Saltar al contenido principal
LibreTexts Español

15.4: Crear y mantener la cultura organizacional

  • Page ID
    65140
    • Anonymous
    • LibreTexts

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)

    \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)

    \( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    ( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)

    \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)

    \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)

    \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)

    \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    \( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\)

    \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\)

    \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)

    \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\)

    \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)

    \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\)

    \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)

    \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)

    \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    \( \newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}}      % arrow\)

    \( \newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}}      % arrow\)

    \( \newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)

    \( \newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}} \)

    \( \newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}} \)

    \( \newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}} \)

    \( \newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}} \)

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)

    \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)

    Objetivos de aprendizaje

    1. Entender cómo se crean las culturas.
    2. Aprende a mantener una cultura.
    3. Reconocer los signos de cultura organizacional.

    ¿Cómo se crean las culturas?

    ¿De dónde vienen las culturas? Entender esta pregunta es importante para que sepas cómo se pueden cambiar. La cultura de una organización se forma a medida que la organización enfrenta desafíos externos e internos y aprende a lidiar con ellos. Cuando la forma de hacer negocios de la organización proporciona una adaptación exitosa a los desafíos ambientales y asegura el éxito, esos valores se conservan. Estos valores y formas de hacer negocios son enseñados a los nuevos miembros como la forma de hacer negocios (Schein, 1992).

    Figura\(\PageIndex{8}\): Creación y Mantenimiento de la Cultura

    Los factores que son más importantes en la creación de la cultura de una organización incluyen los valores, preferencias y demandas de la industria de los fundadores.

    Valores del Fundador

    La cultura de una empresa, particularmente durante sus primeros años, está inevitablemente ligada a la personalidad, los antecedentes y los valores de su fundador o fundadores, así como a su visión para el futuro de la organización. Esto explica una razón por la que la cultura es tan difícil de cambiar: se forma en los primeros días de la historia de una empresa. Cuando los empresarios establecen sus propios negocios, la forma en que quieren hacer negocios determina las reglas de la organización, la configuración de la estructura en la empresa y las personas que contratan para trabajar con ellos. Como ejemplo, algunos de los valores corporativos existentes de la compañía de helados Ben & Jerry's Homemade Holdings Inc. se pueden rastrear fácilmente a las personalidades de sus fundadores Ben Cohen y Jerry Greenfield. En 1978, los dos ex amigos hippies de la secundaria abrieron su primera heladería en una gasolinera renovada en Burlington, Vermont. Sus fuertes convicciones sociales los llevaron a comprar solo a los agricultores locales y dedicar cierto porcentaje de sus ganancias a organizaciones benéficas. Los valores fundamentales que inculcaron en su negocio aún se pueden observar en la devoción de la compañía actual por el activismo social y la sustentabilidad, sus continuas contribuciones a organizaciones benéficas, el uso de materiales amigables con el medio ambiente y la dedicación a la creación de empleos en áreas de bajos ingresos. A pesar de que la compañía fue adquirida por Unilever PLC en el año 2000, el componente de activismo social se mantiene sin cambios y Unilever ha expresado su compromiso de mantenerlo (Kiger, 2005; Rubis et al., 2005; Smalley, 2007). Hay muchos otros ejemplos de fundadores que inculcan sus propias creencias o personalidades fuertemente arraigadas a los negocios que encontraron. Por ejemplo, como se mencionó anteriormente, la naturaleza agresiva de Microsoft a menudo se remonta a Bill Gates y su competitividad. Según una anécdota, su naturaleza competitiva incluso se extiende a su vida personal de tal manera que uno de sus pasatiempos es competir con su esposa en la solución de rompecabezas idénticos para ver quién puede terminar más rápido (Schlender, 1998). De igual manera, Joseph Pratt, profesor de historia y gestión, señala: “ Definitivamente hay una manera Exxon. Esta es la compañía de John D. Rockefeller, esta es Standard Oil of New Jersey, esta es la que más se forma por las tradiciones de Rockefeller. Sus valores son muy claros. Están profundamente incrustados. Tienen raíces en 100 años de historia corporativa” (Mouawad, 2008).

    Figura\(\PageIndex{9}\): Ben & Jerry's tiene ubicaciones en todo el mundo, incluida esta tienda en Singapur. Wikimedia Commons — dominio público.

    Los valores de los fundadores se convierten en parte de la cultura corporativa en la medida en que ayudan a la empresa a tener éxito. Por ejemplo, el activismo social de Ben & Jerry's se inculcó en la compañía porque los fundadores creían firmemente en estos temas. Sin embargo, estos valores probablemente no estarían sobreviviendo 3 décadas después si no hubieran ayudado a la compañía en sus etapas iniciales. En el caso de Ben & Jerry's, estos valores caritativos ayudaron a distinguir su marca de las marcas corporativas más grandes y atrajeron a una base de clientes leales. Así, al brindar una ventaja competitiva, estos valores se conservaron como parte de la cultura corporativa y se enseñaron a los nuevos miembros como la forma correcta de hacer negocios. De igual manera, el éxito temprano de Microsoft puede atribuirse a su cultura corporativa relativamente agresiva, que proporcionó una fuente de ventaja competitiva.

    Demandas de la Industria

    Si bien los fundadores sin duda ejercen una poderosa influencia sobre las culturas corporativas, las características de la industria también juegan un papel importante. Las características y demandas de la industria actúan como fuerza para crear similitudes entre las culturas organizacionales. Por ejemplo, a pesar de algunas diferencias, muchas empresas de las industrias aseguradoras y bancarias son estables y están orientadas a las reglas, muchas empresas de la industria de alta tecnología tienen culturas innovadoras y las empresas de la industria sin fines de lucro tienden a estar orientadas a las personas. Si la industria es una industria con un gran número de requisitos regulatorios, por ejemplo, la banca, la atención médica y las centrales nucleares, entonces podríamos esperar la presencia de una gran cantidad de reglas y regulaciones, una estructura burocrática de la empresa y una cultura estable. Del mismo modo, la industria de alta tecnología requiere agilidad, tomar medidas rápidas y poca preocupación por las reglas y la autoridad, lo que puede crear una cultura relativamente más innovadora (Chatman & Jehn, 1994; Gordon, 1991). También es importante conocer la influencia de la industria sobre la cultura, porque esto demuestra que tal vez no sea posible imitar la cultura de una empresa en una industria diferente, aunque pueda parecer admirable para los forasteros.

