía más innovadora en Estados Unidos por la revista Fast Company en 2004. W. L. Gore logra innovar y capturar la mayor parte de la participación de mercado en una amplia variedad de industrias, en gran parte debido a su cultura única. En esta empresa, los empleados no tienen jefes en el sentido tradicional, y se fomenta la toma de riesgos celebrando tanto los fracasos como los éxitos (Deutschman, 2004). Empresas como W. L. Gore, Genentech Inc., y Google también alientan a sus empleados a tomar riesgos al permitir que los ingenieros dediquen el 20% de su tiempo a proyectos de su propia elección (Deutschman, 2004; Morris, Burke, & Neering, 2006).
Culturas agresivas
Las empresas con culturas agresivas valoran la competitividad y superan a los competidores: Al enfatizar esto, pueden quedarse cortas en el área de responsabilidad social corporativa. Por ejemplo, Microsoft Corporation a menudo se identifica como una empresa con una cultura agresiva. La compañía ha enfrentado una serie de demandas antimonopolio y disputas con competidores a lo largo de los años. En empresas agresivas, la gente puede usar lenguaje como “Vamos a matar a nuestra competencia”. En el pasado, los ejecutivos de Microsoft a menudo hacían declaraciones como “Vamos a cortar el suministro de aire de Netscape. ... Todo lo que están vendiendo, vamos a regalar”. Su cultura agresiva es citada como una razón para meterse en nuevos problemas legales antes de que se resuelvan los viejos (Greene, Reinhardt, & Lowry, 2004; Schlender, 1998). Recientemente, el fundador de Microsoft, Bill Gates, estableció la fundación Bill & Melinda Gates y planea dedicar su tiempo a reducir la pobreza en todo el mundo (Schlender, 2007). Será interesante ver si traerá el mismo enfoque competitivo al mundo de la filantropía.
Culturas orientadas a los resultados
El marco OCP describe las culturas orientadas a resultados como aquellas que enfatizan el logro, los resultados y la acción como valores importantes. Un buen ejemplo de una cultura orientada a los resultados puede ser Best Buy Co. Inc. Tener una cultura que enfatiza el desempeño de ventas, Best Buy cuenta ingresos y otras cifras relevantes diariamente por departamento. Los empleados están capacitados y asesorados para vender productos de la compañía de manera efectiva, y aprenden cuánto dinero gana su departamento todos los días (Copeland, 2004). En 2005, la compañía implementó un programa de ambiente de trabajo orientado a resultados (ROWE) que permite a los empleados trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento; son evaluados con base en resultados y cumplimiento de objetivos claramente delineados (Thompson, 2005). Las culturas orientadas a los resultados hacen que tanto los empleados como los gerentes sean responsables del éxito y utilizan sistemas que recompensan la producción de empleados y grupos. En estas empresas, es más común ver recompensas ligadas a indicadores de desempeño en lugar de antigüedad o lealtad. La investigación indica que las organizaciones que tienen una cultura orientada al rendimiento tienden a superar a las empresas que carecen de tal cultura (Nohria, Joyce, & Roberson, 2003). Al mismo tiempo, algunas empresas orientadas a resultados pueden tener un impulso tan alto para obtener resultados y objetivos de desempeño medibles que pueden sufrir consecuencias negativas. Las empresas que sobrerecompensan el desempeño de los empleados, como Enron Corporation y WorldCom, experimentaron fallas éticas y comerciales bien publicitadas. Cuando las presiones de desempeño conducen a una cultura donde los comportamientos poco éticos se convierten en la norma, los individuos ven a sus compañeros como rivales y los resultados a corto plazo son recompensados; el ambiente de trabajo insalubre resultante sirve como una responsabilidad (Probst y Raisch, 2005).
Cultivos Estables
Las culturas estables son predecibles, orientadas a las reglas y burocráticas. Estas organizaciones tienen como objetivo coordinar y alinear el esfuerzo individual para lograr los mayores niveles de eficiencia. Cuando el ambiente es estable y seguro, estas culturas pueden ayudar a la organización a ser efectiva al proporcionar niveles estables y constantes de producción (Westrum, 2004). Estas culturas impiden una acción rápida, y como resultado pueden ser un inadaptado a un entorno cambiante y dinámico. Las instituciones del sector público pueden verse como culturas estables. En el sector privado, Kraft Foods Inc. es un ejemplo de una empresa con toma de decisiones centralizada y orientación a las reglas que sufrió como resultado del desajuste cultura-ambiente (Thompson, 2006) .Se culpa a su cultura burocrática por matar buenas ideas en etapas tempranas y evitar que empresa de innovar. Cuando la compañía inició un programa de cambio para aumentar la agilidad de su cultura, una de sus primeras acciones fue combatir la burocracia con más burocracia: Crearon el nuevo puesto de VP de simplificación de procesos de negocio, que luego fue eliminado (Boyle, 2004; Thompson, 2005; Thompson , 2006).
