1.4: Un Modelo de Conducta y Gestión Organizacional
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4. ¿Cuál es el papel de las ciencias del comportamiento en la gestión y las organizaciones?
Una responsabilidad importante, tal vez la mayor responsabilidad, de los gerentes es hacer que las organizaciones operen de manera efectiva. Lograr un desempeño efectivo, sin embargo, no es tarea fácil. Como señalan Nadler y Tushman:
Comprender el comportamiento de un individuo es un desafío en sí mismo; comprender a un grupo formado por diferentes individuos y comprender las muchas relaciones entre esos individuos es aún más complejo. Imagínese, entonces, la complejidad alucinante de una gran organización compuesta por miles de individuos y cientos de grupos con innumerables relaciones entre estos individuos y grupos. 11
A pesar de esta dificultad, sin embargo, las organizaciones deben ser administradas. Nadler y Tushman continúan:
En última instancia, el trabajo de la organización se realiza a través de personas, individual o colectivamente, por su cuenta o en colaboración con la tecnología. Por lo tanto, el manejo del comportamiento organizacional es central en la tarea de gestión, una tarea que implica la capacidad de comprender los patrones de comportamiento de individuos, grupos y organizaciones, para predecir qué respuestas de comportamiento serán provocadas por diversos acciones gerenciales, y finalmente utilizar esta comprensión y estas predicciones para lograr el control. 12
El trabajo de la sociedad se logra en gran parte a través de las organizaciones, y el papel de la gerencia es velar por que las organizaciones realicen esta labor. Sin ella, las ruedas de la sociedad pronto se paralizarían.
¿Qué es el Comportamiento Organizacional?
el enfoque está en aplicar lo que podemos aprender de las ciencias sociales y del comportamiento para que podamos comprender y predecir mejor el comportamiento humano en el trabajo. Examinamos dicho comportamiento en tres niveles: el individuo, el grupo y la organización en su conjunto. En los tres casos, buscamos conocer más sobre qué es lo que hace que las personas, individual o colectivamente, se comporten como lo hacen en entornos organizacionales. ¿Qué motiva a las personas? ¿Qué hace que algunos empleados sean líderes y otros no? ¿Por qué los grupos suelen trabajar en oposición a su patrón? ¿Cómo responden las organizaciones a los cambios en sus entornos externos? ¿Cómo se comunican las personas y toman decisiones? Preguntas como estas constituyen el dominio del comportamiento organizacional y son el foco de este curso.
En gran medida, podemos aplicar lo aprendido de la psicología, la sociología y la antropología cultural. Además, podemos aprender de la economía y la ciencia política. Todas estas disciplinas tienen algo que decir sobre la vida en las organizaciones. Sin embargo, lo que distingue el comportamiento organizacional es su enfoque particular en la organización (no la disciplina) en el análisis organizacional (ver Prueba 1.8). Así, si queremos examinar un problema de motivación de los empleados, por ejemplo, podemos basarnos en teorías económicas de las estructuras salariales en el lugar de trabajo. Al mismo tiempo, también podemos basarnos en las teorías psicológicas de la motivación y los incentivos en cuanto se relacionan con el trabajo. Podemos traer tratamientos sociológicos de las fuerzas sociales sobre el comportamiento, y podemos hacer uso de estudios antropológicos de influencias culturales en el desempeño individual. Es esta riqueza conceptual la que establece el comportamiento organizacional como una disciplina aplicada única. Y a lo largo de nuestros análisis, nos preocupamos continuamente por las implicaciones de lo que aprendemos para la calidad de vida laboral y el desempeño organizacional. Siempre buscamos implicaciones de gestión para que los directivos del futuro puedan desarrollar organizaciones más humanas y competitivas para el futuro.
Por conveniencia, a menudo diferenciamos entre el comportamiento micro y macroorganizacional. El comportamiento micro organizacional se refiere principalmente al comportamiento de individuos y grupos, mientras que el comportamiento macroorganizacional (también conocido como teoría de la organización) se refiere a temas de toda la organización, como el diseño de la organización y las relaciones entre una organización y su entorno. Si bien hay momentos en que esta distinción es útil, siempre es importante recordar que en la mayoría de los casos aprendemos más cuando tomamos una visión integral del comportamiento organizacional e integramos estas dos perspectivas. Es decir, temas como la estructura de la organización pueden influir en la motivación de los empleados. De ahí que al mantener separados estos dos reinos perdemos información valiosa que nos puede ayudar a entender mejor cómo administrar las organizaciones.
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Bloques de Construcción de Organizaciones
Comprender el comportamiento de las personas en el trabajo es fundamental para la gestión efectiva de una organización. Obviamente, una serie de factores se unen para determinar este comportamiento y sus consecuencias organizacionales. Para entender los orígenes y características de estos factores, es necesario contar con un modelo que organice y simplifique las variables involucradas. Ofrecemos un modelo de este tipo aquí con la esperanza de que traiga cierto orden al estudio de este tema. El modelo puede considerarse en dos partes (ver Prueba 1.10).
