13.2: El poder en las relaciones interpersonales
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¿Cómo funcionan las bases de poder en la vida organizacional?
En este capítulo, examinaremos diversos aspectos del poder y la política en las organizaciones, comenzando por el tema del poder en las relaciones interpersonales. Aquí, el poder se define y distingue de los conceptos relacionados de autoridad y liderazgo, y se discuten varias bases del poder y aspectos de la dependencia del poder. Aunque estos aspectos del poder también se relacionan con situaciones grupales, están más relacionados con las relaciones interpersonales.
¿Qué es el poder?
Numerosas definiciones de poder abundan en la literatura sobre organizaciones. Uno de los primeros fue sugerido por Max Weber, el destacado sociólogo alemán, quien definió el poder como “la probabilidad de que un actor dentro de una relación social esté en condiciones de llevar a cabo su propia voluntad a pesar de la resistencia”. De igual manera, Emerson escribió: “El poder del actor A sobre el actor B es la cantidad de resistencia por parte de B que potencialmente puede ser superada por A.” Siguiendo estas y otras definiciones, definiremos el poder para nuestros propósitos como una relación interpersonal en la que un individuo (o grupo) tiene la capacidad de hacer que otro individuo (o grupo) tome una acción que no se tomaría de otra manera.
En otras palabras, el poder implica que una persona cambie el comportamiento de otra. Es importante señalar que en la mayoría de las situaciones organizacionales, estamos hablando de fuerza implícita para cumplir, no necesariamente fuerza real. Es decir, la persona A tiene poder sobre la persona B si la persona B cree que esa persona A puede, de hecho, obligar a la persona B a cumplir.
Poder, autoridad y liderazgo
Claramente, el concepto de poder está estrechamente relacionado con los conceptos de autoridad y liderazgo (ver Figura\(\PageIndex{1}\)). De hecho, el poder ha sido referido por algunos como “autoridad informal”, mientras que a la autoridad se le ha llamado “poder legítimo”. Sin embargo, estos tres conceptos no son los mismos, y hay que señalar diferencias importantes entre los tres.
Como se indicó anteriormente, el poder representa la capacidad de una persona o grupo para asegurar el cumplimiento de otra persona o grupo. Aquí no se dice nada sobre el derecho a asegurar el cumplimiento, solo la capacidad. En contraste, la autoridad representa el derecho a buscar el cumplimiento por parte de otros; el ejercicio de la autoridad está respaldado por la legitimidad. Si un directivo instruye a un secretario para que escriba ciertas cartas, presumiblemente tiene la autoridad para hacer tal solicitud. No obstante, si el mismo directivo le pidiera al secretario que hiciera diligencias personales, esto estaría fuera de los límites del ejercicio legítimo de la autoridad. Si bien el secretario aún puede actuar sobre esta solicitud, el cumplimiento del secretario se basaría en consideraciones de poder o influencia, no en autoridad.
De ahí que el ejercicio de la autoridad se base en la aceptación grupal del derecho de alguien a ejercer un control legítimo. Como señala Grimes, “Lo que legitima la autoridad es la promoción o búsqueda de metas colectivas que estén asociadas al consenso grupal. Lo opuesto polar, el poder, es la búsqueda de metas individuales o particularistas asociadas al cumplimiento grupal”.
Finalmente, el liderazgo es la capacidad de un individuo para obtener respuestas de otra persona que van más allá del cumplimiento requerido o mecánico. Es este aspecto voluntario del liderazgo lo que lo distingue del poder y la autoridad. De ahí que a menudo diferenciamos entre jefatura y liderazgo. Un jefe de departamento puede tener derecho a requerir ciertas acciones, mientras que un líder tiene la capacidad de inspirar ciertas acciones. Si bien ambas funciones pueden ser atendidas por un mismo individuo, es evidente que no siempre es así.