Culturas orientadas a las personas
Las culturas orientadas a las personas valoran la equidad, el apoyo y el respeto a los derechos individuales. Estas organizaciones realmente viven el mantra de que “las personas son su mayor activo”. Además de contar con procedimientos justos y estilos de gestión, estas empresas crean un ambiente donde el trabajo es divertido y los empleados no se sienten obligados a elegir entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas. En estas organizaciones, hay un mayor énfasis y expectativa de tratar a las personas con respeto y dignidad (Erdogan, Liden, & Kraimer, 2006). Un estudio de nuevos empleados en empresas de contabilidad encontró que los empleados, en promedio, permanecieron 14 meses más en empresas con culturas orientadas a las personas (Sheridan, 1992). Starbucks Corporation es un ejemplo de una cultura orientada a las personas. La compañía paga a los empleados por encima del salario mínimo, ofrece beneficios de atención médica y reembolso de matrícula a sus empleados de medio tiempo y de tiempo completo, y tiene beneficios creativos como café semanal gratis para todos los asociados. Como resultado de estas políticas, la compañía se beneficia de una tasa de rotación inferior a la media de la industria (Weber, 2005; Motivation secrets, 2003). La compañía es rutinariamente clasificada como uno de los mejores lugares para trabajar por la revista Fortune.
Culturas orientadas al equipo
Las empresas con culturas orientadas al equipo son colaborativas y enfatizan la cooperación entre los empleados. Por ejemplo, Southwest Airlines Company facilita una cultura orientada al equipo mediante la capacitación cruzada de sus empleados para que sean capaces de ayudarse mutuamente cuando sea necesario. La compañía también pone énfasis en la formación de equipos de trabajo intactos (Bolino & Turnley, 2003). Los empleados participan en reuniones dos veces al día llamadas “ reuniones generales matutinas” (MOM) y discusiones diarias por la tarde (DAD) donde colaboran para comprender las fuentes de los problemas y determinar futuros cursos de acción. En el sistema de selección de Southwest, los solicitantes que no son vistos como jugadores de equipo no son contratados como empleados (Miles & Mangold, 2005) .En las organizaciones orientadas al equipo, los miembros tienden a tener relaciones más positivas con sus compañeros de trabajo y particularmente con sus gerentes (Erdogan, Liden, & Kraimer, 2006).
Culturas Orientadas al Detalle
Las organizaciones con culturas orientadas a los detalles se caracterizan en el marco de OCP por enfatizar la precisión y prestar atención a los detalles. Tal cultura da una ventaja competitiva a las empresas de la industria hotelera al ayudarlas a diferenciarse de las demás. Por ejemplo, Four Seasons Hotels Ltd. y Ritz-Carlton Company LLC se encuentran entre los hoteles que mantienen registros de todas las solicitudes de los clientes, como qué periódico prefiere el huésped o qué tipo de almohada usa el cliente. Esta información se pone en un sistema informático y se utiliza para brindar un mejor servicio a los clientes que regresan. Cualquier solicitud que los empleados del hotel reciban, así como las escuchen, podrían ingresarse en la base de datos para atender mejor a los clientes. Recientes invitados a Four Seasons Paris que estaban celebrando su 21 aniversario fueron recibidos con un ramo de 21 rosas en su cama. Esa clara atención al detalle es una manera efectiva de impresionar a los clientes y asegurar visitas repetidas. McDonald's Corporation es otra compañía que especifica en detalle cómo los empleados deben realizar sus trabajos al incluir fotos de exactamente cómo deben verse las papas fritas y las hamburguesas cuando se preparan adecuadamente (Fitch, 2004; Ford & Heaton, 2001; Kolesnikov-Jessop, 2005; Markels, 2007).
