7.1: Motivación- Dirección e Intensidad
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Bridget Anderson
Bridget Anderson pensó que la vida sería perfecta en el “mundo real”. Después de obtener su licenciatura en informática, obtuvo un trabajo bien remunerado como programadora para una gran organización sin fines de lucro en cuya misión creía firmemente. Y, inicialmente, estaba contenta con su trabajo.
Últimamente, sin embargo, Bridget tiene una sensación de malestar en el estómago todas las mañanas cuando suena su alarma. ¿Por qué este sentimiento de miseria? Después de todo, está trabajando en su campo elegido en un ambiente que coincide con sus valores. ¿Qué más podría querer? Ella está más desconcertada que nadie.
Es el final de su segundo año con la organización, y Bridget programa con aprensión su evaluación anual de desempeño. Ella sabe que es una programadora competente, pero también sabe que últimamente se ha motivado a hacer sólo lo mínimo requerido para salir adelante. Su corazón simplemente no está en su trabajo con esta organización. No exactamente como pensaba que iban a salir las cosas, eso es seguro.
El manager de Bridget, Kyle Jacobs, la sorprende cuando comienza la evaluación al indagar sobre sus objetivos profesionales. Ella admite que no ha pensado mucho en su futuro. Kyle le pregunta si está contenta en su posición actual y si siente que le falta algo. De pronto, Bridget se da cuenta de que sí quiere más profesionalmente.
Pregunta: ¿Son intrínsecos o extrínsecos los problemas motivacionales de Bridget? ¿Cuáles de sus necesidades no se están satisfaciendo actualmente? ¿Qué pasos deben tomar ella y su manager para mejorar su motivación y en última instancia su desempeño?
Resultado: Una vez que Bridget admite que no está contenta con su posición como programadora de computadoras, está lista para explorar otras posibilidades. Ella y Kyle hacen una lluvia de ideas para tareas que la motivarán y le brindarán una mayor satisfacción laboral. Bridget le dice a Kyle que mientras disfruta programando, se siente aislada y extraña interactuar con otros grupos de la organización. También se da cuenta de que una vez que había dominado la curva inicial de aprendizaje, se sentía aburrida. Bridget está lista para un reto.
Kyle recomienda que Bridget pase a un equipo de sistemas de información como su representante técnico. El equipo puede usar los conocimientos de programación de Bridget, y Bridget podrá colaborar con más frecuencia con otros en la organización.
Bridget y Kyle se fijaron metas específicas para satisfacer sus necesidades para lograr y trabajar en colaboración. Uno de los objetivos de Bridget es tomar clases de posgrado en gestión y sistemas de información. Ella espera que esto lleve a un MBA y, eventualmente, a un puesto como líder de equipo. De repente la perspectiva de ir a trabajar no parece tan sombría, ¡y últimamente, Bridget ha estado dando la alarma!
Si alguna vez has trabajado con un grupo de personas, y todos lo hemos hecho, sin duda has notado diferencias en su desempeño. Los investigadores han reflexionado sobre estas diferencias durante muchos años. En efecto, John B. Watson estudió por primera vez este tema a principios del siglo XX. El desempeño es, por supuesto, un tema sumamente importante para los empleadores porque las organizaciones con empleados de alto desempeño casi siempre serán más efectivas.
Para comprender mejor por qué las personas se desempeñan en diferentes niveles, los investigadores consideran los principales determinantes del desempeño: la capacidad, el esfuerzo (motivación), las percepciones precisas de los roles y los factores ambientales (ver Prueba 7.2). Cada determinante del desempeño es importante, y un déficit en uno puede afectar seriamente a los demás. Las personas que no entienden lo que se espera de ellas se verán limitadas por sus propias percepciones inexactas de roles, aunque tengan fuertes habilidades y motivación y los recursos necesarios para desempeñar su trabajo. Ninguno de los determinantes del desempeño puede compensar una deficiencia en ninguno de los otros determinantes. Por lo tanto, un gerente no puede compensar la falta de habilidades y habilidades de un empleado fortaleciendo su motivación.
- Definir la motivación y distinguir dirección e intensidad de la motivación.
La habilidad se refiere a los conocimientos, habilidades y receptividad al aprendizaje que una persona aporta a una tarea o trabajo. El conocimiento es lo que una persona sabe. La habilidad es su capacidad para realizar alguna actividad particular (como soldadura o contabilidad), incluyendo conocer lo que se espera de ellas (llamadas percepciones precisas de roles). La receptividad al aprendizaje es una función de la rapidez con la que una persona adquiere nuevos conocimientos. Algunas personas tienen más capacidad que otras, y las personas de alta capacidad generalmente se desempeñan mejor que las personas de baja capacidad (aunque veremos que no siempre es así). 1
Las percepciones precisas del rol se refieren a qué tan bien entiende un individuo su papel organizacional. Esto incluye las metas (resultados) que se espera que logre la persona y el proceso mediante el cual se lograrán las metas. Un empleado que tiene percepciones precisas de roles conoce tanto sus resultados esperados como cómo hacer que esos resultados sean una realidad. Las percepciones incompletas o inexactas de los roles limitan la capacidad de los empleados para cumplir con las expectativas, independientemente de sus habilidades y motivación.
