2.4: Personalidad y Comportamiento Laboral
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4. ¿Cómo pueden las organizaciones fomentar un ambiente de trabajo que permita a los empleados la oportunidad de desarrollarse y crecer?
Las teorías de personalidad que utilizan el enfoque de rasgos han demostrado ser populares entre los investigadores del comportamiento de los empleados en las organizaciones. Hay varias razones para ello. Para empezar, las teorías de rasgos se centran en gran medida en el adulto normal y sano, en contraste con las teorías psicoanalíticas y otras teorías de la personalidad que se centran en gran medida en el comportamiento anormal. Las teorías de rasgos identifican varias características que describen a las personas. Allport insistió en que nuestra comprensión del comportamiento individual solo podría progresar dividiendo los patrones de comportamiento en una serie de elementos (rasgos). 13 “Lo único que puedes hacer con respecto a una personalidad total es enviarle flores”, dijo una vez. Por lo tanto, en el estudio de las personas en el trabajo, podemos discutir la confiabilidad, la estabilidad emocional o la complejidad cognitiva de un empleado. Estos rasgos, cuando se toman en conjunto, forman un gran mosaico que proporciona una visión de los individuos. Una tercera razón de la popularidad de las teorías de rasgos en el estudio del comportamiento organizacional es que los rasgos que se identifican son medibles y tienden a permanecer relativamente estables a lo largo del tiempo. Es mucho más fácil hacer comparaciones entre empleados usando estas cualidades tangibles en lugar de las teorías psicoanalíticas un tanto místicas o las autoteorías altamente abstractas y volátiles.
El número de rasgos que se cree que exhiben las personas varía según la teoría que empleemos. En una búsqueda exhaustiva, se pueden identificar más de 17,000. Obviamente, este número es tan grande como para hacer imposible cualquier análisis razonable de los efectos de la personalidad en el lugar de trabajo. Para que podamos sacar algún sentido de esto, es necesario que nos concentremos en un pequeño número de variables de personalidad que impacten directamente en el comportamiento laboral. Si hacemos esto, podemos identificar seis rasgos que parecen ser relativamente importantes para nuestros propósitos aquí. Se observará que algunos de estos rasgos (por ejemplo, autoestima o locus de control) tienen que ver con cómo nos vemos a nosotros mismos, mientras que otros rasgos (por ejemplo, introversión-extroversión o confiabilidad) tienen que ver con cómo interactuamos con los demás. Además, estos rasgos están influenciados en gran medida por el desarrollo de la propia personalidad y, a su vez, influyen en las actitudes y comportamientos reales en el trabajo, como se muestra en la Prueba 2.2.
Autoestima
Un rasgo que ha surgido recientemente como una variable clave para determinar el comportamiento laboral y la efectividad es la autoestima de un empleado. La autoestima puede definirse como la propia opinión o creencia sobre uno mismo y su autoestima. Es como nos vemos a nosotros mismos como individuos. ¿Tenemos confianza en nosotros mismos? ¿Creemos que tenemos éxito? ¿Atractivo? ¿Digno del respeto o amistad de los demás?
Las investigaciones han demostrado que la alta autoestima en niños en edad escolar mejora la asertividad, la independencia y la creatividad. A las personas con alta autoestima a menudo les resulta más fácil dar y recibir afecto, establecer metas más altas para el logro personal y ejercer energía para tratar de alcanzar las metas establecidas para ellas. Además, las personas con alta autoestima tendrán más probabilidades de buscar ocupaciones de mayor estatus y correrán más riesgos en la búsqueda de empleo. Por ejemplo, un estudio encontró que los estudiantes que poseían una mayor autoestima estaban mejor calificados por reclutadores universitarios, recibían más ofertas de trabajo y estaban más satisfechos con su búsqueda de empleo que los estudiantes con baja autoestima.14 De ahí que rasgos de personalidad como este puedan afectar tu trabajo y carrera incluso antes ¡comienzas a trabajar!
Locus de Control
Locus de control se refiere a la tendencia entre los individuos a atribuir los eventos que afectan a sus vidas ya sea a sus propias acciones o a fuerzas externas; es una medida de cuánto crees que controlas tu propio destino. Se identifican dos tipos de individuos. Las personas con un locus interno de control tienden a atribuir sus éxitos y fracasos a sus propias habilidades y esfuerzos. De ahí que una estudiante se diera crédito por aprobar un examen; de igual manera, aceptaría la culpa por reprobar.
En contraste, las personas con un locus de control externo tienden a atribuir las cosas que les suceden como causadas por alguien u otra cosa. No se dan ni crédito ni culpa. De ahí que aprobar un examen pueda ser desestimado diciendo que fue “demasiado fácil”, mientras que fallar puede excusarse convenciéndose a uno mismo de que el examen era “injusto”.