Tipos de Potencia
Si el poder es la capacidad de asegurar el cumplimiento por otros, ¿cómo se ejerce ese poder? ¿En qué se basa? Se han realizado al menos dos esfuerzos para identificar las bases del poder. Un modelo ha sido propuesto por Etzioni, identificando tres tipos de poder. De hecho, se argumenta que las organizaciones pueden clasificarse según cuál de los tres tipos de poder es más prevalente. El poder coercitivo implica obligar a alguien a cumplir con sus deseos. Una organización carcelaria es un ejemplo de organización coercitiva. El poder utilitario es el poder basado en contingencias de rendimiento-recompensa; por ejemplo, una persona cumplirá con un supervisor para recibir un aumento salarial o promoción. Se piensa que las organizaciones empresariales son esencialmente organizaciones utilitarias. Finalmente, el poder normativo descansa en las creencias de los miembros en el derecho de la organización a regir su comportamiento. Un ejemplo aquí sería una organización religiosa.
Bases de Poder
Aunque es útil para el análisis comparativo de organizaciones divergentes, este modelo puede tener una aplicabilidad limitada, ya que la mayoría de las empresas y organizaciones públicas descansan en gran medida en el poder utilitario. En cambio, un segundo modelo, desarrollado por French y Raven, de las bases del poder puede ser más útil. French y Raven identificaron cinco formas primarias en las que se puede ejercer el poder en situaciones sociales.
Poder Referente. En algunos casos, la persona B admira o admira a la persona A y, como resultado, B sigue a A en gran parte debido a las cualidades personales, características o reputación de A. En este caso, A puede utilizar el poder referente para influir en B. El poder referente también se ha llamado poder carismático, porque la lealtad se basa en la atracción interpersonal de un individuo por otro. Ejemplos de poder referente se pueden ver en la publicidad, donde las empresas utilizan celebridades para recomendar sus productos; se espera que el atractivo estrella de la persona se desprenda en los productos. En entornos laborales, los gerentes junior a menudo emulan a los altos directivos y asumen roles innecesariamente subordinados más por la admiración personal que por el respeto a la autoridad.
Poder Experto. El poder experto se demuestra cuando la persona A gana poder porque A tiene conocimientos o pericia relevantes para B. Por ejemplo, los profesores presumiblemente tienen poder en el aula debido a su dominio de una determinada materia. Otros ejemplos de poder experto se pueden ver en personal especializado en organizaciones (por ejemplo, contadores, gerentes de relaciones laborales, consultores de gestión y abogados corporativos). En cada caso, el individuo tiene credibilidad en un área particular y estrecha como resultado de la experiencia y la pericia, y esto le da al individuo poder en ese dominio.
Poder legítimo. El poder legítimo existe cuando la persona B se somete a la persona A porque B siente que A tiene derecho a ejercer el poder en un determinado dominio. El poder legítimo es realmente otro nombre para la autoridad, como se explicó anteriormente. Un supervisor tiene derecho, por ejemplo, a asignar trabajo. El poder legítimo difiere del poder de recompensa y coercitivo en que depende de la posición oficial que ostente una persona, y no de su relación con los demás.
El poder legítimo deriva de tres fuentes. En primer lugar, los valores culturales imperantes pueden asignar poder a algún grupo. En Japón y Corea, por ejemplo, los empleados mayores obtienen el poder simplemente por su edad. Segundo, el poder legítimo puede alcanzarse como resultado de la estructura social aceptada. Por ejemplo, muchos países de Europa occidental, así como Japón, tienen familias reales que sirven de piedra angular a sus sociedades. Tercero, podrá designarse el poder legítimo, como en el caso de una junta directiva que elija a un nuevo presidente de la empresa o a una persona que sea ascendida a un cargo directivo. Cualquiera que sea la razón, las personas ejercen el poder legítimo porque los subordinados asumen que tienen derecho a ejercerlo. Una razón principal dada para la caída del sha de Irán es que el pueblo llegó primero a cuestionar y luego denunciar su derecho al poder legítimo.