El entorno de desempeño se refiere a aquellos factores que impactan en el desempeño de los empleados pero que esencialmente están fuera de su control. Muchos factores ambientales influyen en el desempeño. Algunos factores facilitan el desempeño, mientras que otros lo restringen. Un procesador de textos que tiene que trabajar con una computadora personal defectuosa ciertamente no va a funcionar en niveles máximos, independientemente de su capacidad o deseo. Los estudiantes que están trabajando a tiempo completo y llevando una carga completa de clases pueden no funcionar tan bien en un examen como lo harían si pudieran recortar sus horas de trabajo, a pesar de que tienen alta capacidad y alta motivación.
La motivación es el cuarto factor importante que determina si una persona realizará bien una tarea. La motivación es una fuerza dentro o fuera del cuerpo que energiza, dirige y sostiene el comportamiento humano. Dentro del cuerpo, los ejemplos pueden ser necesidades, valores personales y metas, mientras que un incentivo podría verse como una fuerza fuera del cuerpo. La palabra deriva de su raíz latina movere, que significa “moverse”. En términos generales, la motivación surge como consecuencia del deseo de una persona de (1) satisfacer necesidades insatisfechas o (2) resolver pensamientos conflictivos que producen ansiedad (una experiencia desagradable). Hay muchas maneras en las que describimos y categorizamos las necesidades humanas, como veremos más adelante en este capítulo. Ciertas necesidades son fundamentales para nuestra existencia, como la necesidad de alimentos y agua. Cuando tenemos hambre, estamos energizados para satisfacer esa necesidad asegurando e ingeriendo alimentos. Nuestras otras necesidades operan de manera similar. Cuando una necesidad no se satisface, estamos motivados a involucrarnos en comportamientos que la satisfagan. Lo mismo ocurre con las situaciones en las que experimentamos pensamientos contradictorios. Cuando nos encontramos en situaciones inconsistentes con nuestras creencias, valores o expectativas, nos esforzamos por eliminar la inconsistencia. O cambiamos la situación, o cambiamos nuestra percepción de ella. En ambos casos, la motivación surge de nuestra interacción y percepción de una situación particular. Percibimos la situación como satisfaciendo nuestras necesidades, o no. Por lo tanto, la motivación es el resultado de nuestra interacción con situaciones para satisfacer necesidades insatisfechas o para resolver disonancia cognitiva.
En pocas palabras, la motivación laboral es la cantidad de esfuerzo que una persona ejerce para lograr un cierto nivel de desempeño laboral. Algunas personas se esfuerzan mucho por realizar bien sus trabajos. Trabajan largas horas, aunque interfiera con su vida familiar. La gente altamente motivada va la “milla extra”. Los máximos goleadores en un examen se aseguran de que conozcan el material del examen lo mejor que puedan, sin importar cuánto aceite de medianoche tengan que quemar. Otros estudiantes a los que no les va tan bien tal vez solo quieran salir adelante: los juegos de fútbol y las fiestas son mucho más divertidos, después de todo.
La motivación es de gran interés para los empleadores: Todos los empleadores quieren que su gente se desempeñe lo mejor que pueda. Se esfuerzan mucho en evaluar a los aspirantes para asegurarse de que tienen las habilidades y la motivación necesarias para desempeñarse bien. Se esfuerzan por suplir todos los recursos necesarios y un buen ambiente de trabajo. Sin embargo, la motivación sigue siendo un factor difícil de manejar. En consecuencia, recibe la mayor atención tanto de organizaciones como de investigadores, quienes hacen la pregunta perenne “¿Qué motiva a las personas a desempeñarse bien?”
En este capítulo, nos fijamos en las respuestas actuales a esta pregunta. ¿Qué condiciones laborales fomentan la motivación? ¿Cómo pueden las teorías de la motivación ayudarnos a comprender los principios generales que guían el comportamiento organizacional? En lugar de analizar por qué un estudiante en particular estudia duro para una prueba, veremos los principios subyacentes de nuestro comportamiento general en una variedad de situaciones (incluida la toma de exámenes). También discutimos las principales teorías de la motivación, junto con sus implicaciones para la gestión y el comportamiento organizacional. Al final de este capítulo, deberías tener una mejor comprensión de por qué algunas personas están más motivadas que otras. Los empleados exitosos saben lo que quieren lograr (dirección), y persisten hasta lograr sus metas (intensidad).