    ¿Cómo se mantienen las culturas?

    A medida que una empresa madura, sus valores culturales son refinados y fortalecidos. Los valores tempranos de la cultura de una empresa influyen sobre sus valores futuros. Es posible pensar en la cultura organizacional como un organismo que se protege de fuerzas externas. La cultura organizacional determina qué tipos de personas son contratadas por una organización y qué tipos quedan fuera. Además, una vez contratados nuevos empleados, la empresa asimila a los nuevos empleados y les enseña cómo se hacen las cosas en la organización. A estos procesos los llamamos procesos de atracción-selección-desgaste y procesos de incorporación. También examinaremos el papel de los líderes y los sistemas de recompensa en la conformación y el mantenimiento de la cultura de una organización. Es importante recordar dos puntos: El proceso de creación de la cultura es de hecho más complejo y menos limpio de lo que su nombre implica. Adicionalmente, la influencia de cada factor en la creación de la cultura es recíproca. Por ejemplo, así como los líderes pueden influir en qué tipo de valores tiene la empresa, la cultura también puede determinar qué tipos de comportamientos demuestran los líderes.

    Atracción-Selección-Deslizamiento (ASA)

    La cultura organizacional se mantiene a través de un proceso conocido como atracción-selección-desgaste. Primero, los empleados se sienten atraídos por las organizaciones en las que encajarán. En otras palabras, diferentes solicitantes de empleo encontrarán diferentes culturas para ser atractivas. Alguien que tiene un carácter competitivo puede sentirse cómodo y preferir trabajar en una empresa donde la competencia interpersonal es la norma. Otros pueden preferir trabajar en un lugar de trabajo orientado al equipo. Las investigaciones muestran que los empleados con diferentes rasgos de personalidad encuentran atractivas diferentes culturas. Por ejemplo, de los cinco grandes rasgos de personalidad, los empleados que demuestran personalidades neuróticas tenían menos probabilidades de sentirse atraídos por culturas innovadoras, mientras que aquellos que tenían apertura a la experiencia tenían más probabilidades de sentirse atraídos por culturas innovadoras (Judge & Cable, 1997). Como resultado, los individuos autoseleccionarán las empresas para las que trabajan y pueden mantenerse alejados de las empresas que tienen valores fundamentales que son radicalmente diferentes a los suyos.

    Por supuesto, este proceso es imperfecto, y la similitud de valores es solo una de las razones por las que un candidato podría sentirse atraído por una empresa. Puede haber otras atracciones más poderosas como buenos beneficios. Por ejemplo, los candidatos que son posibles inadaptados aún pueden sentirse atraídos por Google debido a las geniales ventajas asociadas con ser un empleado de Google. En este punto del proceso, el segundo componente del marco ASA les impide entrar: Selección. Así como los candidatos buscan lugares donde encajen, las empresas también buscan personas que encajen en su cultura corporativa actual. Muchas empresas están contratando personas para encajar con su cultura, en lugar de encajar con un determinado trabajo. Por ejemplo, Southwest Airlines se enorgullece de contratar empleados basados en la personalidad y la actitud más que en habilidades específicas relacionadas con el trabajo, que se aprenden después de ser contratadas. Esto es importante que los solicitantes de empleo lo sepan, ya que además de resaltar tus habilidades relevantes para el trabajo, necesitarás discutir por qué tu personalidad y valores coinciden con los de la empresa. Las empresas utilizan diferentes técnicas para descartar a los candidatos que no encajan con los valores corporativos. Por ejemplo, Google confía en múltiples entrevistas con futuros compañeros. Al presentar al candidato a varios futuros compañeros de trabajo y aprender lo que estos compañeros de trabajo piensan del candidato, se vuelve más fácil evaluar el nivel de ajuste. The Container Store Inc. asegura un ajuste cultural mediante la contratación entre sus clientes (Arnold, 2007). De esta manera, pueden asegurarse de que los candidatos ya estén interesados en organizar sus vidas y comprender el compromiso de la compañía de ayudar a los clientes a organizar la suya. Las empresas también pueden utilizar referencias de empleados en su proceso de reclutamiento. Al utilizar a sus empleados actuales como fuente de futuros empleados, las empresas pueden asegurarse de que los empleados recién contratados pasen por un proceso de selección para evitar posibles desajustes persona-cultura.

    Incluso después de que una empresa seleccione a las personas para que se ajusten a la persona-organización, puede haber nuevos empleados que no encajen. Algunos candidatos pueden ser hábiles para impresionar a los reclutadores y señalar altos niveles de ajuste cultural a pesar de que no necesariamente comparten los valores de la compañía. Además, los reclutadores pueden sufrir sesgos perceptivos y contratar a algunos candidatos pensando que encajan con la cultura a pesar de que el ajuste real es bajo. En todo caso, la organización va a eliminar eventualmente a los candidatos que no encajen a través del desgaste. El desgaste se refiere al proceso natural en el que los candidatos que no encajen dejarán la empresa. La investigación indica que la falta de adaptación persona-organización es una de las razones importantes de la rotación de empleados (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005; O'Reilly III, Chatman, & Caldwell, 1991).

    Haga clic y aprenda más

    Texas Instruments Inc. incluye una verificación de lugar de trabajo y valores en su página web para posibles solicitantes para ver si se ajustan a la cultura de Texas Instrument.

    Para ver este sitio Web, vaya a focus.ti.com/careers/docs/fit... 152&tabid=1678

    Como resultado del proceso ASA, la compañía atrae, selecciona y retiene a personas que comparten sus valores fundamentales. Por otro lado, aquellas personas que sean diferentes en valores fundamentales serán excluidas de la organización ya sea durante el proceso de contratación o posteriormente a través de la rotación natural. Así, la cultura organizacional actuará como un organismo autodefensivo donde se mantienen alejados los elementos intrusivos. Apoyando la existencia de tales mecanismos de autoprotección, la investigación muestra que las organizaciones demuestran cierto nivel de homogeneidad con respecto a las personalidades y valores de los miembros organizacionales (Giberson, Resick, & Dickson, 2005).