Si desea determinar su propio lugar de control, complete la autoevaluación en las asignaciones de fin de capítulo. Esta es una versión abreviada y adaptada de la escala desarrollada originalmente por Rotter. Cuando haya terminado, refiérase a esa referencia para los procedimientos de puntuación.
Investigaciones recientes sobre el locus de control sugieren que las personas con un locus de control interno (1) exhiben una mayor motivación laboral, (2) tienen expectativas más fuertes de que el esfuerzo conducirá a un alto desempeño laboral real, (3) se desempeñan mejor en tareas que requieren aprendizaje o resolución de problemas, (4) suelen recibir mayor salarios y aumentos salariales, y (5) exhiben menos ansiedad relacionada con el trabajo que los externos. 15 Locus de control tiene numerosas implicaciones para el manejo. Por ejemplo, considera lo que sucedería si colocas un “interno” bajo supervisión apretada o un “externo” bajo supervisión suelta. Los resultados probablemente no serían muy positivos. ¿O qué pasaría si colocara tanto internos como externos en un plan de compensación basado en méritos? ¿Quién probablemente se desempeñaría mejor? ¿Quién podría desempeñarse mejor bajo un sistema de tasa por pieza?
Introversión-Extroversión
La tercera dimensión de personalidad que debemos considerar se centra en la medida en que las personas tienden a ser tímidas y jubiladas o socialmente gregarias. Los introvertidos (introversión) tienden a enfocar sus energías hacia adentro y tienen una mayor sensibilidad a los sentimientos abstractos, mientras que los extrovertidos (extroversión) dirigen más su atención a otras personas, objetos y eventos. La evidencia de investigación sugiere que ambos tipos de personas tienen un papel que desempeñar en las organizaciones. 16 Los extrovertidos suelen tener éxito en roles gerenciales de primera línea, donde solo se requieren “habilidades de las personas” superficiales; también les va mejor en las asignaciones de campo, por ejemplo, como representantes de ventas. Los introvertidos, por otro lado, tienden a tener éxito en posiciones que requieren más reflexión, análisis y sensibilidad hacia los sentimientos y cualidades internas de las personas. Dichos puestos están incluidos en una variedad de departamentos dentro de las organizaciones, como contabilidad, personal y operaciones informáticas. En vista de la naturaleza compleja de las organizaciones modernas, ambos tipos de individuos son claramente necesarios.
Autoritarismo y dogmatismo
El autoritarismo se refiere a la orientación de un individuo hacia la autoridad. Más específicamente, una orientación autoritaria se caracteriza generalmente por una convicción imperiosa de que es correcto y apropiado que haya claras diferencias de estatus y poder entre las personas. 17 Según T.W. Adorno, una alta autoritaria suele ser (1) exigente, directiva y controladora de sus subordinados; 2) sumisa y deferente hacia los superiores;
(3) intelectualmente rígido; (4) temeroso del cambio social; (5) altamente crítico y categórico en las reacciones a los demás; (6) desconfiado; y (7) hostil en respuesta a la moderación. Los no autoritarios, por otro lado, generalmente creen que las diferencias de poder y estatus deben minimizarse, que el cambio social puede ser constructivo, y que las personas deben ser más aceptantes y menos críticas con los demás.
En el ámbito laboral, las consecuencias de estas diferencias pueden ser tremendas. Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que los empleados que son altos en autoritarismo suelen desempeñarse mejor bajo un rígido control de supervisión, mientras que los calificados más bajos en esta característica se desempeñan mejor bajo una supervisión más participativa. 18 ¿Se puede pensar en otras consecuencias que pudieran derivarse de estas diferencias?
Relacionado con este autoritarismo está el rasgo del dogmatismo. El dogmatismo se refiere a un estilo cognitivo particular que se caracteriza por la mentalidad cerrada y la inflexibilidad. 19 La dimensión tiene implicaciones particularmente profundas para la toma de decisiones gerenciales; se encuentra que los directivos dogmáticos tienden a tomar decisiones rápidamente, con base únicamente en información limitada y con un alto grado de confianza en la corrección de sus decisiones. 20 ¿Conoces directivos (o profesores) que tienden a ser dogmáticos? ¿Cómo afecta este comportamiento a quienes los rodean?
Fiabilidad
Finalmente, las personas pueden diferenciarse con respecto a su consistencia conductual, o confiabilidad. Los individuos que son vistos como autosuficientes, responsables, consistentes y confiables generalmente se consideran colegas deseables o miembros del grupo que cooperarán y trabajarán firmemente hacia las metas del grupo. 21 Los gerentes de personal a menudo buscan una amplia gama de información relativa a la confiabilidad antes de contratar solicitantes de empleo. Aun así, los directivos contemporáneos a menudo se quejan de que muchos de los trabajadores actuales simplemente carecen del sentimiento de responsabilidad personal necesaria para operaciones eficientes. Queda por determinar si esto es resultado de las fallas personales de los individuos o de una falta de motivación adecuada por parte de los superiores.
