7.2: Teorías de contenido de la motivación
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- Describir una teoría de contenido de la motivación.
Las teorías presentadas en esta sección se centran en la importancia de las necesidades humanas. Un hilo común a través de todos ellos es que las personas tienen una variedad de necesidades. Una necesidad es una condición humana que se “energiza” cuando las personas se sienten deficientes en algún aspecto. Cuando tenemos hambre, por ejemplo, nuestra necesidad de alimentos se ha energizado. Dos características de las necesidades son clave para comprender la motivación. Primero, cuando se ha energizado una necesidad, estamos motivados para satisfacerla. Nos esforzamos por hacer desaparecer la necesidad. El hedonismo, una de las primeras teorías de motivación, asume que las personas están motivadas para satisfacer principalmente sus propias necesidades (buscar placer, evitar el dolor). Desde hace mucho tiempo desplazado por teorías más refinadas, el hedonismo aclara la idea de que las necesidades proporcionan dirección para la motivación. Segundo, una vez que hemos satisfecho una necesidad, deja de motivarnos. Cuando hemos comido hasta la saciedad, ya no estamos motivados para comer. Otras necesidades se apoderan y nos esforzamos por satisfacerlas. Una necesidad manifiesta es cualquier necesidad que nos esté motivando en un momento dado. Las necesidades manifiestas dominan nuestras otras necesidades.
Los instintos son nuestras necesidades naturales, fundamentales, básicas para nuestra supervivencia. Nuestras necesidades de alimentos y agua son instintivas. Se aprenden muchas necesidades. No nacemos con una necesidad alta (o baja) de logro, aprendemos a necesitar éxito (o fracaso). La distinción entre necesidades instintivas y aprendidas a veces difumina; por ejemplo, ¿nuestra necesidad de socializar con otras personas es instintiva o aprendida?
Teoría de Necesidades Manifiestas
Un problema importante con el enfoque de necesidad de motivación es que podemos suplir una necesidad para cada comportamiento humano. ¿“Necesitamos” hablar o estar en silencio? Las posibilidades son infinitas. De hecho, alrededor de la década de 1920, ¡unos 6 mil necesidades humanas habían sido identificadas por científicos del comportamiento!
Henry A. Murray reconoció este problema y condensó la lista en algunas necesidades instintivas y aprendidas. 3 Los instintos, a los que Murray llamó necesidades primarias, incluyen las necesidades fisiológicas de alimentos, agua, sexo (procreación), micción, etc. Las necesidades aprendidas, que Murray llamó necesidades secundarias, se aprenden a lo largo de la vida y son básicamente de naturaleza psicológica. Incluyen necesidades tales como la necesidad de logro, de amor y de afiliación (ver Tabla 7.1). 4
| Elementos de muestra de la lista de necesidades de Murray | |
|---|---|
| Motivo Social | Breve Definición |
| Fuente: Adaptado de C. S. Hall y G. Lindzey, Teorías de la personalidad. Artículos de muestra de la Lista de Necesidades de Murray. Copyright 1957 por John Wiley & Sons, Nueva York. | |
| Disminución | Someter pasivamente a la fuerza externa. Aceptar lesiones, culpar, críticas, castigos. Para rendirse. |
| Logro | Para lograr algo difícil. Dominar, manipular u organizar objetos físicos, seres humanos o ideas. |
| Afiliación | Acercarse y cooperar o corresponder de manera agradable con un otro aliado (otro que se parezca al sujeto o al que le guste el sujeto). Para complacer y ganar el cariño de un objeto codiciado. Adherirse y permanecer leal a un amigo. |
| Agresión | Superar a la oposición con fuerza. A pelear. Para vengar una lesión. Para atacar, herir o matar a otro. Oponerse con fuerza o castigar a otro. |
| Autonomía | Para liberarse, sacudirse la moderación, salir del confinamiento. |
| Contraacción | Dominar o suplir un fracaso restringiendo. |
| Acusación | Para defenderse contra el asalto, la crítica y la culpa. Para ocultar o justificar un acto erróneo, un fracaso o una humillación. Para reivindicar el ego. |
| Deferencia | Admirar y apoyar a un superior. Para alabar, honrar o elogiar. |
| Dominancia | Controlar el ambiente humano. Influir o dirigir el comportamiento de otros por sugestión, seducción, persuasión o mando. |
| Exposición | Para causar una impresión. Para ser visto y escuchado. Para excitar, sorprender, fascinar, entretener, conmocionar, intrigar, divertir o atraer a otros. |
| Evitación de daños | Para evitar el dolor, lesiones físicas, enfermedades y la muerte. Para escapar de una situación peligrosa. Tomar medidas cautelares. |
| Infevitación | Para evitar la humillación. Para dejar situaciones embarazosas o para evitar condiciones que puedan llevar al menosprecio o al desprecio o indiferencia de los demás. |
| Nurturance | Dar simpatía y satisfacer las necesidades de un objeto indefenso: un infante o cualquier objeto que sea débil, discapacitado, cansado, inexperto, enfermo, derrotado, humillado, solitario, abatido, enfermo o mentalmente confundido. Ayudar a un objeto en peligro. Para alimentar, ayudar, apoyar, consolar, proteger, consolar, amamantar, sanar. |
| Orden | Para poner las cosas en orden. Para lograr limpieza, arreglo, organización, equilibrio, pulcritud, orden y precisión. |
| Play | Actuar por “diversión” sin más propósito. Para que me guste reír y hacer bromas. Para buscar la relajación placentera del estrés. |