    Incorporación de nuevos empleados

    Otra forma en que los valores, normas y patrones de comportamiento de una organización se transmiten a los empleados es a través de la incorporación (también conocido como el proceso de socialización organizacional). La incorporación se refiere al proceso a través del cual los nuevos empleados aprenden las actitudes, conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para funcionar eficazmente dentro de una organización. Si una organización puede socializar con éxito a nuevos empleados para que se conviertan en expertos de la organización, los nuevos empleados se sienten seguros con respecto a su capacidad para desempeñarse, sentir que se sentirán aceptados por sus compañeros y entienden y comparten los supuestos, normas y valores que forman parte de la cultura de la organización. Esta comprensión y confianza a su vez se traducen en nuevos empleados más efectivos que se desempeñan mejor y tienen mayor satisfacción laboral, mayor compromiso organizacional y mayor permanencia dentro de la empresa (Bauer et al., 2007).

    Son muchos los factores que juegan un papel en el ajuste exitoso de los nuevos empleados. Los nuevos empleados pueden participar en varias actividades para ayudar a aumentar sus propias posibilidades de éxito en una nueva organización. Las organizaciones también participan en diferentes actividades, como implementar programas de orientación o emparejar nuevos empleados con mentores, lo que puede facilitar la incorporación.

    ¿Qué pueden hacer los empleados durante la incorporación?

    Los nuevos empleados que son proactivos, buscan retroalimentación y construyen relaciones sólidas tienden a ser más exitosos que aquellos que no lo hacen (Bauer & Green, 1998; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). por ejemplo, la búsqueda de comentarios ayuda a los nuevos empleados. Especialmente en un primer empleo, un nuevo empleado puede cometer errores o errores y puede que le resulte difícil entender e interpretar las reacciones ambiguas de los compañeros de trabajo. Es posible que los nuevos empleados no sepan si están cumpliendo los estándares, si fue una buena idea mencionar un error de la compañía frente a un cliente, o por qué otros empleados preguntan si estuvieron enfermos durante el fin de semana por no responder a correos electrónicos relacionados con el trabajo. Al buscar activamente comentarios, los nuevos empleados pueden descubrir más temprano que tarde cualquier comportamiento que deba cambiarse y obtener una mejor comprensión de si su comportamiento encaja con la cultura y las expectativas de la empresa. Varios estudios muestran los beneficios de la búsqueda de retroalimentación para el ajuste de nuevos empleados.

    La construcción de relaciones, o la creación de redes, es otro comportamiento importante que los nuevos empleados pueden demostrar. Particularmente cuando una empresa no tiene un enfoque sistemático para la incorporación, se vuelve más importante que los nuevos empleados faciliten su propia incorporación construyendo activamente relaciones. Según una estimación, el 35% de los directivos que inician un nuevo empleo fracasan en el nuevo empleo y o se van voluntariamente o son despedidos dentro de 1.5 años. De estos, más del 60% reportan no poder establecer relaciones efectivas con colegas como la razón principal de su fracaso (Fisher, 2005). Los nuevos empleados pueden tomar un papel activo en la construcción de relaciones buscando oportunidades para tener una conversación con sus nuevos colegas, organizando almuerzos o café con ellos, participando en funciones de la compañía y haciendo el esfuerzo de construir una relación con su nuevo supervisor (Kim, Cable, & amp; Kim, 2005).

    Caja de herramientas OB: ¡Tienes un nuevo trabajo! Ahora ¿Cómo Te Subes a Bordo?

    • Recopilar información. Intenta encontrar todo lo que puedas sobre la empresa y el trabajo antes de tu primer día. Después de que empieces a trabajar, sé un buen observador, reúne información y lee todo lo que puedas para entender tu trabajo y la empresa. Examina cómo interactúan las personas, cómo se visten y cómo actúan para evitar comportamientos que puedan indicar a otros que eres un inadaptado.
    • Gestiona tu primera impresión. Las primeras impresiones pueden perdurar, así que asegúrate de vestirte apropiadamente, ser amable y comunicar tu emoción por formar parte del equipo. ¡Mantente en tu mejor comportamiento!
    • Invertir en el desarrollo de relaciones. Las relaciones que desarrolles con tu gerente y con tus compañeros de trabajo serán esenciales para que te adaptes a tu nuevo trabajo. Tómese el tiempo para entablar conversaciones con ellos. Si hay funciones de trabajo durante tus primeros días, ¡asegúrate de no perderlas!
    • Buscar comentarios. Pregúntele a su gerente o compañeros de trabajo qué tan bien le va y si está cumpliendo con las expectativas. Escucha lo que te están diciendo y también escucha lo que no están diciendo. Entonces, asegúrate de actuar sobre cualquier sugerencia de mejora. Tenga en cuenta que después de buscar comentarios, puede crear una impresión negativa si ignora constantemente los comentarios que recibe.
    • Mostrar éxito desde el principio. Para ganarse la confianza de su nuevo gerente y colegas, es posible que desee establecer un historial de éxito temprano. Voluntariado para proyectos de alto perfil donde podrás demostrar tus habilidades. Alternativamente, ser voluntario para proyectos que puedan servir como oportunidades de aprendizaje o que puedan ponerte en contacto con las personas clave de la empresa.

    ¿Qué pueden hacer las organizaciones durante la incorporación?

    Muchas organizaciones, entre ellas Microsoft, Kellogg Company y Bank of America, adoptan un enfoque más estructurado y sistemático para la incorporación de nuevos empleados, mientras que otras siguen un enfoque de “hundirse o nadar” en el que los nuevos empleados luchan por averiguar qué se espera de ellos y cuáles son las normas.