Obviamente, factores de personalidad como los aquí discutidos pueden desempeñar un papel importante en la determinación del comportamiento laboral tanto en el piso de taller como en la suite ejecutiva. Un buen ejemplo de ello se puede ver en los acontecimientos que condujeron a la desaparición de una de las firmas de arquitectura más grandes y antiguas de Estados Unidos. Observe el papel de la personalidad en los acontecimientos que siguen.
gestionar el cambio
Choque de personalidad: diseño vs. defecto
Philip Johnson, a los 86 años, era considerado el decano de la arquitectura estadounidense y era conocido por hitos como el edificio AT&T en Nueva York y el Pennzoil Center en Houston, pero también se vio obligado a abandonar la firma que construyó, solo para verlo caer en default y bancarrota.
En 1969, Johnson invitó a John Burgee, que apenas tenía 35 años, a convertirse en su único socio para manejar el lado gerencial del negocio y con ello permitirle concentrarse en el lado creativo. “Escogí a John Burgee como mi hombre derecho. Todo arquitecto de diseño necesita un Burgee. Cuanto más liderazgo tomaba, más feliz estaba yo”, dijo Johnson. La personalidad de Burgee se adaptaba perfectamente a las tareas de gestión de la firma y supervisión de los proyectos a través de la construcción.
A pesar de todo su esfuerzo directivo, Burgee sintió que solo el nombre de Johnson apareció en la prensa. “Siempre fue difícil para mí, ser un hombre más joven y menos extravagante”, comentó Burgee. Finalmente, Burgee pudo lograr que Johnson cambiara el nombre de la firma, primero a Philip Johnson & John Burgee Architects, luego a Johnson/Burgee Architects, y finalmente a John Burgee Architects, con Philip Johnson. Aunque Burgee quería involucrarse en todos los aspectos del negocio, Johnson no estaba dispuesto a ceder el control sobre el diseño a Burgee.
En 1988, Burgee envió un memorando de cuatro páginas a Johnson en el que enumeraba cada uno de los 24 proyectos de la firma y esbozaba aquellos para los cuales Johnson podía iniciar diseños, iniciar contacto con clientes o trabajar de forma independiente en casa. Burgee también instruyó a Johnson a no involucrarse con los arquitectos más jóvenes ni aconsejarles sobre sus dibujos.
El choque de la personalidad creativa de Johnson y la personalidad controladora de Burgee llegó a un clímax cuando Burgee le pidió a Johnson que dejara la firma. Desafortunadamente, Burgee subestimó la reacción de los clientes y perdió muchos contratos clave. Finalmente, Burgee tuvo que declararse en bancarrota, y Johnson continuó trabajando por su cuenta, incluido un proyecto para Estée Lauder.
Fuente: Michelle Pacelle, “Falla de diseño”. Wall Street Journal, 2 de septiembre de 1992, p. A1, A5.
comprobación de concepto
1. ¿Cuáles son las cosas que los gerentes pueden hacer para fomentar un ambiente donde los empleados puedan ganar desarrollo personal y crecer?
13. G.W. Allport, Patrón y crecimiento en la personalidad (Nueva York: Holt, Rinehart y Winston, 1961).
14. R. A. Ellis y M. S. Taylor, “El papel de la autoestima dentro del proceso de búsqueda de empleo”, Journal of Applied Psychology, 1983, 68, pp. 632—640.
15. P. Spector, “Comportamiento en las organizaciones como función del locus de control”, Boletín Psicológico, mayo de 1982, pp. 482—497; P. Nystrom, “Los salarios de los gerentes y sus creencias sobre el control de refuerzo”, Journal of Social Psychology, agosto de 1983, pp. 291—292.
16. L. R. Morris, Extroversión e introversión: una perspectiva interaccional (Nueva York: Hemisphere, 1979), p.8.
17. T. W. Adorno, E. Frenkel-Brunswik, y D. J. Levinson, La personalidad autoritaria (Nueva York: Harper & Row, 1950).
18. V. H. Vroom, Algunos determinantes de la personalidad de los efectos de la participación (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall, 1960).
19. M. Rokeach, La mente abierta y cerrada (Nueva York: Basic Books, 1960).
20. R. N. Taylor y M. D. Dunnette, “Influencia del dogmatismo, propensión a tomar riesgos e inteligencia en estrategias de toma de decisiones para una muestra de gerentes industriales”, Journal of Applied Psychology, 1974, 59, pp. 420—423.
Exhibición 2.2 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)