| Rechazo | Separarse de un objeto valorado negativamente. Excluir, abandonar, expulsar, o permanecer indiferente a un objeto inferior. Para desaire o jilt un objeto. |
| Sentience | Para buscar y disfrutar impresiones sensuales. |
| Sexo | Formar y promover una relación erótica. Para tener relaciones sexuales. |
| Sucorance | Tener las propias necesidades satisfechas con la ayuda simpática de un objeto aliado. |
| Comprensión | Para hacer o responder preguntas generales. Estar interesado en la teoría. Especular, formular, analizar y generalizar. |
La premisa principal de Murray era que las personas tienen una variedad de necesidades, pero solo unas pocas se expresan en un momento dado. Cuando una persona se está comportando de una manera que satisface alguna necesidad, Murray llamó a la necesidad manifiesta. La teoría de las necesidades manifiestas asume que el comportamiento humano es impulsado por el deseo de satisfacer necesidades. La charla de Lucrecia probablemente indica su necesidad de afiliación. Esta es una necesidad manifiesta. Pero, ¿y si Lucrecia también tiene la necesidad de dominar a los demás? ¿Podríamos detectar esa necesidad a partir de su comportamiento actual? Si no, Murray llama a esto una necesidad latente. Una necesidad latente no puede inferirse del comportamiento de una persona en un momento dado, sin embargo, la persona aún puede poseer esa necesidad. Es posible que la persona no haya tenido la oportunidad de expresar la necesidad. O puede que no esté en el ambiente adecuado para solicitar comportamientos que satisfagan la necesidad. La necesidad de Lucrecia de dominar puede no estar motivando su comportamiento actual porque está con amigos en lugar de compañeros de trabajo.
La teoría de las necesidades manifiestas sentó las bases para teorías posteriores, especialmente la teoría de las necesidades aprendidas de McClelland, que han influido mucho en el estudio del comportamiento organizacional. La mayor implicación para la dirección es que algunas necesidades de los empleados están latentes. Los gerentes suelen asumir que los empleados no tienen ciertas necesidades porque los empleados nunca tratan de satisfacerlos en el trabajo. Tales necesidades pueden existir (necesidades latentes); el ambiente de trabajo simplemente no es propicio para su manifestación (necesidades manifiestas). Es posible que a un contador solitario no se le haya dado la oportunidad de demostrar su necesidad de logros porque nunca recibió tareas desafiantes.
Teoría de Necesidades Aprendidas
David C. McClelland y sus asociados (especialmente John W. Atkinson) construyeron sobre la obra de Murray durante más de 50 años. Murray estudió muchas necesidades diferentes, pero muy pocas en cualquier detalle. La investigación de McClelland difiere de la de Murray en que McClelland estudió tres necesidades en profundidad: la necesidad de logros, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder (a menudo abreviada, a su vez, como NaCH, NaFF y NPow). 5 McClelland cree que estas tres necesidades se aprenden, principalmente en la infancia. Pero también cree que se puede enseñar cada necesidad, especialmente nACh. La investigación de McClelland es importante porque gran parte del pensamiento actual sobre el comportamiento organizacional se basa en ello.
Necesidad de Logro
La necesidad de logro (NACh) es lo mucho que las personas están motivadas para sobresalir en las tareas que están realizando, especialmente tareas que son difíciles. De las tres necesidades estudiadas por McClelland, NACh tiene el mayor impacto. La necesidad de logro varía en intensidad entre individuos. Esto convierte a NACh en un rasgo de personalidad así como una declaración sobre la motivación. Cuando se está expresando NACh, convirtiéndolo en una necesidad manifiesta, la gente se esfuerza por tener éxito en cualquier tarea que esté haciendo. Nosotros decimos que estas personas tienen un motivo de alto logro. Un motivo es una fuente de motivación; es la necesidad que una persona está tratando de satisfacer. Las necesidades de logro se manifiestan cuando los individuos experimentan ciertos tipos de situaciones.
Para comprender mejor el motivo de NACh, es útil describir a las personas de alto NACH. Probablemente conozcas algunas de ellas. Constantemente están tratando de lograr algo. Uno de sus autores tiene un suegro que preferiría pasar sus fines de semana cavando hoyos (para varios proyectos caseros) que ir a pescar. ¿Por qué? Porque cuando cava un hoyo, obtiene resultados. En contraste, puede ejercer mucho esfuerzo y aún no atrapar un pez. ¡Mucha pesca, sin peces, y ningún resultado igual fracaso!
McClelland describe tres características principales de las personas con alto NACH:
- Se sienten personalmente responsables de completar las tareas que se les asignen. Aceptan el crédito por el éxito y la culpa por el fracaso.
- Les gustan las situaciones en las que la probabilidad de éxito es moderada. Las personas de alto NACH no están motivadas por tareas que son demasiado fáciles o extremadamente difíciles. En cambio, prefieren situaciones en las que el resultado es incierto, pero en las que creen que pueden tener éxito si hacen suficiente esfuerzo. Evitan situaciones tanto simples como imposibles.
- Tienen muy fuertes deseos de retroalimentación sobre lo bien que les va. Buscan activamente comentarios sobre el desempeño. No importa si la información implica éxito o fracaso. Quieren saber si lo han logrado o no. Constantemente preguntan cómo les va, a veces hasta el punto de ser una molestia.