    Un programa de orientación formal adoctrina a los nuevos empleados a la cultura de la empresa, así como los introduce en sus nuevos trabajos y colegas. Un programa de orientación es importante, porque tiene un papel en hacer que los nuevos empleados se sientan bienvenidos además de impartir información que pueda ayudar a los nuevos empleados a tener éxito en sus nuevos trabajos. Muchas organizaciones grandes tienen programas de orientación formal que consisten en conferencias, cintas de video y material escrito, mientras que algunas pueden seguir enfoques más inusuales. Según una estimación, la mayoría de las orientaciones duran de uno a cinco días, y algunas empresas están cambiando actualmente a una orientación basada en computadora. Ritz-Carlton, la compañía que ocupó el primer lugar en la lista de los 125 primeros de la revista Training en 2007, utiliza un enfoque muy sistemático para la orientación de los empleados y considera la orientación como la clave para la retención. En la orientación de dos días en el aula, los empleados pasan tiempo con la gerencia, cenan en el mejor restaurante del hotel y son testigos de la atención al detalle del servicio al cliente de primera mano. Por ejemplo, reciben notas de bienvenida escritas a mano y sus refrigerios favoritos durante el descanso. Durante estos dos días, se les introduce los estándares de servicio intensivo de la compañía, la orientación del equipo y su propio lenguaje. Posteriormente, en su día 21, son probados según los estándares de servicio de la compañía y están certificados (Durett, 2006; Elswick, 2000; The Ritz-Carlton Company, 2001). La investigación muestra que los programas de orientación formal son útiles para enseñar a los empleados sobre los objetivos y la historia de la empresa, así como comunicar la estructura de poder. Además, estos programas también pueden ayudar con la integración de un nuevo empleado en el equipo. Sin embargo, es posible que estos beneficios no se obtengan en la misma medida en las orientaciones informáticas. De hecho, en comparación con aquellos que participan en una orientación regular y presencial, se demostró que los individuos sometidos a una orientación computarizada tienen una menor comprensión de su trabajo y de la empresa, lo que indica que los diferentes formatos de orientación pueden no sustituirse entre sí (Klein & Weaver, 2000; Moscato, 2005; Wesson & Gogus, 2005).

    ¿Qué pueden hacer los iniciados organizacionales durante la incorporación?

    Una de las formas más importantes en que las organizaciones pueden ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a una empresa y un nuevo trabajo es a través de expertos organizacionales, es decir, supervisores, compañeros de trabajo y mentores. La investigación muestra que los líderes tienen una influencia clave sobre la incorporación, y la información y el apoyo que brindan los líderes determinan la rapidez con la que los empleados aprenden sobre la política y la cultura de la empresa. La influencia de los compañeros de trabajo determina el grado en que los empleados se ajustan a sus equipos. Los mentores pueden ser cruciales para ayudar a los nuevos empleados a adaptarse enseñándoles los entresijos de sus trabajos y cómo opera realmente la compañía. Un mentor es una persona de confianza que brinda a un empleado asesoramiento y apoyo en asuntos relacionados con la carrera. Aunque un mentor puede ser cualquier empleado o gerente que tenga ideas valiosas para el nuevo empleado, los mentores tienden a tener relativamente más experiencia que sus protegidos. La tutoría puede ocurrir naturalmente entre dos individuos interesados, o las organizaciones pueden facilitar este proceso al tener programas formales de tutoría. Estos programas pueden reunir con éxito a mentores y protegidos que de otra manera no se unirían. Las investigaciones indican que la existencia de estos programas no garantiza su éxito, y existen ciertas características del programa que pueden hacer que estos programas sean más efectivos. Por ejemplo, cuando mentores y protegidos sienten que tuvieron aportes en el proceso de emparejamiento mentor-protegido, tienden a estar más satisfechos con el arreglo. Además, cuando los mentores reciben capacitación de antemano, los resultados del programa tienden a ser más positivos (Allen, Eby, & Lentz, 2006). Debido a que los mentores pueden ayudar a los nuevos empleados a interpretar y comprender la cultura de la empresa, las organizaciones pueden beneficiarse al seleccionar mentores que personifiquen los valores de la compañía. Por lo tanto, las organizaciones pueden necesitar diseñar estos programas cuidadosamente para aumentar sus posibilidades de éxito.

    Liderazgo

    Los líderes son fundamentales para crear y cambiar la cultura de una organización. Existe una correspondencia directa entre el estilo de un líder y la cultura de una organización. Por ejemplo, cuando los líderes motivan a los empleados a través de la inspiración, la cultura corporativa suele ser más solidaria y orientada a las personas. Cuando los líderes motivan haciendo que las recompensas dependan del desempeño, la cultura corporativa tiende a estar más orientada al desempeño y competitiva (Sarros, Gray, & Dernsten, 2002). En estas y muchas otras formas, lo que hacen los líderes influye directamente en las culturas que tienen sus organizaciones.

    Parte de la influencia del líder sobre la cultura es a través del modelado de roles. Muchos estudios han sugerido que el comportamiento del líder, la consistencia entre la política organizacional y las acciones del líder, y el modelado de roles de líder determinan el grado en que la cultura de la organización enfatiza la ética (Driscoll & McKee, 2007). Los propios comportamientos del líder señalarán a los empleados qué es un comportamiento aceptable y lo que es inaceptable. En una organización en la que directivos de alto nivel hacen el esfuerzo de involucrar a otros en la toma de decisiones y buscar opiniones de otros, es más probable que evolucione una cultura orientada al equipo. Al actuar como modelos a seguir, los líderes envían señales a la organización sobre las normas y valores que se espera guíen las acciones de los miembros de la organización.

    Los líderes también dan forma a la cultura por sus reacciones a las acciones de otros a su alrededor. Por ejemplo, ¿elogian un trabajo bien hecho, o alaban a un empleado favorecido independientemente de lo que se logró? ¿Cómo reaccionan cuando alguien admite haber cometido un error honesto? ¿Cuáles son sus prioridades? En las reuniones, ¿qué tipo de preguntas hacen? ¿Quieren saber qué causó los accidentes para que puedan prevenirse, o parecen más preocupados por cuánto dinero se perdió como consecuencia de un accidente? ¿Parecen indignados cuando un empleado es irrespetuoso con un compañero de trabajo, o su reacción depende de si le gusta el acosador? A través de sus acciones diarias, los líderes dan forma y mantienen la cultura de una organización.

