1.3: La naturaleza de la gestión

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3. ¿Qué se espera de un gerente?

Para que las organizaciones tengan éxito en enfrentar estos desafíos, la gerencia debe liderar el camino. Con una gestión efectiva, las empresas contemporáneas pueden lograr mucho para ser más competitivas en el entorno global. Por otro lado, una gestión ineficaz condena a la organización a la mediocridad y a veces al fracaso absoluto. Debido a esto, pasamos ahora a una mirada a la naturaleza de la gestión. No obstante, queremos señalar que a pesar de que nuestro enfoque está en los directivos, lo que discutimos también es relevante para las acciones de los no directivos. A partir de este examen, debemos estar listos para comenzar nuestro análisis de lo que los gerentes pueden aprender de las ciencias del comportamiento para mejorar su efectividad en un ambiente competitivo.

¿Qué es la Administración?

Hace muchos años, Mary Parker Follett definió la gestión como “el arte de hacer las cosas a través de la gente”. Un directivo coordina y supervisa el trabajo de otros para lograr fines que no pudo alcanzar solo. Hoy se ha ampliado esta definición. La administración se define generalmente como el proceso de planeación, organización, dirección y control de las actividades de los empleados en combinación con otros recursos para lograr los objetivos organizacionales. En un sentido amplio, entonces, la tarea de la administración es facilitar la efectividad de la organización y el logro de metas a largo plazo coordinando y utilizando eficientemente los recursos disponibles. Con base en esta definición, es claro que los temas de manejo efectivo de individuos, grupos o sistemas organizacionales son relevantes para cualquiera que deba trabajar con otros para lograr objetivos organizacionales.

La gestión existe en prácticamente todas las organizaciones que buscan objetivos, sean públicas o privadas, grandes o pequeñas, con fines de lucro o sin fines de lucro, socialistas o capitalistas. Para muchos, la marca de una excelente empresa u organización es la calidad de sus directivos.

Responsabilidades Gerenciales

Una pregunta importante que a menudo se plantea sobre los directivos es: ¿Qué responsabilidades tienen los directivos en las organizaciones? De acuerdo con nuestra definición, los gerentes están involucrados en la planeación, organización, dirección y control. Los gerentes han descrito sus responsabilidades que pueden agregarse en nueve tipos principales de actividades. Estos incluyen:

Planeación a largo plazo. Los directivos que ocupan puestos ejecutivos suelen estar involucrados en la planeación estratégica y el desarrollo.
Controlando. Los gerentes evalúan y toman medidas correctivas en relación con la asignación y el uso de recursos humanos, financieros y materiales.
Escaneo ambiental. Los gerentes deben vigilar continuamente los cambios en el ambiente de negocios y monitorear los indicadores de negocios, como los rendimientos del capital o la inversión, los indicadores económicos, los ciclos económicos, etc.
Supervisión. Los gerentes supervisan continuamente el trabajo de sus subordinados.
Coordinando. Los gerentes a menudo deben coordinar el trabajo de otros tanto dentro como fuera de la unidad de trabajo.
Relaciones con clientes y mercadotecnia. Ciertos gerentes están involucrados en el contacto directo con clientes y clientes potenciales.
Relaciones con la comunidad. El contacto debe mantenerse y nutrirse con representantes de diversas circunscripciones ajenas a la compañía, incluyendo agencias estatales y federales, grupos cívicos locales y proveedores
Consultoría interna. Algunos directivos hacen uso de su experiencia técnica para resolver problemas internos, actuando como consultores internos para el cambio y desarrollo organizacional.
Monitoreo de productos y servicios. Los gerentes se involucran en la planeación, programación y monitoreo del diseño, desarrollo, producción y entrega de los productos y servicios de la organización.

Como veremos, no todos los gerentes participan en todas estas actividades. Más bien, diferentes gerentes desempeñan diferentes roles y llevan diferentes responsabilidades, dependiendo de dónde se encuentren en la jerarquía organizacional. Comenzaremos por observar varias de las variaciones en el trabajo gerencial.

Variaciones en el Trabajo Directivo

Si bien cada gerente puede tener un conjunto diverso de responsabilidades, incluyendo las mencionadas anteriormente, la cantidad de tiempo dedicado a cada actividad y la importancia de esa actividad variarán considerablemente. Las dos percepciones más destacadas de un directivo son (1) el nivel del directivo en la jerarquía organizacional y (2) el tipo de departamento o función del que es responsable. Consideremos brevemente cada uno de estos.

Gestión por Nivel. Podemos distinguir tres niveles generales de gestión: ejecutivos, mandos medios y gerencia de primera línea (ver Gráfico 1.6). Los gerentes ejecutivos están en la cima de la jerarquía y son responsables de toda la organización, especialmente su dirección estratégica. Los mandos medios, que se encuentran en la mitad de la jerarquía, son responsables de los departamentos principales y pueden supervisar a otros gerentes de nivel inferior. Finalmente, los gerentes de primera línea supervisan a los empleados de base y llevan a cabo las actividades diarias dentro de los departamentos.

