2.5: Personalidad y Organización- ¿Un conflicto básico?
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5. ¿Cómo saben los gerentes cómo obtener lo mejor de cada empleado?
La mayoría de las teorías de la personalidad enfatizan que la personalidad de un individuo se completa solo cuando el individuo interactúa con otras personas; el crecimiento y el desarrollo no ocurren en el vacío. Las personalidades humanas son las expresiones individuales de nuestra cultura, y nuestra cultura y orden social son las expresiones grupales de personalidades individuales. Siendo este el caso, es importante entender cómo las organizaciones laborales influyen en el crecimiento y desarrollo del empleado adulto.
Chris Argyris.22 Un modelo de relaciones persona-organización ha sido propuesto por Chris Argyris.22 Este modelo, llamado la tesis básica de incongruencia, consta de tres partes: lo que los individuos quieren de las organizaciones, lo que las organizaciones quieren de los individuos, y cómo estos dos potencialmente conflictivos conjuntos de deseos están armonizados.
Argyris comienza examinando cómo cambian los individuos sanos a medida que maduran. A partir de trabajos previos, Argyris sugiere que a medida que las personas crecen hasta la madurez, ocurren siete cambios básicos en las necesidades e intereses:
- Las personas se desarrollan desde un estado de pasividad como infantes a un estado de actividad creciente como adultos.
- Las personas se desarrollan de un estado de dependencia de los demás a un estado de relativa independencia.
- Las personas se desarrollan de tener solo unas pocas formas de comportarse a tener muchas formas diversas de comportarse.
- Las personas se desarrollan de tener intereses superficiales, casuales y erráticos a tener menos, pero más profundos, intereses.
- Las personas se desarrollan desde tener una perspectiva de tiempo corto (es decir, el comportamiento está determinado por los eventos presentes) a tener una perspectiva de tiempo más largo (el comportamiento está determinado por una combinación de eventos pasados, presentes y futuros).
- Las personas se desarrollan de posiciones subordinadas a superiores (de niño a padre o de aprendiz a gerente).
- Las personas se desarrollan desde una baja comprensión o conciencia de sí mismas hasta una mayor comprensión y control sobre sí mismas como adultos.
Aunque Argyris reconoce que estos desarrollos pueden diferir entre los individuos, se cree que las tendencias generales desde la infancia hasta la edad adulta son bastante comunes.
A continuación, Argyris dirige su atención hacia las características definitorias de las organizaciones de trabajo tradicionales. En particular, sostiene que en la búsqueda de la eficiencia y efectividad, las organizaciones crean situaciones de trabajo orientadas más a hacer el trabajo que a satisfacer las metas personales de los empleados. Los ejemplos incluyen una mayor especialización en tareas, unidad de mando, una orientación a las reglas y otras cosas destinadas a convertir un producto estandarizado con personas estandarizadas. En la búsqueda de esta estandarización, argumenta Argyris, las organizaciones suelen crear situaciones laborales con las siguientes características:
- A los empleados se les permite un control mínimo sobre su trabajo; el control a menudo se desplaza a las máquinas.
- Se espera que sean pasivos, dependientes y subordinados.
- Se les permite sólo un horizonte a corto plazo en su trabajo.
- Se colocan en trabajos repetitivos que requieren solo habilidades y habilidades mínimas.
- Sobre la base de los cuatro primeros ítems, se espera que las personas produzcan en condiciones que conduzcan al fracaso psicológico.
De ahí que Argyris argumenta persuasivamente que muchos trabajos en nuestra sociedad tecnológica están estructurados de tal manera que entran en conflicto con las necesidades básicas de crecimiento de una personalidad sana. Este conflicto está representado en la Prueba 2.3. La magnitud de este conflicto entre personalidad y organización es una función de varios factores. El conflicto más fuerte se puede esperar en condiciones donde los empleados son muy maduros, la organización está altamente estructurada y se formalizan reglas y procedimientos, y los trabajos están fragmentados y mecanizados. De ahí que esperaríamos que el conflicto más fuerte estuviera en los niveles más bajos de la organización, entre obreros obreros y obreros administrativos. Los gerentes tienden a tener trabajos menos mecanizados y tienden a estar menos sujetos a reglas y procedimientos formalizados.
Donde existen fuertes conflictos entre personalidades y organizaciones, o, más precisamente, donde existen fuertes conflictos entre lo que los empleados y las organizaciones quieren unos de otros, los empleados se enfrentan a decisiones difíciles. Pueden optar por abandonar la organización o trabajar duro para subir la escalera a los escalones superiores de la gerencia. Pueden defender sus autoconceptos y adaptarse mediante el uso de mecanismos de defensa. Desvincularse psicológicamente de la organización (p. ej., perder interés en su trabajo, bajar sus estándares de trabajo, etc.) y concentrarse en cambio en las recompensas materiales disponibles de la organización es otra posible respuesta. O pueden encontrar aliados en sus compañeros de trabajo y, en concierto, pueden adaptarse aún más como grupo por actividades como restricciones de cuotas, esfuerzos sindicalistas, huelgas y sabotajes.