Cultura de servicio
La cultura del servicio no es una de las dimensiones de OCP, sino que dada la importancia de la industria minorista en la economía general, tener una cultura de servicio puede hacer o deshacer una organización. Algunas de las organizaciones que hemos ilustrado en esta sección, como Nordstrom, Southwest Airlines, Ritz-Carlton y Four Seasons también son famosas por su cultura de servicio. En estas organizaciones, los empleados están capacitados para atender bien al cliente, y la capacitación cruzada es la norma. Los empleados están facultados para resolver los problemas de los clientes de la manera que consideren conveniente. Debido a que los empleados con contacto directo con el cliente están en la mejor posición para resolver cualquier problema, el empoderamiento de los empleados es realmente valorado en estas empresas. Por ejemplo, Umpqua Bank, que opera en el noroeste de Estados Unidos, es conocido por su cultura de servicio. Todos los empleados están capacitados en todas las tareas para que cualquier empleado pueda ayudar a los clientes cuando sea necesario. Los empleados de la sucursal pueden encontrar formas únicas en las que atienden mejor a los clientes, como abrir su lobby para eventos comunitarios o mantener los cuencos llenos de agua para las mascotas de los clientes. Las sucursales cuentan con café para los clientes, quioscos de Internet y los fondos retirados se entregan en una bandeja junto con un trozo de chocolate. También premian el desempeño del servicio de los empleados a través de bonificaciones e incentivos (Conley, 2005; Kuehner-Herbert, 2003).
Lo que diferencia a las empresas con cultura de servicio de las que no tienen tal cultura puede ser el deseo de resolver problemas relacionados con el cliente de manera proactiva. Es decir, en estas culturas los empleados se dedican a sus trabajos e invierten personalmente en mejorar la experiencia del cliente de manera que identifiquen los problemas y encuentren soluciones sin que necesariamente se les diga qué hacer. Por ejemplo, un manejador de equipaje de British Airways notó que los pasajeros de primera clase esperaban mucho tiempo por su equipaje, mientras que los pasajeros de reserva a menudo recibían su equipaje primero. Al darse cuenta de esta tendencia, un manipulador de equipaje notificó a sus superiores sobre este problema, junto con la sugerencia de cargar equipaje de pasajeros de primera clase pasado Ford & Heaton, 2001). Esta solución logró reducir a la mitad el tiempo de espera. Tal comportamiento proactivo por parte de los empleados que comparten los valores de la empresa es probable que surja con frecuencia en empresas con una cultura de servicio.
Cultura de Seguridad
Algunos trabajos son sensibles a la seguridad. Por ejemplo, maderero, piloto de avión, trabajador pesquero, trabajador siderúrgico y techador se encuentran entre los 10 empleos más peligrosos de Estados Unidos (Christie, 2005). En organizaciones donde se realizan trabajos sensibles a la seguridad, crear y mantener una cultura de seguridad proporciona una ventaja competitiva, ya que la organización puede reducir accidentes, mantener altos niveles de moral y retención de empleados, y aumentar la rentabilidad recortando los costos del seguro de compensación laboral. Algunas empresas sufren graves consecuencias cuando son incapaces de desarrollar tal cultura. Por ejemplo, British Petroleum experimentó una explosión en su refinería de Texas City, Texas, en 2005, que provocó la muerte de 15 trabajadores mientras hirieron a 170. En diciembre de 2007, la compañía anunció que ya había agotado el fondo de mil 600 millones de dólares para ser utilizado en reclamos por esta explosión (Tennissen, 2007). Un panel de revisión de seguridad concluyó que el desarrollo de una cultura de seguridad era esencial para evitar tales ocurrencias en el futuro (Hofmann, 2007). En las empresas que tienen una cultura de seguridad, existe un fuerte compromiso con la seguridad comenzando a nivel gerencial y goteando hacia niveles más bajos. M. B. Herzog Electric Inc. de California, seleccionada como una de las compañías más seguras de Estados Unidos por la revista Occupational Hazards en 2007, tuvo una tasa de accidentes cero durante los últimos 3 años. La compañía utiliza programas de capacitación en seguridad adaptados a trabajos específicos dentro de la empresa, y se alienta a todos los empleados a identificar todos los peligros de seguridad que encuentran cuando realizan sus trabajos. También se les pide que desempeñen el papel de inspector de la OSHA (Administración de Seguridad y Salud Ocupacional) por un día para tomar más conciencia de los peligros ocultos en el lugar de trabajo. Los gerentes juegan un papel clave en el aumento del nivel de comportamientos seguros en el lugar de trabajo, ya que pueden motivar a los empleados día a día a demostrar comportamientos seguros y actuar como modelos de seguridad a seguir. Un estudio reciente ha demostrado que en organizaciones con una cultura de seguridad, los líderes alientan a los empleados a demostrar comportamientos como ser voluntarios para comités de seguridad, hacer recomendaciones para aumentar la seguridad, proteger a los compañeros de trabajo de peligros, denuncias de irregularidades y, en general, tratar de hacer sus trabajos más seguros (Hofman, Morgeson, & Gerras, 2003; Smith, 2007).