Pirámide de abajo a arriba: rango y archivo, gestión de primera línea, dirección media, dirección ejecutiva — Figura\(\PageIndex{1}\): Niveles en la Jerarquía Gerencial

La figura\(\PageIndex{1}\) muestra diferencias en las actividades gerenciales por nivel jerárquico. Los altos ejecutivos dedicarán más tiempo a temas conceptuales, mientras que los directivos de primera línea concentrarán sus esfuerzos en temas técnicos. Por ejemplo, los altos directivos tienen una alta calificación en actividades tales como planeación a largo plazo, monitoreo de indicadores de negocios, coordinación y consultoría interna. Los gerentes de nivel inferior, por el contrario, tienen una alta tasa de supervisión porque su responsabilidad es realizar tareas a través de empleados de base. Los mandos medios califican cerca de la mitad para todas las actividades. Podemos distinguir tres tipos de habilidades gerenciales: ⁸

Habilidades técnicas. Los gerentes deben tener la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de sus áreas especiales. Un contador debe tener experiencia en principios contables, mientras que un gerente de producción debe conocer la gestión de operaciones. Estas habilidades son la mecánica del trabajo.
Habilidades de relaciones humanas. Las habilidades de relaciones humanas implican la capacidad de trabajar con las personas y comprender la motivación de los empleados y los procesos grupales. Estas habilidades permiten que el gerente se involucre y dirija a su grupo.
Habilidades conceptuales. Estas habilidades representan la capacidad de un gerente para organizar y analizar la información con el fin de mejorar el desempeño organizacional. Incluyen la capacidad de ver a la organización como un todo y comprender cómo encajan varias partes para funcionar como una unidad integrada. Estas habilidades son necesarias para coordinar con éxito los departamentos y divisiones para que toda la organización pueda unirse.

Como se muestra en la Figura\(\PageIndex{2}\), se requieren diferentes niveles de estas habilidades en diferentes etapas de la jerarquía gerencial. Es decir, el éxito en los puestos ejecutivos requiere mucha más habilidad conceptual y menos uso de habilidades técnicas en la mayoría (pero no en todas) situaciones, mientras que los gerentes de primera línea generalmente requieren más habilidades técnicas y menos habilidades conceptuales. Tenga en cuenta, sin embargo, que las habilidades humanas o de las personas siguen siendo importantes para el éxito en los tres niveles de la jerarquía.

Diferentes habilidades necesarias en diferentes niveles de gestión como se describe en el párrafo anterior — Figura\(\PageIndex{2}\): Diferencia en las Habilidades Requeridas para una Gestión Exitosa según Nivel en la Jerarquía

Gestión por Departamento o Función. Además del nivel en la jerarquía, las responsabilidades gerenciales también difieren con respecto al tipo de departamento o función. Existen diferencias para los departamentos de aseguramiento de calidad, manufactura, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, y gestión de recursos humanos. Por ejemplo, los gerentes de departamento de manufactura concentrarán sus esfuerzos en productos y servicios, controlando y supervisando. Los gerentes de marketing, en comparación, se enfocan menos en la planeación, coordinación y consultoría, pero más en las relaciones con los clientes y el contacto externo. Los gerentes de los departamentos de contabilidad y gestión de recursos humanos tienen una alta calificación en la planificación a largo plazo, pero dedicarán menos tiempo a los productos y ofertas de servicios de la organización. Los gerentes de contabilidad y finanzas también se preocupan por controlar y monitorear los indicadores de desempeño, mientras que los gerentes de recursos humanos brindan experiencia en consultoría, coordinación y contactos externos. El énfasis y la intensidad de las actividades gerenciales varían considerablemente según el departamento al que se le asigne el gerente.

A nivel personal, saber que la mezcla de habilidades conceptuales, humanas y técnicas cambia con el tiempo y que diferentes áreas funcionales requieren diferentes niveles de actividades de gestión específicas puede cumplir al menos dos funciones importantes. Primero, si eliges convertirte en gerente, saber que la combinación de habilidades cambia con el tiempo puede ayudarte a evitar una queja común que a menudo los empleados jóvenes quieren pensar y actuar como un CEO antes de que dominen ser un supervisor de primera línea. Segundo, conocer la diferente mezcla de actividades de gestión por área funcional puede facilitar su selección de un área o áreas que mejor se adapten a sus habilidades e intereses.

En muchas firmas, los gerentes se rotan a través de departamentos a medida que avanzan en la jerarquía. De esta manera obtienen una perspectiva bien redondeada sobre las responsabilidades de los distintos departamentos. En sus tareas cotidianas deben enfatizar las actividades adecuadas para sus departamentos y sus niveles directivos. Saber qué tipo de actividad enfatizar es el núcleo del trabajo del gerente. En todo caso, volveremos a este tema cuando abordemos la naturaleza de las diferencias individuales en el siguiente capítulo.