Desafortunadamente, aunque este tipo de actividades pueden ayudar a los empleados a sentir que están regresando a la organización, no alivian la situación básica que está causando el problema. Para ello, hay que examinar la naturaleza del trabajo y el clima laboral. La personalidad representa una fuerza poderosa en la determinación del comportamiento laboral y debe ser reconocida antes de que los gerentes puedan implementar cambios significativos para mejorar la efectividad de sus organizaciones.
gestionar el cambio
Integrando metas de empleados y organizacionales en Kayak
En muchos sentidos el escenario anterior pinta un retrato sombrío de la relación de muchos trabajadores con sus empleadores. No obstante, cabe señalar que muchas empresas están tratando de cambiar esta relación y crear una asociación entre empleados y empresa en la que se concreten los objetivos de ambos. Al hacerlo, sin embargo, estas empresas tienen cuidado de seleccionar y contratar solo a aquellos empleados que tienen el potencial de encajar con la cultura única de la compañía. Un ejemplo de ello es Kayak, una compañía de viajes basada en Internet en Stamford, Connecticut. La compañía se esfuerza por crear satisfacción al cliente, comenzando con su propia cultura y empleados dentro de las paredes de su edificio. El objetivo del cofundador y ex CTO Paul English era traer un flujo constante de “nuevas ideas” y rodearse de “personas creativas infantiles” para amenizar el espacio y poder promover la inspiración.
Kayak no contrata por habilidades técnicas; su filosofía es contratar a un empleado sobre la base de ser la persona más inteligente que alguien conoce. Los empleados son constantemente empujados a poner a prueba sus ideas, y la compañía enfatiza un equilibrio entre el trabajo y la vida personal que ponga a sus empleados primero, lo que a su vez lo convierte en un ambiente de trabajo productivo.
La capacidad de Kayak para tomar decisiones rápidas proviene del empoderamiento de sus empleados para probar sus ideas. El actual CTO Giorgos Zacharia se enorgullece de la forma en que son capaces de mantener el orden y conducir los plazos. “Cualquiera en cualquier equipo puede llegar a la idea, prototimarla, y luego vemos lo que piensa el usuario al respecto. Si funciona, ¡genial! Pero no hay un gran diseño; es muy orgánico y lo vemos como una fortaleza”, dice Zacharia.
Al alentar y recompensar la toma de riesgos, Kayak es capaz de tomar decisiones rápidas, fallar rápido y luego darse la vuelta y llegar a algo más innovador que será mejor que la última idea. En general, la compañía espera ofrecer a sus empleados un ambiente de trabajo que permita un crecimiento personal considerable y la satisfacción de las necesidades. En definitiva, la compañía tiene como objetivo reducir la posibilidad de que se desarrolle una incongruencia básica entre los objetivos de los empleados y de la organización.
Fuentes: Hawkes, Jocelyn, “KAYAK sobre la creación de una cultura de innovación”, Fast Company, 4 de abril de 2012. (https://www.fastcompany.com/1827003/...ure-innovation); Hickey, Matt, “Cómo KAYAK
Convierte el bienestar de los empleados en satisfacción del cliente”, Forbes, 4 de octubre de 2015. www.forbes.com/sites/matthic... ll-sering-into- cliente-satisfaction/ #6c97f519b7a4.
Personalidad y Selección de Empleados
En los últimos años se ha observado un mayor interés en el uso de pruebas de detección previas al empleo. Varias suposiciones clave subyacen al uso de las pruebas de personalidad como un método de selección de empleados potenciales: (1) los individuos tienen diferentes personalidades y rasgos, (2) estas diferencias afectan su comportamiento y desempeño, y (3) diferentes trabajos tienen diferentes requisitos. En consecuencia, las pruebas se pueden utilizar para seleccionar individuos que coincidan con la compañía en general, así como emparejar tipos particulares de personas con trabajos específicos. No obstante, los directivos deben ser cuidadosos en el uso de estos instrumentos de selección. Legalmente, todas las pruebas de selección deben cumplir con los lineamientos de no discriminación establecidos en los Lineamientos Uniformes de Procedimientos de Selección de Empleados de la Comisión de Igualdad de Oportunidades Específicamente, en 1971 la Suprema Corte falló (Griggs v. Duke Power Company) que “la buena intención o la ausencia de intención discriminatoria no redima.. mecanismos de prueba que operan como 'vientos en contra' incorporados para grupos minoritarios y no están relacionados con la medición de la capacidad laboral”. Esta sentencia dio lugar a dos casos importantes en los que la discriminación podría aplicarse a las prácticas de selección. Primero, el “trato dispar” implica la discriminación intencional contra un individuo por motivos de raza, color, género, religión u origen nacional. En segundo lugar, el “impacto dispar” implica el efecto adverso de las prácticas de selección (así como de otras prácticas) en las minorías independientemente de que se pretendiera que estas prácticas tuvieran un impacto adverso o no. En consecuencia, aunque las pruebas de personalidad pueden ser un medio importante para seleccionar a los empleados potenciales, así como para emparejarlos con trabajos apropiados, se debe tener cuidado para demostrar que las características medidas realmente predicen el desempeño laboral.
comprobación de concepto
1. ¿Cuáles son algunas cosas que los gerentes pueden hacer para fomentar la armonía organizacional donde obtienen los mejores resultados de todos los empleados?
22 C. Argyris, “Personalidad y Teoría de la Organización Revisitada”, Ciencias Administrativas Trimestral, 1973, 18, pp. 141—167.
Exhibición 2.3 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)