    Sistemas de Recompensa

    Finalmente, la cultura de la empresa está conformada por el tipo de sistemas de recompensa utilizados en la organización, y los tipos de comportamientos y resultados que elige para recompensar y castigar. Un elemento relevante del sistema de recompensas es si la organización premia comportamientos o resultados. Algunas empresas tienen sistemas de recompensa que enfatizan los elementos intangibles del desempeño, así como métricas más fácilmente observables. En estas empresas, supervisores y pares pueden evaluar el desempeño de un empleado evaluando los comportamientos de la persona así como los resultados. En tales empresas, podemos esperar una cultura relativamente orientada a las personas o al equipo, y los empleados actúan como parte de una familia (Kerr & Slocum, 2005). Por otro lado, en las empresas que puramente premian el logro de metas, hay un enfoque en medir solo los resultados sin tener en cuenta mucho el proceso. En estas empresas, podríamos observar culturas competitivas y orientadas a los resultados. Otra categorización de los sistemas de recompensa podría ser si la organización utiliza clasificaciones o calificaciones. En una empresa donde el sistema de recompensas enfrenta a los miembros entre sí, donde los empleados se clasifican entre sí y los de menor rendimiento reciben castigos a largo o corto plazo, sería difícil desarrollar una cultura de orientación a las personas y puede conducir a una cultura competitiva. Por otro lado, los sistemas de evaluación que recompensan el comportamiento de los empleados comparándolos con estándares absolutos en lugar de comparar a los empleados entre sí pueden allanar el camino hacia una cultura orientada al equipo. Si la organización premia el desempeño o la antigüedad también marcaría una diferencia en la cultura. Cuando las promociones se basan en la antigüedad, sería difícil establecer una cultura de orientación a resultados. Por último, los tipos de comportamientos que son recompensados o ignorados marcan la pauta para la cultura. Las culturas orientadas al servicio recompensan, reconocen y dan a conocer un servicio excepcional por parte de sus empleados. En las culturas de seguridad, se enfatizan las métricas de seguridad y la organización se enorgullece de sus bajas calificaciones de accidentes. Qué comportamientos son recompensados, cuáles son castigados y cuáles son ignorados determinarán cómo evoluciona la cultura de una empresa.

    Caja de herramientas OB: Mejores prácticas

    Cómo maximizar el éxito de la incorporación

    Los planes de incorporación deben tener las siguientes características:

    • Anotada. Si su organización no tiene un plan formal, escriba uno usted mismo. Puede que no tenga sentido compartirlo con otros, pero al menos tendrás una hoja de ruta. Si su organización tiene una, refiérala mensualmente.
    • Participativo. El poder de los programas de incorporación está en la interacción. Trate de obtener la participación de otros en la medida de lo posible y participar en las actividades de incorporación que le ofrece la organización.
    • Seguimiento a lo largo del tiempo. Ten en cuenta que las investigaciones muestran que la incorporación tiene un ritmo de hitos de 30, 60, 90 y 180 días. Asegúrate de hacer un seguimiento de tu progreso.
    • Claro en los objetivos, cronograma, roles y responsabilidades. Esto ayudará a garantizar que el conflicto de roles y la ambigüedad no desvíen su proceso de incorporación.
    • Claro en las reuniones programadas de partes interesadas clave con gerentes y mentores. Incluya un plan para
      1. repasar fortalezas y áreas de desarrollo;
      2. escuchar sobre posibles problemas y consejos críticos para ayudarle a tener éxito.
    • Asegúrate de incluir una lista de tus preguntas clave y cosas que necesitas para ayudarte a hacer mejor tu trabajo.

    Elementos visuales de la cultura organizacional

    ¿Cómo se entera de la cultura de una empresa? Enfatizamos anteriormente que la cultura influye en la forma en que los miembros de la organización piensan, se comportan e interactúan entre sí. Así, una forma de conocer la cultura de una empresa es observando a los empleados o entrevistándolos. Al mismo tiempo, la cultura se manifiesta en algunos aspectos visibles del entorno de la organización. En esta sección, discutimos cinco formas en las que la cultura se muestra ante observadores y empleados.

    Declaración de misión

    Una declaración de misión es una declaración de propósito, que describe quién es la empresa y qué hace. Muchas empresas tienen declaraciones de misión, pero no siempre reflejan los valores de la compañía y su propósito. Una declaración de misión efectiva es bien conocida por los empleados, se transmite a todos los empleados a partir de su primer día de trabajo e influye en el comportamiento de los empleados.

    No todas las declaraciones de misión son efectivas, porque algunas están escritas por especialistas en relaciones públicas y se pueden encontrar en el sitio web de una empresa, pero no afecta cómo actúan o se comportan los empleados. De hecho, algunas declaraciones de misión reflejan quiénes quiere ser la empresa en lugar de quiénes son en realidad. Si la declaración de misión no afecta el comportamiento de los empleados en el día a día, tiene poca utilidad como herramienta para comprender la cultura de la empresa. Un ejemplo frecuentemente citado de una declaración de misión que tuvo poco impacto en la forma en que opera una empresa pertenece a Enron. Su declaración de misiones y valores comenzó, “Como socio en las comunidades en las que operamos, Enron cree que tiene la responsabilidad de conducirse de acuerdo con ciertos principios básicos”. Su declaración de valores incluía declaraciones tan irónicas como “No toleramos un trato abusivo o irrespetuoso. La despiadación, la insensibilidad y la arrogancia no pertenecen aquí” (Kunen, 2002).

    Una declaración de misión que se tome en serio y se comunique ampliamente puede proporcionar información sobre la cultura corporativa. Por ejemplo, la declaración de misión de Mayo Clinic es “Las necesidades del paciente son lo primero”. Esta declaración de misión evolucionó a partir de los fundadores que se citan diciendo: “El interés superior del paciente es el único interés que se debe considerar”. Mayo Clinics tiene una cultura corporativa que pone a los pacientes en primer lugar. Por ejemplo, no se dan incentivos a los médicos en función del número de pacientes que atienden. Debido a que los médicos son asalariados, no tienen interés en retener a un paciente para sí mismos y remiten al paciente a otros médicos cuando es necesario (Jarnagin & Slocum, 2007). Wal-Mart Stores Inc. puede ser otro ejemplo de una compañía que vive su declaración de misión, y por lo tanto su declaración de misión puede dar pistas sobre su cultura: “Ahorrar dinero a las personas para que puedan vivir mejor” (Wal-Mart, 2008). De hecho, su cultura enfatiza el ahorro y el control de costos en todo lo que hacen. Por ejemplo, a pesar de que la mayoría de los directores ejecutivos de grandes empresas en Estados Unidos tienen salarios lujosos y oficinas vistosas, el CEO de Wal-Mart, Michael Duke, y otros funcionarios corporativos de alto nivel trabajan desde modestas oficinas en la sede de la compañía.