¿Por qué la NaCH es importante para el comportamiento organizacional? La respuesta es que el éxito de muchas organizaciones depende de los niveles nACh de sus empleados. 6 Esto es especialmente cierto para trabajos que requieren automotivación y manejo de otros. Los empleados a los que continuamente se les tiene que decir cómo hacer su trabajo requieren un equipo directivo demasiado grande, y demasiadas capas de administración crean problemas en el mercado actual. Las organizaciones flexibles y conscientes de los costos de hoy no tienen espacio para estructuras de alto peso; sus empleados de alto NACH realizan bien sus trabajos con una supervisión mínima.
Muchas organizaciones manejan mal las necesidades de logro de sus empleados. Una percepción común sobre las personas que realizan trabajos no calificados es que están desmotivadas y contentas haciendo lo que están haciendo. Pero, si tienen necesidades de logro, el trabajo en sí crea poca motivación para desempeñarse. Es demasiado fácil. No hay suficientes trabajadores que sientan satisfacción personal por tener los pisos más limpios de un edificio. Diseñar trabajos que no sean ni demasiado desafiantes ni demasiado aburridos es clave para gestionar la motivación. El enriquecimiento laboral es una estrategia efectiva; esto implica frecuentemente capacitar y rotar a los empleados a través de diferentes empleos, o agregar nuevos desafíos.
Necesidad de Afiliación
Esta necesidad es la segunda de las necesidades aprendidas de McClelland. La necesidad de afiliación (NAFF) refleja el deseo de establecer y mantener relaciones cálidas y amistosas con otras personas. Al igual que con la NACh, el NaFF varía en intensidad entre individuos. Como era de esperar, las personas de alto NAFF son muy sociables. Es más probable que vayan a jugar a los bolos con amigos después del trabajo que a irse a casa y ver televisión. Otras personas tienen menores necesidades de afiliación. Esto no quiere decir que eviten a otras personas, o que no les gusten los demás. Simplemente no hacen tanto esfuerzo en esta área como lo hacen las personas de alto NAFF.
El NAFF tiene importantes implicaciones para el comportamiento organizacional. A las personas de alto nivel les gusta estar cerca de otras personas, incluidas otras personas en el trabajo. En consecuencia, se desempeñan mejor en trabajos que requieren trabajo en equipo. Mantener buenas relaciones con sus compañeros de trabajo es importante para ellos, por lo que hacen todo lo posible para que el grupo de trabajo tenga éxito porque temen el rechazo. Entonces, los empleados de alto NAFF estarán especialmente motivados para desempeñarse bien si otros dependen de ellos. En contraste, si las personas de alto NAFF realizan trabajos de manera aislada de otras personas, estarán menos motivadas para desempeñarse bien. Un buen desempeño en este trabajo no va a satisfacer su necesidad de estar cerca de otras personas.
Los gerentes efectivos evalúan cuidadosamente el grado en que las personas tienen un alto o bajo NAFF. Los empleados altos en NaFF deben ser colocados en trabajos que requieran o permitan interacciones con otros empleados. Los trabajos que mejor se realizan solos son más apropiados para los empleados de baja NAFF, que tienen menos probabilidades de sentirse frustrados.
Necesidad de energía
La tercera de las necesidades aprendidas de McClelland, la necesidad de poder (NPoW), es la necesidad de controlar las cosas, especialmente a otras personas. Refleja una motivación para influir y ser responsable de otras personas. Un empleado que a menudo es hablador, da órdenes y argumenta mucho está motivado por la necesidad de poder sobre los demás.
Los empleados con alto nPoW pueden ser beneficiosos para las organizaciones. Las personas de alto NPOW sí tienen comportamientos efectivos de los empleados, pero a veces son disruptivos. Una persona de alto NPOW puede tratar de convencer a otros para que hagan cosas que son perjudiciales para la organización. Entonces, ¿cuándo es buena esta necesidad y cuándo es mala? Nuevamente, no hay respuestas fáciles. McClelland llama a esto las “dos caras del poder”. 7 Un buscador de poder personal se esfuerza por controlar a los demás principalmente en aras de dominarlos. Quieren que otros respondan a sus deseos sea o no bueno para la organización. Ellos “construyen imperios”, y los protegen.
El otro buscador de poder de McClelland es el buscador de poder social. Un buscador de alto poder social satisface las necesidades de poder al influir en otros, como el buscador de poder personal. Se diferencian en que se sienten mejor cuando han influido en un grupo de trabajo para lograr los objetivos del grupo, y no alguna agenda personal. Los altos buscadores de poder social están preocupados por las metas que un grupo de trabajo se ha fijado por sí mismo, y están motivados para influir en otros para lograr la meta. Esta necesidad se orienta hacia el cumplimiento de responsabilidades con el empleador, no hacia el yo.
McClelland ha argumentado que la alta necesidad de poder social es el motivador más importante para los gerentes exitosos. Los gerentes exitosos tienden a ser altos en este tipo de NPoW. La alta necesidad de logros también puede ser importante, pero a veces resulta en demasiada preocupación por el éxito personal y no lo suficiente para el éxito del empleador. La necesidad de afiliación contribuye al éxito gerencial solo en aquellas situaciones en las que el mantenimiento de relaciones grupales cálidas es tan importante como lograr que otros trabajen hacia metas grupales.
