15.5: Creando cambio cultural

Objetivos de aprendizaje

1. Explique por qué el cambio de cultura puede ser necesario.
2. Entender el proceso de cambio cultural.

¿Cómo cambian las culturas?

La cultura es parte del ADN de una empresa y es resistente a los esfuerzos de cambio. Desafortunadamente, es posible que muchas organizaciones ni siquiera se den cuenta de que su cultura actual constituye una barrera contra la productividad y el desempeño organizacional. Cambiar la cultura de la empresa puede ser la clave para el cambio de la empresa cuando hay un desajuste entre los valores de una organización y las demandas de su entorno.

Ciertas condiciones pueden ayudar con el cambio de cultura. Por ejemplo, si una organización está experimentando un fracaso a corto plazo o está bajo amenaza de bancarrota o una pérdida inminente de cuota de mercado, sería más fácil convencer a directivos y empleados de que es necesario un cambio cultural. Una empresa puede utilizar tales recesiones para generar el compromiso de los empleados con el esfuerzo de cambio. Sin embargo, si la organización ha tenido éxito en el pasado, y si los empleados no perciben una urgencia que requiera un cambio cultural, el esfuerzo de cambio será más desafiante. En ocasiones el entorno externo puede obligar a una organización a sufrir un cambio cultural. Las fusiones y adquisiciones son otro ejemplo de un evento que cambia la cultura de una empresa. De hecho, la capacidad de las dos empresas que se fusionan para armonizar sus culturas corporativas suele ser lo que hace o rompe un esfuerzo de fusión. Cuando Ben & Jerry's fue adquirida por Unilever, Ben & Jerry's tuvo que cambiar partes de su cultura mientras intentaba conservar algunos de sus aspectos únicos. La responsabilidad social corporativa, la creatividad y la diversión permanecieron como parte de la cultura. De hecho, cuando Unilever nombró a un veterano ejecutivo francés como director general de Ben & Jerry's en 2000, fue recibido por una torre Eiffel hecha de pintas de helado, canciones de Edith Piaf y empleados que vestían boinas y gafas oscuras. Al mismo tiempo, la compañía tuvo que orientarse más al desempeño en respuesta a la adquisición. Todos los empleados tuvieron que vigilar el resultado final. Para ello, tomaron un curso de contabilidad y finanzas para el cual tuvieron que operar un puesto de limonadas (Kiger, 2005). Lograr un cambio cultural es un desafío, y muchas empresas finalmente fracasan en esta misión. Investigaciones y estudios de casos de empresas que cambiaron exitosamente su cultura indican que los siguientes seis pasos incrementan las posibilidades de éxito (Schein, 1990).

Figura\(\PageIndex{12}\): Seis pasos para el cambio cultural

Creando un sentido de urgencia

Para que el esfuerzo de cambio sea exitoso, es importante comunicar la necesidad de cambio a los empleados. Una forma de hacerlo es crear un sentido de urgencia por parte de los empleados y explicarles por qué es tan importante cambiar la forma fundamental en que se hacen los negocios. En esfuerzos exitosos de cambio cultural, los líderes se comunican con los empleados y presentan un caso para el cambio cultural como el elemento esencial que llevará a la empresa al éxito final. Como ejemplo, considere la situación en IBM Corporation en 1993 cuando Lou Gerstner fue contratado como CEO y presidente. Después de décadas de dominar el mercado de las computadoras mainframe, IBM estaba perdiendo rápidamente cuota de mercado frente a sus competidores, y sus esfuerzos por vender computadoras personales, la “PC” original, se vieron seriamente socavados por “clones” más baratos. En la estimación del público, el nombre IBM se había asociado con la obsolescencia. Gerstner recuerda que la crisis que enfrentaba IBM se convirtió en su aliada para cambiar la cultura de la organización. En lugar de difundir el optimismo sobre el futuro de la compañía, utilizó la crisis en cada oportunidad para obtener la aceptación de los empleados (Gerstner, 2002).

