15.7: Choque de culturas - El caso de Newell Rubbermaid

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Con el tiempo, Newell Company creció hasta convertirse en un fabricante y comercializador diversificado de artículos para el hogar simples. A principios de la década de 1950, el negocio de Newell Company consistía únicamente en barras de cortina fabricadas. Desde la década de 1960, sin embargo, la compañía se diversificó a través de adquisiciones de negocios para pinceles, bolígrafos, ollas y sartenes, cepillos para el cabello y similares. Más del 90% de su crecimiento se atribuye a muchas pequeñas adquisiciones y la posterior reestructuración y reducción de costos que Newell instituyó. Por lo general, dentro de un año de la adquisición, Newell traería un nuevo liderazgo e instalaría su propio controlador financiero en la unidad adquirida. Luego, se introdujeron tres conjuntos estándar de controles: un sistema integrado de contabilidad financiera, un sistema de procesamiento y seguimiento de ventas y pedidos, y un sistema de fabricación flexible. Una vez que se implementaron estos sistemas, los gerentes pudieron controlar los costos limitando los gastos a los presupuestados previamente. Los aspectos de administración, contabilidad y contabilidad financiera relacionada con el cliente del negocio adquirido también se consolidaron en la sede corporativa de Newell para reducir y controlar aún más los costos. Sin embargo, Newell compensó bien a los gerentes de negocios por su desempeño. Se les pagaba un bono basado en la rentabilidad de su unidad particular; de hecho, la estrategia de la firma era lograr ganancias, no simplemente crecer a expensas de las ganancias. Los gerentes de Newell podrían esperar un salario base igual al promedio de la industria pero podrían ganar bonificaciones que van del 35% al 100% en función de su rango y rentabilidad unitaria.

Figura\(\PageIndex{1}\): Steven Taschuk — tupperware — CC BY 2.0.

En 1999, Newell adquirió Rubbermaid, un fabricante estadounidense de productos de plástico flexible como botes de basura, recipientes para alimentos que se pueden recalentar y congelarse, y una amplia gama de otros contenedores de almacenamiento de plástico diseñados para uso doméstico y de oficina. Si bien Rubbermaid era altamente innovador (más del 80% de su crecimiento provino del desarrollo interno de nuevos productos), había experimentado dificultades para controlar los costos y estaba perdiendo terreno frente a clientes poderosos como Wal-Mart. Newell creía que el poder de mercado que ejercía con minoristas como Wal-Mart le ayudaría a darle la vuelta a las perspectivas de Rubbermaid. El acuerdo de adquisición entre estas dos compañías resultó en una sola compañía que era el doble de grande y se conoció como Newell Rubbermaid Inc. (NYSE: NWL).

Sin embargo, desde el principio quedó claro que los dos negocios eran incompatibles en términos de estrategias diferentes y culturas organizacionales correspondientes. Newell era un proveedor de bajo costo y alto volumen, mientras que Rubbermaid era un innovador orientado al consumidor que ofrecía productos premium. Después de una cuidadosa consideración, Newell decidió redefinir la cultura de la empresa recién fusionada. Después de dos intentos fallidos del CEO de cambiar las cosas, en 2001 Newell Rubbermaid contrató a Joseph Galli para dirigir la compañía. Replanteó las estrategias de ambas empresas y abrazó la idea de cambiar la cultura contratando nuevos tipos de personas para un nuevo tipo de empresa. Recortó 3 mil empleos en toda la empresa e hizo 141 cambios a nivel ejecutivo (vicepresidentes y superiores). Presentó nuevos planes de incentivos y campamentos de entrenamiento de liderazgo de 6 semanas para alinear a los empleados en torno a la nueva cultura y objetivos de la compañía ¿Sus drásticos cambios dieron sus frutos? Desde esta época y continuando bajo el nuevo liderazgo del CEO Mark Ketchum, tanto los ingresos como las ganancias están al alza, y en 2010, Fortune nombró a Newell Rubbermaid como el número 7 “Compañía más Admirada” en la categoría de equipos y muebles para el hogar. Esto indica que si bien los cambios que implementó fueron dolorosos para los empleados en su momento, sí parecían ponerlos en el camino correcto.

Con base en información recuperada el 3 de abril de 2010, de http://www.bain.com/masteringthemerg...bbmd_trans.asp y del sitio web Newell Rubbermaid: www.newellrubbermaid .com/public/our-company/our-history.aspx.

Preguntas de Discusión

¿Cómo era la cultura organizacional de Newell antes de adquirir Rubbermaid?
¿Es justo despedir empleados para crear una nueva cultura? ¿Por qué o por qué no?
¿Cómo cambió Newell Rubbermaid su cultura organizacional?
Si estuvieras en la posición de Joseph Galli en 2001, ¿qué habrías hecho de manera diferente o similar para promulgar un cambio en la cultura organizacional? Explique su respuesta.
¿Qué importancia tiene la estrategia de una organización en términos de desarrollo de una cultura organizacional? Explique su respuesta.