La implicación de la investigación de McClelland es que las organizaciones deben tratar de colocar a las personas con altas necesidades de poder social en trabajos gerenciales. Es crítico, sin embargo, que esos trabajos directivos permitan al empleado satisfacer al NPoW a través de la adquisición de poder social. De lo contrario, un directivo alto en NPoW puede satisfacer esta necesidad a través de la adquisición del poder personal, en detrimento de la organización.
Ética en la práctica
La Responsabilidad Social Corporativa como Fuerza Motivadora
Cualquiera que sea su perspectiva, la mayoría de las personas tienen una causa que les apasiona. Bitcoin o neutralidad de la red, niveles del mar o agricultura industrial: las causas sociales nos unen a un contexto más amplio o asumen un propósito superior para vivir mejor.
Entonces, ¿qué motiva a los empleados a dar todo, trabajar creativamente y estar completamente comprometidos? Según CB Bhattacharya, la Cátedra Pietro Ferrero de Sustentabilidad en la ESMT European School of Management and Technology en Berlín, Alemania, el compromiso laboral, o lo positivo que se sienten los empleados sobre su trabajo actual, estuvo en un mínimo histórico a nivel mundial en 2016:13 por ciento. Pero no todas las empresas batallan tasas de compromiso tan bajas. Unilever emplea a más de 170,000 trabajadores a nivel mundial y tiene un nivel de contratación de alrededor del 80 por ciento. ¿Cómo? Bhattacharya acredita el éxito de Unilever, y otras empresas con niveles de compromiso similares, a un énfasis en un “modelo de negocio sustentable”. Describe ocho pasos que las empresas dan para trasladar la sostenibilidad y la responsabilidad social de las palabras de moda a una misión de la empresa capaz de motivar a los empleados (Knowledge @ Wharton 2016).
Según Bhattacharya, una empresa necesita definir primero lo que hace y su propósito a largo plazo, y luego conciliar sus objetivos de sustentabilidad con sus metas económicas. Con su propósito y metas definidas, puede entonces educar a la fuerza laboral sobre métodos sustentables para crear conocimiento y competencia. Los campeones del esfuerzo deben encontrarse en toda la organización, no sólo en la cima. Se debe fomentar la competencia entre los empleados para encontrar y abrazar nuevas metas. La sustentabilidad debe ser visible tanto dentro como fuera de la empresa. La sustentabilidad debe estar ligada a un propósito superior y fomentar un sentido de unidad no solo entre los empleados, sino incluso con la competencia a nivel social (Knowledge @ Wharton 2016).
Otras empresas han hecho de la responsabilidad social una parte cotidiana de lo que hacen. Lanzado en 2013, Bombas es una creación de Randy Goldberg y David Heath. Goldberg y Heath descubrieron que los calcetines son la ropa más solicitada en los refugios para personas sin hogar. En respuesta, los dos empresarios lanzaron una línea de calcetines que no sólo “reinventa” el calcetín (aseguran), sino que también ayuda a los necesitados. Por cada par de calcetines comprados, la compañía dona un par de calcetines a alguien necesitado (Mulvey 2017). Según el sitio web de la compañía, “Bombas existe para ayudar a resolver este problema, para apoyar a la comunidad de personas sin hogar, y para concienciar sobre un problema poco publicitado en Estados Unidos” (n.p.). Si bien la compañía con sede en Nueva York sigue creciendo, a octubre de 2017 Bombas había donado más de cuatro millones de pares de calcetines (Bombas 2017).
En 2016, el Royal Bank of Scotland (RBS) lanzó un programa piloto llamado Jump en el que los empleados participaron en desafíos sobre formas de ahorrar agua y electricidad, así como otros temas de sustentabilidad. Al final del piloto, 95 por ciento de los empleados informaron que sentían que el programa había contribuido al compromiso de los empleados, la formación de equipos y la estabilidad ambiental. Ante el éxito del programa, en 2017 se expandió a todos los sitios de RBS y se agregó una aplicación para teléfonos inteligentes para ayudar a los empleados a participar en los desafíos (Barton 2017).
Colocar una empresa en un contexto más amplio y agregar un segundo propósito más alto que los objetivos establecidos de la compañía motiva a los empleados a vigilar a la propia compañía para ser un mejor ciudadano global. Las empresas se benefician de la reducción de los residuos y del aumento del compromiso Muchas empresas están motivando exitosamente a su personal, y trabajando hacia prácticas más sustentables, al tiempo que mejoran vidas directamente.
Fuentes:
Barton, Tynan. 2017. “RBS aumenta la motivación y el compromiso de los empleados a través de su enfoque de RSC”. prestaciones a los empleados. https://www.employeebenefits.co.uk/i... -acercamiento-csr/
Bombas. 2017. “Devuélvete”. https://bombas.com/pages/giving-back
Conocimiento @ Wharton. 2016. “Cómo las empresas pueden aprovechar la sustentabilidad para motivar al personal”. http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...otivate-staff/
Mulvey, Kelsey. 2017. “Esta compañía pasó dos años perfeccionando calcetines de gimnasia, y valió la pena”. Business Insider. http://www.businessinsider.com/bomba... -revisión-2017-1
Preguntas:
- ¿Piensas responsabilidad social para promover prácticas sustentables? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Crees que los programas de RSC de la mayoría de las empresas son esencialmente gimmicks de relaciones públicas? ¿Por qué o por qué no? Dar ejemplos.