La primera parte del modelo es el simple reconocimiento de insumos y resultados organizacionales. Es decir, las organizaciones reciben insumos del entorno externo en forma de capital, materias primas, apoyo laboral, comunitario o gubernamental, y así sucesivamente. Además, las organizaciones experimentan o producen ciertos resultados, incluyendo (1) logro de metas organizacionales, (2) desempeño y efectividad grupal, y (3) desempeño y efectividad individual. Así, las organizaciones y las personas en ellas existen en un constante estado de flujo, recibiendo y transformando insumos del medio ambiente y devolviendo esos insumos transformados en forma de bienes y servicios terminados, retorno sobre la equidad de los accionistas, salarios que se pagan a los empleados, etc. Se trata, en definitiva, de un sistema dinámico.
El segundo aspecto del modelo es la propia organización y todas sus partes. Una forma de entender la complejidad de las organizaciones es pensar en ellas simplemente como un conjunto de bloques de construcción, que incluyen:
Individuos y grupos. Las organizaciones son colectivos de individuos y grupos que trabajan para perseguir objetivos comunes. Sus miembros provienen de diversos orígenes y tienen diferentes habilidades y habilidades, diferentes niveles motivacionales y diferentes ambiciones. Dentro del contexto organizacional, estas personas deben comunicarse, tomar decisiones, mostrar liderazgo y manejar el poder y la política organizacional mientras llevan a cabo sus actividades asignadas.
Tareas y tecnología. Además de las variaciones entre individuos y grupos, debemos reconocer variaciones en la tecnología del lugar de trabajo. Es decir, ¿cómo se hace realmente el trabajo? La tecnología incluye tanto el diseño real de los trabajos como las herramientas y técnicas utilizadas en la fabricación (por ejemplo, robótica y sistemas expertos).
Diseño de organización. Armar estos factores —individuos y grupos y tareas— es el tema del diseño de la organización. Es decir, ¿cómo estructuramos una organización para que coordine y controle de manera efectiva el comportamiento de los empleados para facilitar el desempeño?
Procesos organizacionales. Además de las personas, las máquinas y la estructura, debemos reconocer una serie de procesos organizacionales, como el liderazgo, la comunicación, la toma de decisiones, el poder y la política, y así sucesivamente. Los procesos determinan en gran medida la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales e intergrupales dentro del lugar de trabajo y, como tales, influyen en el desempeño organizacional final.
Gerencia. Por último, el pegamento que mantiene unidos estos bloques de construcción es el carácter de la gestión. A lo largo de este texto, veremos numerosos ejemplos de cómo el grado de efectividad y destreza gerencial han determinado el éxito o fracaso de una empresa. Tomaremos una visión gerencial a lo largo de nuestra encuesta sobre el comportamiento organizacional.
Ha habido muchos intentos de proporcionar una diferenciación entre liderazgo y gestión a lo largo del tiempo. Si bien no son lo mismo, necesariamente están vinculados, y complementarios. Cualquier esfuerzo por separar los dos es probable que cause más problemas de los que resuelve y a medida que los negocios evolucionaron, el contenido del liderazgo y la gestión ha cambiado. El surgimiento del “trabajador del conocimiento”, y las profundas diferencias que esto provoca en la forma en que se organizan los negocios. Con el ascenso del trabajador del conocimiento, uno no 'maneja' a las personas, y en cambio la tarea es liderar a las personas y el objetivo es hacer productivas las fortalezas y conocimientos específicos de cada individuo.
Estas cinco variables, entonces, constituirán los ingredientes primarios de este libro. Procederemos secuencialmente, comenzando con el comportamiento individual y pasando al comportamiento grupal e intergrupal y finalmente al diseño y estructura de la organización. En base a esto, pasaremos a una consideración de varios de los procesos organizacionales más importantes. Por último, miraremos hacia el futuro y examinaremos formas en que las organizaciones pueden continuar desarrollando y mejorando su fuerza laboral y la organización en su conjunto. A lo largo de todo, se considerarán los roles de la tecnología y la gestión. También, a lo largo, mezclaremos la teoría con la investigación y la práctica.
Verificación de concepto
1. Discutir el papel de la gestión en el contexto social más amplio.
2. ¿Cómo crees que serán los directivos del futuro?
3. Identifica lo que crees que son los temas críticos que enfrenta la gestión contemporánea. Explique.
11 D. Nadler y M. Tushman, “Un modelo para diagnosticar el comportamiento organizacional”, Dinámica organizacional, 1980, p. 35.
12 Ibíd.
Exhibición 1.8 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Prueba 1.9 Xinyu Liu fue contratado como estudio como diseñador en Invo, una firma con sede en Massachusetts. Antes de unirse a Invo, fue investigadora de experiencia de usuario en Samsung, donde investigó cómo aplicar tecnologías futuras en la vida cotidiana. Cambiar el comportamiento para siempre fue un componente clave del trabajo de I+D, aprovechando la tecnología de detección invisible, ideando efectos emocionales y elaborando comunicación gráfica justo a tiempo. Sus amplias habilidades, desde el análisis del comportamiento social hasta el modelado 3D, la electrónica y el diseño de UI, son adecuadas para los proyectos de múltiples dominios en Invo. Como parte del proceso de selección de empleados, los gerentes de contratación de Invo necesitaban reconocer que sus empleados provienen de diversos orígenes y tienen diferentes habilidades y habilidades, diferentes niveles motivacionales y diferentes ambiciones. Dentro del contexto organizacional, necesitaban considerar cómo encajaría Xinyu en el equipo en las áreas de comunicación, toma de decisiones y liderazgo, y cómo manejaría el poder y la política organizacional mientras desempeñaba sus responsabilidades. (Crédito: Juhan Sonin/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Exhibición 1.10 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)