Cambio de líderes y otros actores clave

La visión de un líder es un factor importante que influye en cómo se hacen las cosas en una organización. Por lo tanto, el cambio cultural a menudo sigue a los cambios en los niveles más altos de la organización. Además, para implementar el esfuerzo de cambio de manera rápida y eficiente, una empresa puede encontrar útil eliminar gerentes y otros empleados poderosos que están actuando como una barrera para el cambio. Por razones políticas, interés propio o hábitos, los gerentes pueden crear una poderosa resistencia a los esfuerzos de cambio. En tales casos, reemplazar estos puestos por empleados y gerentes que dan un apoyo visible al esfuerzo de cambio puede aumentar la probabilidad de que el esfuerzo de cambio tenga éxito. Por ejemplo, cuando Robert Iger reemplazó a Michael Eisner como director general de Walt Disney Company, una de las primeras cosas que hizo fue abolir la unidad central de planeación, que estaba integrada por personas cercanas al ex CEO Eisner. Este departamento fue visto como una barrera para la creatividad en Disney, y su eliminación de la compañía fue útil para garantizar la innovación de la cultura empresarial (McGregor et al., 2007).

Modelado de roles

El modelado de roles es el proceso por el cual los empleados modifican sus propias creencias y comportamientos para reflejar los del líder (Kark & Dijk, 2007). Los directores ejecutivos pueden modelar los comportamientos que se esperan de los empleados para cambiar la cultura. El objetivo final es que estos comportamientos lleguen a los empleados de nivel inferior. Por ejemplo, cuando Robert Iger se hizo cargo de Disney, para mostrar su compromiso con la innovación, personalmente se involucró en el proceso de creación de juegos, asistió a cumbres de desarrolladores y dio retroalimentación a los programadores sobre los juegos. Así, modeló su compromiso en el proceso de creación de ideas. En contraste, el modelado del comportamiento inapropiado desde la parte superior conducirá a que el mismo comportamiento baje a niveles más bajos. Un ejemplo reciente de este tipo de modelos de roles es el escándalo que involucra a miembros de la junta de LP de Hewlett-Packard Development Company. En 2006, cuando se sospechaba que miembros de la junta filtraban información confidencial de la empresa a la prensa, los ejecutivos de alto nivel de la compañía contrataron a un equipo de expertos en seguridad para encontrar la fuente de la filtración. Los investigadores buscaron los registros telefónicos de los miembros de la junta, vinculándolos con periodistas. Para ello, se hicieron pasar por miembros de la junta y llamaron a las compañías telefónicas para obtener los registros telefónicos domiciliarios detallados de los miembros de la junta y periodistas. Cuando salieron a la luz los métodos de los investigadores, el presidente de HP y otros cuatro altos ejecutivos enfrentaron cargos penales y civiles. Cuando dicho comportamiento se modela en los niveles superiores, es probable que tenga un impacto adverso en la cultura de la empresa (Barron, 2007).

Capacitación

Los programas de capacitación bien elaborados pueden ser fundamentales para lograr un cambio cultural al enseñar a los empleados las nuevas normas y estilos de comportamiento. Por ejemplo, después de que el transbordador espacial Columbia se desintegró al reingresar de una misión de febrero de 2003, la NASA decidió cambiar su cultura para volverse más sensible a la seguridad y minimizar los errores de toma de decisiones que conducen a comportamientos inseguros El esfuerzo de cambio incluyó programas de capacitación en procesos de equipo y conciencia de sesgo cognitivo. De igual manera, cuando la reparadora de automóviles Midas International Corporation sintió la necesidad de cambiar su cultura para estar más comprometidos con los clientes, desarrollaron un programa de capacitación que familiarizaba a los empleados con las emociones de los clientes y ayudaba a formar mejores conexiones con ellos. Los reportes de clientes han sido abrumadoramente positivos en las tiendas que se sometieron a esta capacitación (BST para guiar el esfuerzo de cambio cultural en la NASA, 2004).