    Figura\(\PageIndex{10}\): Elementos visuales de la cultura

    Rituales

    Figura\(\PageIndex{11}\): La tradición es importante en Wal-Mart. El Walton's Five and Dime original de Sam Walton es ahora el Centro de Visitantes de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas. Wikimedia Commons — CC BY-SA 2.5.

    Los rituales se refieren a actividades repetitivas dentro de una organización que tienen un significado simbólico (Anand, 2005). Por lo general, los rituales tienen sus raíces en la historia de la cultura de una empresa. Crean camaradería y sentido de pertenencia entre los empleados. También sirven para enseñar a los empleados valores corporativos y crear identificación con la organización. Por ejemplo, en la firma de cosméticos Mary Kay Inc., los empleados asisten a ceremonias de premiación reconociendo a sus mejores vendedores con el premio de un auto nuevo, tradicionalmente un Cadillac rosa. Estas ceremonias se llevan a cabo en grandes auditorios donde los participantes visten elaborados vestidos de noche y cantan canciones de compañía que crean emoción emocional. Durante este ritual, los empleados sienten una conexión con la cultura de la empresa y sus valores, como la autodeterminación, el poder de voluntad y el entusiasmo (Jarnagin & Slocum, 2007). Otro ejemplo de rituales son las reuniones matutinas del sábado de Wal-Mart. Este ritual fue creado por primera vez por el fundador de la compañía Sam Walton, quien utilizó estas reuniones para discutir qué productos y prácticas le estaban yendo bien y cuáles requerían ajustes. Pudo utilizar esta información para realizar cambios en las tiendas de Wal-Mart antes del inicio de la semana, lo que le dio una ventaja competitiva sobre las tiendas rivales que harían sus ajustes en base a cifras de ventas semanales a mediados de la semana siguiente. Hoy, cientos de asociados de Wal-Mart asisten a las reuniones del sábado por la mañana en la sede de Bentonville, Arkansas. Las reuniones, que van de 7:00 a 9:30 horas, comienzan y terminan con la alegría de Wal-Mart; la agenda incluye una discusión de cifras de ventas semanales y tácticas de merchandising. Como ritual, las reuniones ayudan a mantener un ambiente de pequeña empresa, aseguran la participación y responsabilidad de los empleados, comunican una orientación de desempeño y demuestran tomar medidas rápidas (Schlender, 2005; Wal en todo el mundo, 2001).

    Reglas y Políticas

    Otra forma en la que un observador puede enterarse de la cultura de una empresa es examinar sus reglas y políticas. Las empresas crean reglas para determinar el comportamiento aceptable e inaceptable, y así las reglas que existen en una empresa señalarán el tipo de valores que tiene. Las políticas sobre temas como la toma de decisiones, los recursos humanos y la privacidad de los empleados revelan lo que la empresa valora y enfatiza. Por ejemplo, una empresa que tiene una política como “todas las decisiones de precios de la mercancía se tomarán en la sede corporativa” es probable que tenga una cultura centralizada que sea jerárquica, a diferencia de descentralizada y empoderadora. De igual manera, una empresa que extiende beneficios tanto a empleados de tiempo parcial como de tiempo completo, así como a cónyuges y parejas de hecho, señala a empleados y observadores que se preocupa por sus empleados y muestra preocupación por su bienestar. Al ofrecer a los empleados horarios de trabajo flexibles, sabáticos y oportunidades de teletrabajo, una empresa puede comunicar su énfasis en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. La presencia o ausencia de políticas sobre temas delicados como las reglas solo en inglés, el acoso escolar o el trato injusto a otros, la vigilancia laboral, las políticas de puertas abiertas, el acoso sexual, los romances laborales y la responsabilidad social corporativa proporcionan piezas del rompecabezas que conforman una empresa cultura.

    Disposición física

    El edificio de una empresa, incluyendo el diseño de las oficinas de los empleados y otros espacios de trabajo, comunica mensajes importantes sobre la cultura de una empresa. La arquitectura del edificio puede indicar los valores fundamentales de la cultura de una organización. Por ejemplo, los visitantes que ingresan al campus Nike Inc. en Beaverton, Oregón, pueden presenciar de primera mano algunas de las características distintivas de la cultura de la compañía. El campus está ubicado en 74 acres y cuenta con un lago artificial, senderos para caminar, canchas de fútbol y gimnasios de vanguardia. El campus funciona como símbolo de los valores de Nike como la energía, la aptitud física, el énfasis en la calidad y una orientación competitiva. Además, en los gimnasios de la sede de Nike, solo se permite el ingreso de aquellos que lleven zapatos y ropa Nike. Esto envía una fuerte señal de que se espera lealtad. La devoción de la compañía por los atletas y sus espíritus ganadores se manifiesta en los edificios del campus que llevan el nombre de atletas famosos, fotos de atletas colgados en las paredes y estatuas honorarias que salpican el campus (Capowski, 1993; Collins & Porras, 1996; Labich & Carvell, 1995; Mitchell, 2002) . Un tono muy diferente espera a los visitantes de la sede de Wal-Mart, donde los gerentes tienen oficinas grises y sin ventanas (Berner, 2007). Al poner a sus directivos en oficinas pequeñas y evitar signos externos de destello, Wal-Mart hace un buen trabajo al destacar sus valores de economía.

    El diseño del espacio de oficina también es un fuerte indicador de la cultura de una empresa. Una empresa que tiene un diseño abierto donde los gerentes de alto nivel interactúan con los empleados puede tener una cultura de orientación de equipo e igualitarismo, mientras que una empresa donde los gerentes de alto nivel tienen su propio piso puede indicar un nivel superior de jerarquía. Los empleados de Microsoft tienden a tener oficinas con paredes y una puerta, porque la cultura enfatiza la soledad, la concentración y la privacidad. En contraste, Intel Corporation es famosa por sus cubículos estándar, que reflejan su cultura de igualdad. El mismo valor también se puede observar en su evitación de lugares de estacionamiento privados y reservados (Clark, 2007). El grado en que la alegría, el humor y la diversión forman parte de la cultura de una empresa puede indicarse en el ambiente de oficina. Por ejemplo, Jive Software cuenta con un diseño de oficina colorido, moderno y cómodo. Su sala de descanso está equipada con un barril de cerveza, refrigerios y refrescos gratuitos, una XBOX 360 y Nintendo Wii. Una observación casual de su entorno laboral envía el mensaje de que los empleados que allí trabajan ven su trabajo como divertido (Jive Software, 2008).