Fuerza de la Cultura
Una cultura fuerte es la que comparten los miembros de la organización (Aromyaswamy & Byles, 1987; Chatman & Eunyoung, 2003). Es decir, si la mayoría de los empleados de la organización muestran consenso respecto a los valores de la empresa, es posible hablar de la existencia de una cultura fuerte. Es más probable que el contenido de una cultura afecte la forma en que los empleados piensan y se comportan cuando la cultura en cuestión es fuerte. Por ejemplo, los valores culturales que enfatizan el servicio al cliente conducirán a una atención al cliente de mayor calidad si existe un acuerdo generalizado entre los empleados sobre la importancia de los valores relacionados con el servicio al cliente (Schneider, Salvaggio, & Subirats, 2002).
Es importante darse cuenta de que una cultura fuerte puede actuar como activo o pasivo para la organización, dependiendo de los tipos de valores que se compartan. Por ejemplo, imagina una empresa con una cultura fuertemente orientada a resultados. Si este sistema de valores coincide con el entorno organizacional, la empresa supera a sus competidores. Por otro lado, una fuerte cultura orientada a los resultados, unida a comportamientos poco éticos y una obsesión por los indicadores cuantitativos de desempeño, pueden ser perjudiciales para la efectividad de una organización. Un ejemplo extremo de este tipo disfuncional de cultivo fuerte es Enron.
Una cultura fuerte a veces puede superar a una cultura débil debido a la consistencia de las expectativas. En una cultura fuerte, los miembros saben lo que se espera de ellos, y la cultura sirve como un mecanismo de control efectivo sobre los comportamientos de los miembros. La investigación muestra que culturas fuertes conducen a un desempeño corporativo más estable en entornos estables. Sin embargo, en ambientes volátiles, las ventajas de la fuerza de cultivo desaparecen (Sorensen 2002).
Una limitación de una cultura fuerte es la dificultad de cambiar una cultura fuerte. Si una organización con creencias ampliamente compartidas decide adoptar un conjunto diferente de valores, desaprender los valores antiguos y aprender los nuevos será un desafío, porque los empleados necesitarán adoptar nuevas formas de pensar, comportarse y responder a eventos críticos. Por ejemplo, la Home Depot Inc. tenía una cultura descentralizada y autónoma donde muchas decisiones de negocio se tomaban usando “instinto” al tiempo que ignoraban los datos disponibles. Cuando Robert Nardelli se convirtió en CEO de la compañía en el año 2000, decidió cambiar su cultura, comenzando por centralizar muchas de las decisiones que antes se dejaban en manos de tiendas individuales. Esta iniciativa se encontró con una resistencia sustancial, y muchos empleados de alto nivel se fueron durante su primer año. A pesar de obtener resultados financieros como duplicar las ventas de la compañía, muchos de los cambios que realizó fueron criticados. Dejó la compañía en enero de 2007 (Charan, 2006; Herman & Wernle, 2007).
Una cultura fuerte también puede ser un pasivo durante una fusión. Durante las fusiones y adquisiciones, las empresas experimentan inevitablemente un choque de culturas, así como un choque de estructuras y sistemas operativos. El choque cultural se vuelve más problemático si ambas partes tienen culturas únicas y fuertes. Por ejemplo, durante la fusión de Daimler AG con Chrysler Motors LLC para crear DaimlerChrysler AG, las diferentes culturas fuertes de cada compañía actuaron como una barrera para la integración efectiva. Daimler tenía una fuerte cultura de ingeniería que era más jerárquica y enfatizaba rutinariamente trabajar largas horas. Los empleados de Daimler estaban acostumbrados a formar parte de una organización de élite, evidenciado por volar en primera clase en todos los viajes de negocios. Por otro lado, Chrysler tenía una cultura de ventas donde empleados y directivos estaban acostumbrados a la autonomía, trabajaban menos horas, y apegarse a límites presupuestarios que significaban que solo la élite volaba de primera clase. Las diferentes formas de pensar y comportarse en estas dos empresas introdujeron una serie de problemas imprevistos durante el proceso de integración (Badrtalei & Bates, 2007; Bower, 2001). Las diferencias en la cultura pueden ser parte de la razón por la que, al final, la fusión no funcionó.