Jerarquía de Necesidades de Maslow
Cualquier discusión sobre necesidades que motiven el desempeño sería incompleta sin considerar a Abraham Maslow. 8 Miles de gerentes en la década de 1960 fueron expuestos a la teoría de Maslow a través de los escritos populares de Douglas McGregor. 9 Hoy en día, muchos de ellos todavía hablan de la motivación de los empleados en términos de la teoría de Maslow.
Maslow fue un psicólogo que, a partir de sus primeras investigaciones con primates (monos), observaciones de pacientes y discusiones con empleados en organizaciones, teorizó que las necesidades humanas están ordenadas jerárquicamente. Es decir, antes de que un tipo de necesidad pueda manifestarse, hay que satisfacer otras necesidades. Por ejemplo, nuestra necesidad de agua tiene prioridad sobre nuestra necesidad de interacción social (esto también se llama prepotencia). Siempre vamos a satisfacer nuestra necesidad de agua antes de satisfacer nuestras necesidades sociales; las necesidades de agua tienen prepotencia sobre las necesidades sociales. La teoría de Maslow difiere de otras que la precedieron por este concepto jerárquico de prepotencia.
Maslow pasó a proponer cinco tipos básicos de necesidades humanas. Esto contrasta con las miles de necesidades que investigadores anteriores habían identificado, y también menos de las que Murray identificó en su teoría. Maslow condensó las necesidades humanas en un conjunto manejable. Esas cinco necesidades humanas, en el orden de prepotencia en que dirigen el comportamiento humano, son:
- Necesidades fisiológicas y de supervivencia. Estas son las necesidades humanas más básicas e incluyen las necesidades de agua, comida, sexo, sueño, actividad, estimulación y oxígeno.
- Necesidades de seguridad y protección. Estas necesidades invocan comportamientos que aseguran la libertad del peligro. Este conjunto de necesidades implica enfrentar amenazas a nuestra existencia, incluyendo extremos en condiciones ambientales (calor, polvo, etc.), asalto de otros humanos, tiranía y asesinato. Es decir, la satisfacción de estas necesidades previene el miedo y la ansiedad al tiempo que agrega estabilidad y previsibilidad a la vida.
- Necesidades sociales. Estas necesidades reflejan los deseos humanos de ser blanco del afecto y el amor de los demás. Están especialmente satisfechos por la presencia de cónyuges, hijos, padres, amigos, familiares, y otras personas a las que nos sentimos cercanos. Los sentimientos de soledad y rechazo son síntomas de que esta necesidad no ha sido satisfecha.
- Ego y estima. La estima necesita ir más allá de las necesidades sociales. Reflejan nuestra necesidad de ser respetados por los demás, y de tener estima por nosotros mismos. Una cosa es ser del agrado de los demás. Es otra cosa a respetar por nuestros talentos y habilidades. Las necesidades de ego y estima tienen enfoques internos (yo) y externos (otros). Un enfoque interno incluye deseos de logro, fuerza, competencia, confianza e independencia. Un enfoque externo incluye deseos de tener prestigio, reconocimiento, aprecio, atención y respeto por parte de los demás. La satisfacción de las necesidades de estima externa puede conducir a la satisfacción de las necesidades de estima interna.
- Autorrealización. Las necesidades de autorrealización son las más difíciles de describir. A diferencia de las otras necesidades, la necesidad de autorrealización nunca queda completamente satisfecha. La autorrealización implica un deseo de autorrealización, “de llegar a ser cada vez más lo que uno es, de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser”. 10 Debido a que las personas son tan diferentes en sus fortalezas y debilidades, en capacidades y limitaciones, el significado de la autorrealización varía mucho. Satisfacer las necesidades de autorrealización significa desarrollar todas nuestras habilidades especiales al máximo grado.
Prueba 7.5 Un manifestante en una manifestación contra la guerra en Seattle sostuvo este letrero. ¿Dónde colocarías eso en la jerarquía de necesidades de Maslow?
El gráfico 7.6 ilustra la jerarquía de necesidades propuesta por Maslow. Según su teoría, las personas primero dirigen su atención a satisfacer sus necesidades de orden inferior. Esas son las necesidades en el fondo de la pirámide (fisiológicas, de seguridad y de seguridad). Una vez satisfechas esas necesidades, el siguiente nivel, las necesidades sociales, se energiza. Una vez satisfechos, nos enfocamos en nuestras necesidades de ego y estima. Maslow creía que la mayoría de la gente se obsesionaba en este nivel. Es decir, la mayoría de las personas pasan gran parte de su vida desarrollando la autoestima y la estima de los demás. Pero, una vez satisfechas esas necesidades de estima, Maslow predijo que las necesidades de autorrealización dominarían. No hay niveles superiores en la pirámide, porque las necesidades de autorrealización nunca pueden satisfacerse plenamente. Representan un proceso continuo de autodesarrollo y superación personal que, una vez satisfechos en una dimensión (pintura), crean motivación para continuar en otras dimensiones (esculpir). Uno se pregunta si atletas como Tim Tebow son autorrealizables cuando participan en múltiples esfuerzos deportivos a nivel profesional.