El gerente del siglo XXI

Se discutieron anteriormente muchos de los cambios y desafíos que enfrentan las organizaciones en el siglo XXI. Debido a cambios como estos, los directivos y ejecutivos del mañana tendrán que cambiar sus planteamientos de sus trabajos si quieren tener éxito en enfrentar los nuevos retos. De hecho, sus perfiles pueden incluso verse algo diferentes a lo que suelen hacer hoy en día. Considere las cinco habilidades que Fast Company predice que los futuros gerentes exitosos, en comparación con el gerente senior en el año 2000, necesitarán. Las cinco habilidades son: la capacidad de pensar en nuevas soluciones, sentirse cómodo con el caos, una comprensión de la tecnología, una alta inteligencia emocional y la capacidad de trabajar juntos con las personas y la tecnología.

Durante las últimas décadas, los perfiles ejecutivos suelen verse así: Comenzó en finanzas con una licenciatura en contabilidad. Metódicamente se abrió paso por la compañía desde la oficina del contralor en una división, hasta dirigir esa división, hasta el trabajo superior. Se nota su trasfondo militar. Está acostumbrado a dar órdenes —y a que se las obedezcan. Como jefe de los esfuerzos filantrópicos, es un hombre grande en su comunidad. No obstante, la primera vez que viajó al extranjero por negocios fue como director ejecutivo. Las computadoras, que se volvieron omnipresentes durante su carrera, lo ponen nervioso. ⁹

Su licenciatura podría ser en literatura francesa, pero también tiene una licenciatura conjunta en MBA/ingeniería. Comenzó en la investigación y rápidamente fue escogido como una posible CEO. Ella es capaz de pensar creativamente y prospera en un ambiente caótico. Ella zigzagueó desde la investigación hasta el marketing y las finanzas. Se siente cómoda con la tecnología y las personas, con un alto grado de inteligencia emocional. Ella demostró ser valiosa en Brasil al dar la vuelta a una empresa conjunta fracasada. Habla varios idiomas y se encuentra en una base de primer nombre con ministros de comercio en media docena de países. A diferencia de la predecesora de su predecesora, no es sargento de instrucción. Ella es la primera entre iguales en una oficina de cinco personas del director ejecutivo.

Claramente, el futuro tiene considerable entusiasmo y promesa para futuros gerentes y ejecutivos que están adecuadamente preparados para enfrentar los desafíos. ¿Cómo los preparamos? Un estudio sugirió que el gerente del futuro debe ser capaz de ocupar al menos los siguientes cuatro roles: ¹⁰

Estratega global. Los ejecutivos del futuro deben entender los mercados mundiales y pensar internacionalmente. Deben tener la capacidad de identificar oportunidades de negocio únicas y luego moverse rápidamente para explotarlas.

Maestro de la tecnología. Los ejecutivos y gerentes del futuro deben poder aprovechar al máximo las tecnologías emergentes, ya sea que estas tecnologías estén en manufactura, comunicaciones, mercadotecnia u otras áreas.

Liderazgo que abraza la vulnerabilidad. El exitoso ejecutivo del futuro comprenderá cómo cortar los trámites administrativos para hacer un trabajo, cómo construir puentes con personas clave de orígenes y puntos de vista altamente divergentes, y cómo hacer que las coaliciones y las empresas conjuntas funcionen.

Motivador de seguir desde el frente. Por último, el ejecutivo del mañana debe entender la dinámica de grupo y cómo asesorar, entrenar y comandar a los equipos de trabajo y a los individuos para que se desempeñen al máximo. Las organizaciones futuras pondrán mayor énfasis en los equipos y esfuerzos coordinados, requiriendo que los directivos comprendan las técnicas de gestión participativa.

Gran comunicador. A esta lista de cuatro, agregaríamos que los directivos del futuro deben ser grandes comunicadores. Deben ser capaces de comunicarse de manera efectiva con un conjunto cada vez más diverso de empleados, así como con clientes, proveedores y líderes comunitarios y gubernamentales.

Es difícil saber si estas predicciones son completamente precisas. Baste decir que la mayoría de los futuristas coinciden en que el mundo organizacional del siglo XXI probablemente se asemejará, en cierta medida, al retrato aquí descrito. La tarea de los futuros directivos, entonces, es intentar desarrollar estas habilidades requeridas en la medida de lo posible para que estén listos para los retos de la próxima década.

8 R. Katz, “Habilidades de un administrador efectivo”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974, pp. 34—56.

9 J. Lindzon, “Cinco habilidades que necesitarás para liderar la compañía del futuro”, Fast Company, 18 de mayo de 2017, https://www.fastcompany.com/40420957... -del-futuro; A. Bennett, “Going Global: The Chief Executives in the Year 2000 are probable que hayan tenido mucha experiencia extranjera”, Wall Street Journal, 27 de febrero de 1989, p. A—4.

10 Jacob Morgan, “5 Cualidades del Gerente Moderno”, Forbes, 23 de julio de 2013, https://www.forbes.com/sites/jacobmo.../#644a2b6a3a0b.

Exhibición 1.6 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Exhibición 1.7 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)