Nuestra discusión hasta ahora implica que la motivación es una cuestión de esfuerzo. Esto es sólo parcialmente cierto. La motivación tiene dos componentes principales: dirección e intensidad. La dirección es lo que una persona quiere lograr, lo que pretende hacer. Implica un blanco que motivó a la gente a intentar “golpear”. Ese objetivo puede ser que le vaya bien en una prueba. O puede ser para desempeñarse mejor que nadie en un grupo de trabajo. La intensidad es lo duro que la gente trata de lograr sus objetivos. La intensidad es lo que pensamos como esfuerzo. Representa la energía que gastamos para lograr algo. Si nuestros esfuerzos no llegan a ninguna parte, ¿intentaremos diferentes estrategias para tener éxito? (¡Las personas motivadas por alta intensidad son persistentes!)
Es importante distinguir los aspectos de dirección e intensidad de la motivación. Si alguno de ellos falta, el rendimiento sufrirá. Una persona que sabe lo que quiere lograr (dirección) pero que no ejerce mucho esfuerzo (intensidad) no tendrá éxito. (¡La puntuación del 100 por ciento en un examen, su objetivo, no sucederá a menos que estudie!) Por el contrario, las personas que no tienen una dirección (lo que quieren lograr) probablemente tampoco lo lograrán. (En algún momento tienes que decidir sobre una especialización si quieres graduarte, aunque sí tienes As heterosexuales).
Los objetivos de los empleados no siempre coinciden con lo que quieren sus empleadores. El ausentismo (algunos empleados llaman a esto “llamar bien”) es un ejemplo importante. 2 Perseguir tu pasatiempo favorito (tu objetivo) en una jornada laboral (el objetivo de tu empleador) es un conflicto de dirección; a continuación, examinaremos algunas teorías sobre por qué ocurre este conflicto.
Hay otra razón por la que los objetivos de los empleados a veces son contrarios a los de sus empleadores, a veces los empleadores no se aseguran de que los empleados entiendan lo que quiere el empleador. Los empleados pueden tener gran intensidad pero mala dirección. Es trabajo de la dirección brindar dirección: ¿Deberíamos enfatizar la calidad así como la cantidad? ¿Trabajar de forma independiente o en equipo? Cumplir con los plazos a expensas de los costos? Empleados platija sin dirección. Aclarar la dirección da como resultado percepciones precisas de roles, los comportamientos que los empleados piensan que se espera que desempeñen como miembros de una organización. Los empleados con percepciones precisas de roles entienden su propósito en la organización y cómo el desempeño de sus funciones laborales contribuye a los objetivos organizacionales. Algunos teóricos de la motivación asumen que los empleados conocen la dirección correcta para sus trabajos. Otros no. Estas diferencias se destacan en la discusión de teorías de motivación a continuación.
En este punto, al comenzar nuestra discusión de las diversas teorías de la motivación, es razonable preguntarse “¿Por qué no hay una sola teoría de la motivación?” La respuesta es que diferentes teorías son impulsadas por diferentes filosofías de motivación. Algunos teóricos asumen que los humanos son impulsados más por necesidades e instintos que por acciones razonadas. Sus teorías de motivación de contenido se centran en el contenido de lo que motiva a las personas. Otros teóricos se enfocan en el proceso por el cual se motiva a las personas. Las teorías de motivación de procesos abordan cómo las personas se motivan, es decir, cómo las personas perciben y piensan sobre una situación. Las teorías de contenido y proceso buscan predecir la motivación en una variedad de situaciones. Sin embargo, ninguna de estas teorías puede predecir qué motivará a un individuo en una situación dada el 100 por ciento del tiempo. Dada la complejidad del comportamiento humano, probablemente nunca se desarrollará una “gran teoría” de la motivación.
Una segunda pregunta razonable en este punto es “¿Cuál teoría es la mejor?” Si esa pregunta pudiera responderse fácilmente, este capítulo sería bastante corto. La respuesta simple es que no existe “una mejor teoría”. Todos han sido apoyados por la investigación del comportamiento organizacional. Todos tienen fortalezas y debilidades. Sin embargo, entender algo sobre cada teoría es un paso importante hacia prácticas de gestión efectivas.
comprobación de concepto
- Explicar los dos impulsores de la motivación: dirección e intensidad.
- ¿Cuáles son las diferencias entre las teorías de contenido y proceso de motivación?
- ¿Alguna vez habrá una gran teoría de la motivación?