Un principio primordial en esta teoría es que la atención (dirección) y la energía (intensidad) de una persona se centrarán en satisfacer la necesidad de nivel más bajo que actualmente no se satisface. Las necesidades también pueden satisfacerse en algún momento pero volverse activas (insatisfechas) nuevamente. Las necesidades deben ser “mantenidas” (debemos seguir comiendo ocasionalmente). Según Maslow, cuando se reactivan las necesidades de nivel inferior, una vez más nos concentramos en esa necesidad. Es decir, perdemos interés en las necesidades de nivel superior cuando se energizan las necesidades de orden inferior.
Las implicaciones de la teoría de Maslow para el comportamiento organizacional son tanto conceptuales como prácticas. La teoría postula que para maximizar la motivación de los empleados, los empleadores deben tratar de guiar a los trabajadores a las partes superiores de la jerarquía. Eso significa que el empleador debe ayudar a los empleados a satisfacer necesidades de orden inferior como la seguridad y las necesidades sociales. Una vez satisfechos, los empleados estarán motivados a construir estima y respeto a través de sus logros laborales. La prueba 7.6 muestra cómo la teoría de Maslow se relaciona con factores en los que las organizaciones pueden influir. Por ejemplo, al proporcionar salarios adecuados, condiciones de trabajo seguras y grupos de trabajo cohesivos, los empleadores ayudan a los empleados a satisfacer sus necesidades de orden inferior. Una vez satisfechos, los trabajos desafiantes, responsabilidades adicionales y títulos de trabajo prestigiosos pueden ayudar a los empleados a satisfacer las necesidades de estima de orden superior.
La teoría de Maslow sigue siendo popular entre los gerentes practicantes. Sin embargo, los investigadores del comportamiento organizacional no están tan enamorados de él porque los resultados de la investigación no apoyan la noción jerárquica de Maslow. Al parecer, la gente no pasa por los cinco niveles de manera fija. Por otro lado, hay alguna evidencia de que las personas satisfacen las necesidades de orden inferior antes de intentar satisfacer las necesidades de orden superior. Los refinamientos de la teoría de Maslow en los últimos años reflejan esta jerarquía más limitada. 11 La autoevaluación a continuación te permitirá evaluar la fortaleza de tus cinco necesidades.
Teoría ERG de Alderfer
Clayton Alderfer observó que se habían hecho muy pocos intentos para probar la teoría completa de Maslow. Además, las pruebas acumuladas aportaron sólo un apoyo parcial. Durante el proceso de refinar y extender la teoría de Maslow, Alderfer proporcionó otra teoría basada en la necesidad y una perspectiva algo más útil sobre la motivación. 12 La teoría ERG de Alderfer comprime las cinco categorías de necesidad de Maslow en tres: existencia, relación y crecimiento. 13 Además, la teoría ERG detalla la dinámica del movimiento de un individuo entre las categorías de necesidad de una manera algo más detallada de lo que caracteriza típicamente las interpretaciones de la obra de Maslow.
Como se muestra en la Prueba 7.7, el modelo ERG aborda las mismas necesidades que las identificadas en la obra de Maslow:
- Las necesidades de existencia incluyen necesidades fisiológicas y de seguridad de materiales. Estas necesidades son satisfechas por condiciones materiales y no a través de relaciones interpersonales o involucramiento personal en el ámbito laboral.
- Las necesidades de relación incluyen todas las necesidades sociales de Maslow, además de las necesidades de seguridad social y estima social. Estas necesidades se satisfacen a través del intercambio de pensamientos y sentimientos con otras personas.
- Las necesidades de crecimiento incluyen las necesidades de autoestima y autorrealización. Estas necesidades tienden a satisfacerse a través de la plena participación en el trabajo y en el entorno laboral.
En la Figura 7.8 se identifican varias formas en que las organizaciones pueden ayudar a sus miembros a satisfacer estas tres necesidades.
Cuatro componentes (progresión de satisfacción, frustración, regresión de frustración y aspiración) son clave para comprender la teoría ERG de Alderfer. El primero de ellos, la progresión de la satisfacción, está en concordancia básica con el proceso de Maslow de avanzar a través de las necesidades. A medida que satisfacemos cada vez más nuestras necesidades de existencia, dirigimos la energía hacia necesidades de relación. A medida que se satisfacen estas necesidades, nuestras necesidades de crecimiento se vuelven más activas. El segundo componente, la frustración, ocurre cuando intentamos pero no satisfacemos una necesidad particular. La frustración resultante puede hacer que satisfacer la necesidad insatisfecha sea aún más importante para nosotros, a menos que repetidamente no satisfacgamos esa necesidad. En este caso, el tercer componente de Alderfer, la regresión de la frustración, puede hacer que cambiemos nuestra atención hacia una necesidad previamente satisfecha, más concreta y verificable. Por último, el componente de aspiración del modelo ERG señala que, por su propia naturaleza, el crecimiento es intrínsecamente satisfactorio. Cuanto más crecemos, más queremos crecer. Por lo tanto, cuanto más satisfacemos nuestra necesidad de crecimiento, más importante se vuelve y más fuertemente nos motiva para satisfacerla.
El modelo de Alderfer es potencialmente más útil que el de Maslow ya que no crea categorías motivacionales falsas. Por ejemplo, es difícil para los investigadores determinar cuándo la interacción con otros satisface nuestra necesidad de aceptación y cuándo satisface nuestra necesidad de reconocimiento. ERG también enfoca la atención explícitamente en el movimiento a través del conjunto de necesidades en ambas direcciones. Además, la evidencia en apoyo de las tres categorías de necesidad y su orden tiende a ser más fuerte que la evidencia de las cinco categorías de necesidad de Maslow y su orden relativo.
