12.4: El enfoque del rasgo para el liderazgo

4. ¿Cuáles son las perspectivas de rasgo sobre el liderazgo?

Los eruditos griegos antiguos, romanos, egipcios y chinos estaban muy interesados en los líderes y el liderazgo. Sus escritos retratan a los líderes como héroes. Homero, en su poema La odisea, retrata a Odiseo durante y después de la Guerra de Troya como un gran líder que tuvo visión y confianza en sí mismo. Su hijo Telemachus, bajo la tutela de Mentor, desarrolló el coraje y las habilidades de liderazgo de su padre. ⁴¹ De tales historias surgió la teoría del liderazgo del “gran hombre”, y un punto de partida para el estudio contemporáneo del liderazgo.

La teoría del liderazgo del gran hombre afirma que algunas personas nacen con los atributos necesarios para ser grandes líderes. Alejandro Magno, Julio César, Juana de Arco, Catalina la Grande, Napoleón y Mahatma Gandhi son citados como naturalmente grandes líderes, nacidos con un conjunto de cualidades personales que los convirtieron en líderes efectivos. Incluso hoy en día, la creencia de que nacen verdaderos grandes líderes es común. Por ejemplo, Kenneth Labich, escritor de la revista Fortune, comentó que “los mejores líderes parecen poseer una chispa dada por Dios”. ⁴²

A principios del siglo XX, los estudiosos se esforzaron por comprender a los líderes y al liderazgo. Querían saber, desde una perspectiva organizacional, qué características tienen en común los líderes con la esperanza de que las personas con estas características puedan ser identificadas, reclutadas y colocadas en puestos organizacionales clave. Esto dio lugar a esfuerzos de investigación temprana y a lo que se conoce como el enfoque de rasgos para el liderazgo. Impulsados por la teoría del liderazgo del gran hombre y el interés emergente por comprender qué es el liderazgo, los investigadores se enfocaron en el líder, ¿quién es un líder? ¿Cuáles son las características distintivas de los grandes y efectivos líderes? La teoría del liderazgo del gran hombre sostiene que algunas personas nacen con un conjunto de cualidades personales que hacen verdaderamente grandes líderes. A menudo se cita a Mahatma Gandhi como un gran líder natural.

Investigación de rasgos líderes

Ralph Stogdill, mientras estaba en la facultad de la Universidad Estatal de Ohio, fue pionero en nuestro estudio moderno (finales del siglo XX) del liderazgo.43 Los académicos que tomaron el enfoque de rasgos intentaron identificar fisiológicos (apariencia, estatura y peso), demográficos (edad, educación y antecedentes socioeconómicos), personalidad ( dominio, confianza en sí mismo y agresividad), intelectivo (inteligencia, decisión, juicio y conocimiento), relacionados con la tarea (impulso de logro, iniciativa y persistencia) y características sociales (sociabilidad y cooperación) con surgimiento de líderes y efectividad del líder. Después de revisar varios cientos de estudios de rasgos de líder, Stogdill en 1974 describió al líder exitoso de esta manera:

El líder [exitoso] se caracteriza por un fuerte impulso de responsabilidad y realización de tareas, vigor y persistencia en la búsqueda de metas, aventuranza y originalidad en la resolución de problemas, impulso para ejercer la iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y sentido de identidad personal, disposición a aceptar consecuencias de la decisión y acción, disposición para absorber el estrés interpersonal, disposición a tolerar la frustración y el retraso, capacidad para influir en el comportamiento de otra persona y capacidad para estructurar los sistemas de interacción social para el propósito en cuestión. ⁴⁴

Las últimas tres décadas del siglo XX fueron testigos de una exploración continuada de la relación entre los rasgos y la aparición del líder y la efectividad del líder. Edwin Locke de la Universidad de Maryland y varios de sus investigadores asociados, en su reciente revisión de la investigación de rasgos, observaron que los líderes exitosos poseen un conjunto de características centrales que son diferentes a las de otras personas. ⁴⁵ Aunque estos rasgos centrales no determinan únicamente si una persona va a ser un líder —o un líder exitoso—, se ven como condiciones previas que dotan a las personas de potencial de liderazgo. Entre los rasgos centrales identificados se encuentran:

• Impulsión: un alto nivel de esfuerzo, que incluye un fuerte deseo de logro, así como altos niveles de ambición, energía, tenacidad e iniciativa
• Motivación de liderazgo: un intenso deseo de liderar a otros
• Honestidad e integridad: un compromiso con la verdad (no engaño), donde la palabra y el hecho corresponden
• Confianza en uno mismo: una seguridad en uno mismo, en las ideas y en la capacidad
• Capacidad cognitiva —conceptualmente hábil, capaz de ejercer buen juicio, tener fuertes analíticas

  habilidades, poseer la capacidad de pensar estratégica y multidimensionalmente

• Conocimiento del negocio: un alto grado de comprensión de la empresa, la industria y la técnica

  importa

• Otros rasgos —carisma, creatividad/originalidad y flexibilidad/adaptabilidad ⁴⁶

Si bien los líderes pueden ser “personas con las cosas adecuadas”, el liderazgo efectivo requiere más que simplemente poseer el conjunto correcto de motivos y rasgos. El conocimiento, las habilidades, la capacidad, la visión, la estrategia y la implementación efectiva de la visión son todos necesarios para que la persona que tiene las “cosas correctas” realice su potencial de liderazgo. ⁴⁷ Según Locke, las personas dotadas de estos rasgos se involucran en comportamientos que están asociados con la honestidad y la integridad, la confianza en sí mismas y la motivación para liderar.

Los psicólogos de la personalidad nos recuerdan que el comportamiento es el resultado de una interacción entre la persona y la situación, es decir, Comportamiento = f [(Persona) (Situación)]. A esto, el psicólogo Walter Mischel agrega la importante observación de que la personalidad tiende a expresarse a través del comportamiento de un individuo en situaciones “débiles” y a ser reprimida en situaciones “fuertes”. ⁴⁸ Una situación fuerte es aquella con normas y reglas de comportamiento fuertes, fuertes incentivos, expectativas claras y recompensas por un comportamiento en particular. Nuestra caracterización de la organización mecanicista con su jerarquía bien definida de autoridad, empleos y procedimientos operativos estándar ejemplifica una situación fuerte. El sistema social orgánico ejemplifica una situación débil. Desde una perspectiva de liderazgo, los rasgos de una persona juegan un papel más fuerte en su comportamiento de líder y, en última instancia, la efectividad del líder cuando la situación permite la expresión de su disposición. Así, los rasgos de personalidad configuran de manera destacada el comportamiento del líder en situaciones débiles.

Por último, sobre la validez del “enfoque de gran persona al liderazgo”: La evidencia acumulada hasta la fecha no proporciona una base sólida de apoyo a la noción de que nacen los líderes. Sin embargo, el estudio de gemelos en la Universidad de Minnesota deja abierta la posibilidad de que parte de la respuesta se encuentre en nuestros genes. Muchos rasgos de personalidad e intereses vocacionales (que podrían estar relacionados con el interés de uno por asumir la responsabilidad de los demás y la motivación para liderar) se han encontrado relacionados con nuestras “disposiciones genéticas” así como con nuestras experiencias de vida. ⁴⁹ Cada rasgo central recientemente identificado por Locke y sus asociados traza una parte significativa de su existencia a las experiencias de la vida. Así, una persona no nace con confianza en sí misma. Se desarrolla la confianza en uno mismo, la honestidad y la integridad son una cuestión de elección personal, la motivación para liderar proviene del interior del individuo y está bajo su control, y se puede adquirir conocimiento del negocio. Si bien la capacidad cognitiva en parte encuentra su origen en los genes, aún necesita ser desarrollada. Finalmente, el impulso, como rasgo disposicional, también puede tener un componente genético, pero también puede ser auto- y otro- alentado. No hace falta decir que ninguno de estos ingredientes se adquiere de la noche a la mañana.

Otros rasgos de líder

El sexo y el género, la disposición y el automonitoreo también juegan un papel importante en la emergencia y el estilo de líder.

Sexo y rol de género

Muchas investigaciones se han dedicado a comprender el papel del sexo y el género en el liderazgo. ⁵⁰ Se han explorado dos grandes vías: sexo y roles de género en relación con la emergencia del líder, y si existen diferencias de estilo entre los sexos.