¿Las organizaciones tienen una sola cultura?
Hasta el momento, hemos asumido que una empresa tiene una sola cultura que se comparte en toda la organización. Sin embargo, es posible que te hayas dado cuenta de que esto es una simplificación excesiva. En realidad puede haber múltiples culturas dentro de cualquier organización dada. Por ejemplo, las personas que trabajan en el piso de ventas pueden experimentar una cultura diferente a la que experimentan las personas que trabajan en el almacén. Una cultura que emerge dentro de diferentes departamentos, sucursales o ubicaciones geográficas se llama subcultura. Las subculturas pueden surgir de las características personales de los empleados y directivos, así como de las diferentes condiciones en las que se realiza el trabajo. Dentro de la misma organización, los departamentos de mercadotecnia y manufactura suelen tener diferentes culturas, de manera que el departamento de marketing puede enfatizar la innovación, mientras que el departamento de manufactura puede tener un énfasis compartido en la orientación al detalle. En un interesante estudio, los investigadores descubrieron cinco subculturas diferentes dentro de una sola organización policial. Estas subculturas diferían según el nivel de peligro involucrado y el tipo de experiencia de fondo que tenían los individuos, entre ellos los “profesionales de la calle de lucha contra el crimen” que hacían lo que su trabajo requería sin seguir rígidamente el protocolo y “trabajadores sociales antimilitares” que sintieron que la mayoría de los problemas podrían resolverse platicando con las partes involucradas (Jermier et al., 1991). La investigación ha demostrado que las percepciones de los empleados con respecto a las subculturas estaban relacionadas con el compromiso de los empleados con la organización (Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Por lo tanto, además de comprender los valores más amplios de la organización, los gerentes deberán hacer un esfuerzo para comprender los valores de la subcultura para ver su impacto en el comportamiento y las actitudes de la fuerza laboral. Además, como empleado, necesitas entender el tipo de subcultura en el departamento donde trabajarás además de comprender la cultura general de la empresa.
A veces, una subcultura puede tomar la forma de una contracultura. Definidas como valores y creencias compartidos que se oponen directamente a los valores de la cultura organizacional más amplia (Kerr y Slocum, 2005), las contraculturas a menudo se configuran alrededor de un líder carismático. Por ejemplo, dentro de una organización mayoritariamente burocrática, un enclave de innovación y asunción de riesgos puede surgir dentro de un solo departamento. Una contracultura puede ser tolerada por la organización siempre y cuando esté aportando resultados y contribuyendo positivamente a la efectividad de la organización. Sin embargo, su existencia puede ser percibida como una amenaza para la cultura organizacional más amplia. En algunos casos esto puede llevar a acciones que quitarían la autonomía de los directivos y eliminarían la contracultura.
Claves para llevar
La cultura se puede entender en términos de siete dimensiones culturales diferentes, dependiendo de lo que más se enfatice dentro de la organización. Por ejemplo, las culturas innovadoras son flexibles y adaptables, y experimentan con nuevas ideas, mientras que las culturas estables son predecibles, orientadas a reglas y burocráticas. Las culturas fuertes pueden ser un activo o un pasivo para una organización, pero pueden ser difíciles de cambiar. Las organizaciones pueden tener subculturas y contraculturas, que pueden ser desafiantes de manejar.
Ejercicios
- Piensa en una organización con la que estés familiarizado. A partir de las dimensiones de OCP, ¿cómo caracterizarías su cultura?
- Fuera de las dimensiones culturales descritas, ¿qué dimensión cree que conduciría a mayores niveles de satisfacción y retención de los empleados? ¿Cuál estaría relacionado con el desempeño de la empresa?
- ¿Cuáles son los pros y los contras de una cultura orientada a los resultados?
- Cuando las burocracias se inventaron por primera vez se consideraban bastante innovadoras. ¿Crees que diferentes culturas son más o menos efectivas en diferentes momentos del tiempo y en diferentes industrias? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Te imaginas un uso efectivo de las subculturas dentro de una organización?
Referencias
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