Teoría Motivador-Higiene de Herzberg
Claramente, una de las teorías de motivación más influyentes a lo largo de las décadas de 1950 y 1960 fue la teoría motivador-higiene de Frederick Herzberg. 14 Esta teoría es un refinamiento adicional de la teoría de Maslow. Herzberg argumentó que hay dos conjuntos de necesidades, en lugar de los cinco conjuntos teorizados por Maslow. Llamó al primer conjunto “motivadores” (o necesidades de crecimiento). Los motivadores, que se relacionan con los trabajos que realizamos y nuestra capacidad de sentir un sentido de logro como resultado de realizarlos, están enraizados en nuestra necesidad de experimentar crecimiento y autorrealización. El segundo conjunto de necesidades que calificó de “higienes”. Las higienes se relacionan con el ambiente de trabajo y se basan en la necesidad humana básica de “evitar el dolor”. Según Herzberg, las necesidades de crecimiento nos motivan a desempeñarnos bien y, cuando se atienden estas necesidades, nos llevan a la experiencia de satisfacción. Las necesidades de higiene, por otro lado, deben ser atendidas para evitar la insatisfacción (pero no necesariamente proporcionan satisfacción o motivación). 15
Los factores de higiene no están directamente relacionados con el trabajo en sí (contenido del trabajo). Más bien, las higienes se refieren a factores de contexto laboral (salario, condiciones de trabajo, supervisión y seguridad). Herzberg también se refiere a estos factores como “insatisfactores” porque frecuentemente se asocian con empleados insatisfechos. Estos factores se asocian con tanta frecuencia con la insatisfacción que Herzberg afirma que nunca realmente brindan satisfacción. Cuando están presentes en cantidades suficientes, evitamos la insatisfacción, pero no contribuyen a la satisfacción. Además, dado que satisfacer estas necesidades no proporciona satisfacción, Herzberg concluye que no motivan a los trabajadores.
Los factores motivadores involucran nuestra necesidad a largo plazo de perseguir el crecimiento psicológico (al igual que las necesidades de estima y autorrealización de Maslow). Los motivadores se relacionan con el contenido del trabajo. El contenido del trabajo es lo que realmente hacemos cuando desempeñamos nuestras tareas laborales. Herzberg consideró que los deberes laborales que llevan a sentimientos de logro y reconocimiento son motivadores. Se refiere a estos factores como “satisfactores” para reflejar su capacidad de brindar experiencias satisfactorias. Cuando se satisfacen estas necesidades, experimentamos satisfacción. Debido a que satisfacer estas necesidades brinda satisfacción, motivan a los trabajadores. Más específicamente, Herzberg cree que estos motivadores conducen a un alto rendimiento (logro), y el alto rendimiento en sí conduce a la satisfacción.
La característica única de la teoría de Herzberg es que las condiciones laborales que impiden la insatisfacción no causan satisfacción. La satisfacción y la insatisfacción se encuentran en diferentes “escalas” en su opinión. Las higienes pueden causar insatisfacción si no están presentes en niveles suficientes. Por lo tanto, un empleado puede estar insatisfecho con un salario bajo. Pero pagarle más no causará satisfacción a largo plazo a menos que haya motivadores presentes. Un buen salario por sí solo hará que el empleado sea neutral hacia el trabajo; para lograr la satisfacción, los empleados necesitan tareas laborales desafiantes que resulten en un sentido de logro. Los empleados pueden estar insatisfechos, neutrales o satisfechos con sus trabajos, dependiendo de sus niveles de higienes y motivadores. La teoría de Herzberg incluso permite la posibilidad de que un empleado pueda estar satisfecho e insatisfecho al mismo tiempo, ¡la situación de “Amo mi trabajo pero odio el pago”!
La teoría de Herzberg ha hecho contribuciones duraderas a la investigación organizacional y la práctica gerencial. Los investigadores lo han utilizado para identificar la amplia gama de factores que influyen en las reacciones de los trabajadores. Anteriormente, la mayoría de las organizaciones atendieron principalmente a factores de higiene. Debido al trabajo de Herzberg, las organizaciones de hoy se dan cuenta del potencial de los motivadores. Los programas de enriquecimiento laboral se encuentran entre los muchos resultados directos de su investigación.
El trabajo de Herzberg sugiere un proceso de dos etapas para gestionar la motivación y satisfacción de los empleados. Primero, los gerentes deben abordar los factores de higiene. Las intensas formas de insatisfacción distraen a los empleados de actividades importantes relacionadas con el trabajo y tienden a desmotivar. 16 Así, los directivos deben asegurarse de que se satisfagan necesidades básicas como salarios adecuados, condiciones de trabajo seguras y limpias, y oportunidades de interacción social. Entonces deberían abordar las necesidades motivadoras mucho más poderosas, en las que los trabajadores experimentan reconocimiento, responsabilidad, logro y crecimiento. Si se ignoran las necesidades de los motivadores, no es probable que no se satisfaga a largo plazo ni Sin embargo, cuando se satisfacen las necesidades motivadoras, los empleados se sienten satisfechos y están motivados para desempeñarse bien.