La evidencia respalda la observación de que los hombres emergen como líderes con mayor frecuencia que las mujeres. ⁵¹ A lo largo de la historia, pocas mujeres han estado en posiciones en las que podrían desarrollar o ejercer comportamientos de liderazgo. En la sociedad contemporánea, ser percibidas como expertas parece jugar un papel importante en el surgimiento de las mujeres como líderes. Sin embargo, el rol de género es más predictivo que el sexo. Los individuos con características “masculinas” (por ejemplo, asertivas, agresivas, competitivas, dispuestas a tomar una posición) frente a las características “femeninas” (alegres, cariñosas, simpáticas, gentiles) tienen más probabilidades de emerger en roles de liderazgo. ⁵² En nuestra sociedad los machos son frecuentemente socializados para poseer las características masculinas, mientras que las hembras son más frecuentemente socializadas para poseer las características femeninas.

Evidencia reciente, sin embargo, sugiere que los individuos que son andróginos (es decir, que simultáneamente poseen características tanto masculinas como femeninas) tienen la misma probabilidad de emerger en roles de liderazgo como individuos con características solo masculinas. Esto sugiere que poseer cualidades femeninas no distrae del atractivo del individuo como líder. ⁵³

Con respecto al estilo de liderazgo, los investigadores han buscado ver si existen diferencias entre hombres y mujeres en los estilos de tarea e interpersonales, y si existen o no diferencias en lo autocráticos o democráticos que son los hombres y mujeres. La respuesta es que, cuando se trata de orientación interpersonal versus tarea, las diferencias entre hombres y mujeres parecen ser marginales. Las mujeres están algo más preocupadas por satisfacer las necesidades interpersonales del grupo, mientras que los hombres están algo más preocupados por satisfacer las necesidades de tareas del grupo. Surgen grandes diferencias en términos de estilos de liderazgo democrático versus autocrático. Los hombres tienden a ser más autocráticos o directivos, mientras que las mujeres tienen más probabilidades de adoptar un estilo de liderazgo más democrático/participativo. ⁵⁴ De hecho, puede ser porque los hombres son más directivos que se los ve como clave para el logro de metas y se recurre más a menudo a ellos como líderes. ⁵⁵

Rasgo Disposicional

Los psicólogos suelen utilizar los términos disposición y estado de ánimo para describir y diferenciar a las personas. Los individuos caracterizados por un estado afectivo positivo exhiben un estado de ánimo activo, fuerte, excitado, entusiasta, animado y eufórico. Un líder con este estado de ánimo emana un aire de confianza y optimismo y es visto como que disfruta de actividades relacionadas con el trabajo.

Un trabajo reciente realizado en la Universidad de California-Berkeley demuestra que los líderes (gerentes) con afectividad positiva (un estado de ánimo positivo) tienden a ser más competentes interpersonalmente, a contribuir más a las actividades grupales y a poder funcionar de manera más efectiva en su papel de liderazgo. ⁵⁶ Su entusiasmo y altos niveles de energía parecen contagiosos, trasladándose de líder a seguidores. De esta manera, dichos líderes promueven la cohesión y productividad del grupo. Este estado de ánimo también se asocia con bajos niveles de rotación grupal y se asocia positivamente con seguidores que se involucran en actos de buena ciudadanía grupal. ⁵⁷

Autocontrol

El autocontrol como rasgo de personalidad se refiere a la fuerza de la capacidad y disposición de un individuo para leer señales verbales y no verbales y alterar su comportamiento para manejar la presentación del yo y las imágenes que otros forman del individuo. Los “automonitores altos” son particularmente astutos a la hora de leer las señales sociales y regular su autopresentación para adaptarse a una situación particular. Los “automonitores bajos” son menos sensibles a las señales sociales; pueden carecer de motivación o carecer de la capacidad de manejar cómo se encuentran con los demás.

Algunas evidencias apoyan la posición de que los automonitores altos emergen con mayor frecuencia como líderes. Además, parecen ejercer más influencia en las decisiones grupales e inician más estructura que los automonitores bajos. Quizás los altos automonitores emergen como líderes porque en la interacción grupal son los individuos que intentan organizar al grupo y dotarlo de la estructura necesaria para mover al grupo hacia el logro de metas. ⁵⁸

comprobación de concepto

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