Cambio del Sistema de Recompensas

Los criterios con los que se premia y castiga a los empleados tienen un papel poderoso en la determinación de los valores culturales existentes. Cambiar de una estructura de incentivos basada en comisiones a un sistema salarial directo puede ser fundamental para lograr el enfoque del cliente entre los empleados de ventas. Además, al recompensar a los empleados que abrazan los nuevos valores de la compañía e incluso promocionándolos, las organizaciones pueden asegurarse de que los cambios en la cultura tengan un impacto duradero. Si una empresa quiere desarrollar una cultura orientada al equipo donde los empleados colaboren entre sí, métodos como el uso de incentivos individuales pueden ser contraproducentes. En cambio, distribuir bonificaciones a equipos intactos podría tener más éxito en lograr un cambio cultural.

Creando nuevos símbolos e historias

Por último, el éxito del esfuerzo de cambio cultural puede incrementarse mediante el desarrollo de nuevos rituales, símbolos e historias. Continental Airlines Inc. es una compañía que cambió exitosamente su cultura para ser menos burocrática y más orientada al equipo en la década de 1990. Una de las primeras cosas que hizo la administración para mostrar a los empleados que realmente pretendían abolir muchos de los procedimientos detallados que tenía la compañía y crear una cultura de empoderamiento fue quemar el pesado manual de políticas de la compañía de 800 páginas en su estacionamiento. El nuevo manual tenía sólo 80 páginas. Esta acción simbolizó los próximos cambios en la cultura y sirvió como una poderosa historia que circuló entre los empleados. Otra acción temprana fue la redecoración de las áreas de espera y el repintado de todos sus planos, simbolizando nuevamente el nuevo orden de las cosas (Higgins & McLester, 2004). Al reemplazar los viejos símbolos e historias, los nuevos símbolos e historias ayudarán a permitir el cambio de cultura y asegurar que los nuevos valores se comuniquen.

Claves para llevar

Las organizaciones necesitan cambiar su cultura para responder a las condiciones cambiantes del entorno, para seguir siendo competitivas y para evitar la complacencia o el estancamiento. El cambio cultural a menudo comienza por la creación de un sentido de urgencia. A continuación, un cambio de líderes y otros actores clave puede promulgar un cambio y servir como modelos efectivos de nuevo comportamiento. La capacitación también puede estar dirigida a fomentar estos nuevos comportamientos. Los sistemas de recompensa se cambian dentro de la organización. Finalmente, la organización crea nuevas historias y símbolos.

Ejercicios

1. ¿Pueden los nuevos empleados cambiar la cultura de una empresa? Si es así, ¿cómo?
2. ¿Hay condiciones bajo las cuales el cambio no es posible? Si es así, ¿cuáles serían esas condiciones?
3. ¿Alguna vez ha observado un proceso de cambio en una organización en la que estuvo involucrado? Si es así, ¿qué funcionó bien y qué no?
4. ¿Qué recomendaciones tendrías para alguien que esté considerando un cambio importante de cultura dentro de su propia organización?

Referencias

Barron, J. (2007, enero). The HP Way: Fomentar una cultura ética a raíz del escándalo. Crédito Empresarial, 109, 8—10.

BST guiará el esfuerzo de cambio cultural en la NASA. (Junio de 2004). Seguridad Profesional, 49, 16; J. B. (junio de 2001). El toque Midas. Capacitación, 38, 26.

Gerstner, L. V. (2002). ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Nueva York: Harper-Collins.

Higgins, J., & McAllester, C. (2004). Si quieres un cambio estratégico, no olvides cambiar tus artefactos culturales. Diario de Gestión del Cambio, 4, 63—73.

Kark, R., & Van Dijk, D. (2007). Motivación para liderar, motivación para seguir: El papel del enfoque autorregulador en los procesos de liderazgo. Academia de Revisión Gerencial, 32, 500—528.

Kiger, P. J. (2005, abril). Crujido corporativo. Gestión de la fuerza laboral, 84, 32—38.

McGregor, J., McConnon, A., Weintraub, A., Holmes, S., & Grover, R. (2007, 14 de mayo). Las 25 empresas más innovadoras. Semana Empresarial, 4034, 52—60.

Schein, E. H. (1990). Cultura organizacional. Psicólogo Americano, 45, 109—119.