Teoría de la Autodeterminación
Una implicación importante de la teoría motivador-higiene de Herzberg es la idea algo contraintuitiva de que los gerentes deberían centrarse más en los motivadores que en las higienes. (Después de todo, ¿no todos quieren que se les pague bien? ¡Las organizaciones lo han sostenido como motivador principal durante décadas!) ¿Por qué concentrarse en motivadores podría dar mejores resultados? Para responder a esta pregunta, debemos examinar los tipos de motivación. Los investigadores del comportamiento organizacional suelen clasificar la motivación en términos de lo que la estimula. En el caso de la motivación extrínseca, nos esforzamos por adquirir algo que satisfaga una necesidad de orden inferior. Trabajos que pagan bien y que se realizan en condiciones de trabajo seguras y limpias con una supervisión adecuada y los recursos satisfacen directa o indirectamente estas necesidades de orden inferior. Estos factores “fuera de la persona” son recompensas extrínsecas.
Factores “dentro” de la persona que hacen que las personas realicen tareas, la motivación intrínseca, surgen de realizar una tarea en y de sí misma porque es interesante o “divertida” de hacer. La tarea es amena, así que seguimos haciéndolo incluso en ausencia de recompensas extrínsecas. Es decir, estamos motivados por recompensas intrínsecas, recompensas que más o menos nos damos a nosotros mismos. Las recompensas intrínsecas satisfacen necesidades de orden superior como la relación y el crecimiento en la teoría ERG. Cuando sentimos que somos contribuyentes valiosos, estamos logrando algo importante, o estamos mejorando con alguna habilidad, nos gusta este sentimiento y nos esforzamos por mantenerlo.
La teoría de la autodeterminación (SDT) busca explicar no solo qué causa la motivación, sino también cómo las recompensas extrínsecas afectan la motivación intrínseca. 17 En el SDT, la motivación extrínseca se refiere al desempeño de una actividad para lograr algún resultado valorado, mientras que la motivación intrínseca se refiere a realizar una actividad para la satisfacción inherente de la actividad misma. SDT especifica cuándo una actividad será intrínsecamente motivadora y cuándo no lo hará. Un número considerable de estudios han demostrado que las tareas son intrínsecamente motivadoras cuando satisfacen al menos una de las tres necesidades de orden superior: competencia, autonomía y relación. Estos preceptos de SDT son totalmente consistentes con discusiones anteriores sobre teorías de McClelland, Maslow, Alderfer y Herzberg.
SDT lleva los conceptos de recompensas extrínsecas y motivación intrínseca más allá de las otras teorías de necesidad. Los investigadores de SDT han encontrado consistentemente que a medida que aumenta el nivel de recompensas extrínsecas, la cantidad de motivación intrínseca disminuye. Es decir, SDT postula que las recompensas extrínsecas no sólo no proporcionan motivación intrínseca, sino que la disminuyen. Piensa en esto en términos de aficiones. A algunas personas les gusta tejer, a otras les gusta tallar madera. Lo hacen porque es intrínsecamente motivador; la afición satisface las necesidades de competencia, autonomía y parentesco. Pero, ¿qué pasa si a estos aficionados se les empieza a pagar bien por sus suéteres y tallas? Con el tiempo la afición se vuelve menos divertida y se hace con el fin de recibir recompensas extrínsecas (dinero). La motivación extrínseca aumenta a medida que disminuye la motivación intrínseca. Cuando las recompensas extrínsecas están presentes, las personas no sienten que lo que hacen construye competencia, es autodeterminado, o mejora las relaciones con los demás.
La teoría SDT tiene implicaciones interesantes para la gestión del comportamiento organizacional. Algunos trabajos son por su propia naturaleza poco interesantes y es poco probable que se hagan interesantes. La automatización ha eliminado muchos de esos trabajos, pero siguen siendo numerosos. SDT sugeriría que la forma principal de motivar el alto desempeño de dichos trabajos es hacer que el desempeño dependa de recompensas extrínsecas. Un salario relativamente alto es necesario para mantener el desempeño en ciertos trabajos de baja habilidad. Por otro lado, SDT sugeriría que para potenciar la motivación intrínseca en trabajos que son interesantes, no se centren únicamente en aumentar las recompensas extrínsecas (como grandes bonificaciones salariales). En cambio, cree aún más oportunidades para que los empleados satisfagan sus necesidades de competencia, autonomía y relación. Eso significa darles oportunidades para aprender nuevas habilidades, realizar sus trabajos sin interferencias y desarrollar relaciones significativas con otros clientes y empleados en otros departamentos. Tales acciones potencian las recompensas intrínsecas.
Es posible que hayas notado que las teorías de contenido son algo silenciosas sobre lo que determina la intensidad de la motivación. Por ejemplo, algunas personas roban para satisfacer sus necesidades de orden inferior (tienen alta intensidad). Pero la mayoría de nosotros no robaremos. ¿Por qué es esto? Las teorías de proceso de la motivación intentan explicar este aspecto de la motivación enfocándose tanto en la intensidad de la motivación como en su dirección. Según la teoría de la autodeterminación, los trabajadores calificados a los que se les da la oportunidad de perfeccionar sus habilidades y la libertad de practicar su oficio estarán intrínsecamente motivados.
comprobación de concepto
- Entender las teorías de contenido de la motivación.
- Comprender las contribuciones que Murray, McClelland, Maslow, Alderfer y Herzberg hicieron hacia la comprensión de la motivación humana.