    Historias

    Quizás la manera más colorida y efectiva en la que las organizaciones comunican su cultura a los nuevos empleados y miembros de la organización es a través del hábil uso de las historias. Una historia puede resaltar un evento crítico que enfrentó una organización y la respuesta colectiva al mismo, o puede enfatizar un esfuerzo heroico de un solo empleado que ilustra los valores de la empresa. Las historias suelen involucrar las emociones de los empleados y generar la identificación de los empleados con la empresa o los héroes del cuento. Una historia convincente puede ser un mecanismo clave a través del cual los gerentes motivan a los empleados dando dirección a su comportamiento y energizándolos hacia un objetivo determinado (Beslin, 2007). Además, las historias compartidas con nuevos empleados comunican la historia de la empresa, sus valores y prioridades, y sirven para crear un vínculo entre el nuevo empleado y la organización. Por ejemplo, es posible que ya estés familiarizado con la historia de cómo un científico de 3M inventó las notas Post-it. Arthur Fry, un científico de 3M, estaba usando hojas de papel para marcar las páginas de himnos en el coro de su iglesia, pero seguían cayendo. Recordó un adhesivo súper débil que se había inventado en los laboratorios de 3M, y recubrió los marcadores con este adhesivo. Así, nacieron las notas Post-it. No obstante, las encuestas de mercadotecnia para el interés en dicho producto fueron débiles, y los distribuidores no estaban convencidos de que tuviera un mercado. En lugar de darse por vencido, Fry distribuyó muestras de las pequeñas notas adhesivas amarillas a los secretarios de toda su compañía. Una vez que los probaron, la gente los amaba y pedía más. Se corrió la voz, y esto condujo al éxito final del producto. Como puede ver, esta historia hace un gran trabajo al describir los valores fundamentales de un empleado de 3M: ser innovador al encontrar usos inesperados para los objetos, perseverar y ser proactivo ante la retroalimentación negativa (Higgins & McAllester, 2002).

    Caja de herramientas OB: Como candidato laboral, ¿cómo averiguarías si encajas bien?

    • Haz tu investigación. Hablar con amigos y familiares que estén familiarizados con la compañía, hacer una búsqueda en línea de artículos de noticias sobre la compañía, navegar por el sitio web de la compañía y leer su declaración de misión sería un buen comienzo.
    • Observar el entorno físico. ¿ La gente trabaja en cubículos o en oficinas? ¿Cuál es el código de vestimenta? ¿Cuál es la estructura del edificio? ¿Los empleados se ven felices, cansados o estresados? Las respuestas a estas preguntas son todas piezas del rompecabezas.
    • Leer entre líneas. Por ejemplo, la ausencia de un extenso manual del empleado o procedimientos detallados podría significar que la empresa sea más flexible y menos burocrática.
    • ¿Cómo te tratan? El proceso de reclutamiento es tu primera conexión con la empresa. ¿Te trataron con respeto? ¿Mantienen contacto contigo, o te están ignorando por largos períodos a la vez?
    • Hacer preguntas. ¿Qué pasó con el anterior titular de este trabajo? ¿Qué se necesita para tener éxito en esta firma? ¿Cómo sería su candidato ideal para el puesto? Las respuestas a estas preguntas revelarán mucho sobre la forma en que hacen negocios.
    • Escucha tu tripa. Tus sentimientos sobre el lugar en general, y tu futuro gerente y compañeros de trabajo en particular, son señales importantes que no debes ignorar.

    Claves para llevar

    Las culturas organizacionales son creadas por una variedad de factores, incluidos los valores y preferencias de los fundadores, las demandas de la industria y los primeros valores, metas y suposiciones. La cultura se mantiene a través de atracción-selección-desgaste, incorporación de nuevos empleados, liderazgo y sistemas de recompensa organizacional. Los signos de la cultura de una empresa incluyen la declaración de misión de la organización, las historias, el diseño físico, las reglas y políticas y los rituales de la organización.

    Ejercicios

    1. ¿Crees que es una buena idea que las empresas enfaticen el ajuste persona-organización a la hora de contratar nuevos empleados? ¿Qué ventajas e inconvenientes ve al contratar personas que se ajusten a los valores de la empresa?
    2. ¿Cuál es la influencia de los fundadores de la compañía en la cultura empresarial? Da ejemplos basados en tus conocimientos personales.
    3. ¿Cuáles son los métodos que utilizan las empresas para ayudar con la incorporación de empleados? ¿Cuál es la importancia de la incorporación para las organizaciones?
    4. ¿Qué tipo de empresa crees que sería una buena opción para ti? ¿Qué tipo de cultura sería un inadaptado para ti? En tu experiencia laboral pasada, ¿hubo algún momento en el que sintieras que no encajabas con la organización? ¿Por qué?
    5. ¿Cuál es el papel del diseño físico como indicador de la cultura de la empresa? ¿Qué tipo de diseño físico esperarías de una empresa orientada a las personas? ¿Orientado al equipo? ¿Estable?

    Referencias

    Allen, T. D., Eby, L. T., & Lentz, E. (2006). Comportamientos de tutoría y calidad de tutoría asociados a programas formales de mentoría: Cerrar la brecha entre investigación y práctica. Revista de Psicología Aplicada, 91, 567—578.

    Anand, N. (2005). Diccionario enciclopédico Blackwell de comportamiento organizacional. Cambridge: Wiley.

    Arnold, J. T. (2007, abril). Clientes como empleados. Revista RRHH, 77—82.

    Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Ajuste de recién llegados durante la socialización organizacional: Una revisión metaanalítica de antecedentes, resultados y métodos. Revista de Psicología Aplicada, 92, 707—721.

    Bauer, T. N., & Green, S. G. (1998). Prueba de los efectos combinados de la búsqueda de información de recién llegados y el comportamiento del gerente en la socialización Revista de Psicología Aplicada, 83, 72—83.

    Berner, R. (2007, 12 de febrero). Mi año en Wal-Mart. Semana Empresarial, 4021, 70—74.

    Beslin, R. (2007). Construcción de historias: Una nueva herramienta para involucrar a los empleados en la orientación. Ivey Business Journal, 71, 1—8.

    Capowski, G. S. (1993, junio). Diseñar una identidad corporativa. Revisión Gerencial, 82, 37—41.

    Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1994). Evaluar la relación entre las características de la industria y la cultura organizacional: ¿Qué tan diferente puedes ser? Revista Academia de Gestión, 37, 522—553.

    Clark, D. (2007, 15 de octubre). Por qué Silicon Valley está replanteando la oficina del cubículo. Wall Street Journal, 250, p. B9.

    Collins, J., & Porras, J. I. (1996). Construyendo la visión de su empresa. Harvard Business Review, 74, 65—77.

    Driscoll, K., & McKee, M. (2007). Restauración de una cultura de valores éticos y espirituales: Un papel para la narración de líderes. Revista de Ética Empresarial, 73, 205—217.

    Durett, J. (2006, 1 de marzo). La tecnología abre la puerta al éxito en Ritz-Carlton. Recuperado el 28 de enero de 2009, de www.managesmarter.com/msg/search/article_display. jsp? vnu_content_id=1002157749.

    Elswick, J. (2000, febrero). Puttin' on the Ritz: La cadena hotelera promociona la capacitación para beneficiar su reclutamiento y retención. Noticias de Prestación al Empleado, 14, 9.

    Fisher, A. (2005, 7 de marzo). ¿Empezando un nuevo empleo? No lo vueles. Fortuna, 151, 48.

    Giberson, T. R., Resick, C. J., & Dickson, M. W. (2005). Incorporación de características del líder: Un examen de la homogeneidad de la personalidad y los valores en las organizaciones. Revista de Psicología Aplicada, 90, 1002—1010.

    Gordon, G. G. (1991). Determinantes industriales de la cultura organizacional. Academia de Revisión Gerencial, 16, 396—415.

    Higgins, J. M., & McAllester, C. (2002). ¿Quieres innovación? Entonces usa artefactos culturales que lo apoyen. Dinámica Organizacional, 31, 74—84.

    Jarnagin, C., & Slocum, J. W., Jr. (2007). Crear culturas corporativas a través del liderazgo mitopoético. Dinámica Organizacional, 36, 288—302.

    Jive Software. (2008). Carreras. Recuperado el 20 de noviembre de 2008, de http://www.jivesoftware.com/company.

    Juez, T. A., & Cable, D. M. (1997). Personalidad solicitante, cultura organizacional y atracción organizacional. Psicología del Personal, 50, 359—394.

    Kammeyer-Mueller, J. D., & Wanberg, C. R. (2003). Desenvolviendo el proceso de ingreso organizacional: Desenredando múltiples antecedentes y sus vías de ajuste. Revista de Psicología Aplicada, 88, 779—794.

    Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Administrar la cultura corporativa a través de sistemas de recompensa. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 19, 130—138.

    Kiger, P. J. (abril de 2005). Crujiente corporativo. Gestión de la fuerza laboral, 84, 32—38.

    Kim, T., Cable, D. M., & Kim, S. (2005). Tácticas de socialización, proactividad de los empleados y ajuste persona-organización. Revista de Psicología Aplicada, 90, 232—241.

    Klein, H. J., & Weaver, N. A. (2000). La efectividad de un programa de formación de orientación a nivel organizacional en la socialización de nuevos empleados. Psicología del Personal, 53, 47—66.

    Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consecuencias de la adaptación de los individuos en el trabajo: Un metaanálisis del ajuste persona-trabajo, persona-organización, persona-grupo y persona-supervisor. Psicología del Personal, 58, 281—342.

    Kunen, J. S. (2002, 19 de enero). La visión (y los valores) de Enron. The New York Times, p. 19.

    Labich, K., & Carvell, T. (1995, 18 de septiembre). Nike contra Reebok. Fortuna, 132, 90—114.

    Mitchell, C. (2002). Vendiendo la marca por dentro. Harvard Business Review, 80, 99—105.

    Moscato, D. (2005, abril). Usar la tecnología para que los empleados se sumen a bordo. Revista HR, 50, 107—109.

    Mouawad, J. (2008, 16 de noviembre). Exxon no planea deshacerte del petróleo. International Herald Tribune. Recuperado el 16 de noviembre de 2008, de http://www.iht.com/articles/2008/11/16/business/16exxon.php.

    O'Reilly, III, C. A., Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Personas y cultura organizacional: Un enfoque de comparación de perfiles para evaluar el ajuste persona-organización. Revista Academia de Gestión, 34, 487—516.

    The Ritz-Carlton Company: Cómo se convirtió en una “leyenda” en el servicio. (2001, ene-feb). Revista Universitaria Corporativa, 9, 16.

    Rubis, L., Fox, A., Pomeroy, A., Leonard, B., Shea, T. F., Moss, D., Kraft, G., & Overman, S. (2005). 50 para la historia. Revista HR, 50, 13, 10—24.

    Sarros, J. C., Gray, J., & Densten, I. L. (2002). El liderazgo y su impacto en la cultura organizacional. Revista Internacional de Estudios Empresariales, 10, 1—26.

    Schein, E. H. (1992). Cultura organizacional y liderazgo. San Francisco: Jossey-Bass.

    Schlender, B. (1998, 22 de junio). Cruzada de Gates. Fortuna, 137, 30—32.

    Schlender, B. (2005, 18 de abril). La reunión de Wal-Mart, 288 mil millones de dólares. Fortuna, 151, 90—106.

    Smalley, S. (2007, 3 de diciembre). El crujido amargo de Ben & Jerry. Newsweek, 150, 50.

    Wal alrededor del mundo. (2001, 8 de diciembre). Economista, 361, 55—57.

    Wal-Mart Stores Inc. (2008). Preguntas frecuentes del inversor. Recuperado el 20 de noviembre de 2008, de http://walmartstores.com/Investors/7614.aspx.

    Wanberg, C. R., & Kammeyer-Mueller, J. D. (2000). Predictores y resultados de proactividad en el proceso de socialización. Revista de Psicología Aplicada, 85, 373—385.

    Wesson, M. J., & Gogus, C. I. (2005). Destrechar la mano con una computadora: Un examen de dos métodos de orientación organizacional para recién llegados. Revista de Psicología Aplicada, 90, 1018—1026.


    This page titled 15.4: Crear y mantener la cultura organizacional is shared under a CC BY-NC-SA license and was authored, remixed, and/or curated by Anonymous.