Poder de recompensa. El poder de recompensa existe cuando la persona A tiene poder sobre la persona B porque A controla las recompensas que B quiere. Estas recompensas pueden cubrir una amplia gama de posibilidades, incluyendo aumentos salariales, promociones, asignaciones de trabajo deseables, más responsabilidad, nuevos equipos, etc. La investigación ha indicado que el poder de recompensa a menudo conduce a un mayor desempeño laboral ya que los empleados ven una fuerte contingencia de rendimiento y recompensa. Sin embargo, en muchas organizaciones, los supervisores y gerentes realmente no controlan muchas recompensas. Por ejemplo, el salario y la promoción entre la mayoría de los trabajadores de cuello azul se basa en un contrato laboral, no en una evaluación del desempeño.
Poder coercitivo. El poder coercitivo se basa principalmente en el miedo. Aquí, la persona A tiene poder sobre la persona B porque A puede administrar alguna forma de castigo a B. Así, a este tipo de poder también se le conoce como poder de castigo. Como señala Kipnis, el poder coercitivo no tiene que apoyarse en la amenaza de violencia. “Los individuos ejercen el poder coercitivo a través de la dependencia de la fuerza física, facilidad verbal, o la capacidad de otorgar o retener apoyo emocional de otros. Estas bases proporcionan al individuo los medios para dañar físicamente, intimidar, humillar o negar el amor a los demás”. Ejemplos de poder coercitivo en las organizaciones incluyen la capacidad (real o implícita) de despedir o degradar a personas, transferirlas a trabajos o ubicaciones indeseables, o despojarlas de bienes valiosos. En efecto, se ha sugerido que una buena parte del comportamiento organizacional (como la pronta asistencia, el parecer ocupado, evitar la denuncia de irregularidades) puede atribuirse al poder coercitivo, no a la recompensa. Como explica Kipnis, “De todas las bases de poder disponibles para el hombre, el poder de lastimar a otros es posiblemente el más utilizado, más frecuentemente condenado y más difícil de controlar”.
Consecuencias conductuales del poder
Hemos visto, entonces, que se pueden identificar al menos cinco bases de poder. En cada caso, el poder del individuo descansa sobre un atributo particular del poseedor del poder, del seguidor o de su relación. En algunos casos (por ejemplo, el poder de recompensa), el poder descansa en el superior; en otros (por ejemplo, el poder referente), el poder es dado al superior por el subordinado. En todos los casos, el ejercicio del poder implica consecuencias interpersonales sutiles y a veces amenazantes para las partes involucradas. De hecho, cuando se ejerce el poder, los empleados tienen varias formas de responder. Estos se muestran en la Figura\(\PageIndex{2}\).
Figura Reacciones de los\(\PageIndex{2}\) empleados a las bases del poder (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Si el subordinado acepta e identifica con el líder, su respuesta conductual probablemente será de compromiso. Es decir, el subordinado estará motivado para seguir los deseos del líder. Esto es más probable que suceda cuando la persona a cargo utiliza el poder referente o experto. En estas circunstancias, el seguidor cree en la causa del líder y ejercerá energías considerables para ayudar al líder a tener éxito.
Una segunda respuesta posible es el cumplimiento. Esto ocurre con mayor frecuencia cuando el subordinado siente que el líder tiene poder legítimo o poder de recompensa. En tales circunstancias, el seguidor cumplirá, ya sea porque se percibe como un deber o porque se espera una recompensa; pero falta compromiso o entusiasmo por el proyecto. Por último, en condiciones de poder coercitivo, es más que probable que los subordinados utilicen la resistencia. Aquí, el subordinado ve poca razón, ya sea altruista o material, para cooperar y a menudo se involucrará en una serie de tácticas para derrotar los esfuerzos del líder.
Dependencias de energía
En cualquier situación que implique poder, se pueden identificar al menos dos personas (o grupos): la persona que intenta influir en los demás y el objetivo o objetivos de esa influencia. Hasta hace poco, la atención se centró casi exclusivamente en cómo las personas intentaban influir en los demás. Sólo recientemente se ha prestado atención a cómo la gente trata de anular o moderar tales intentos de influencia. En particular, ahora reconocemos que la medida en que los intentos de influencia tienen éxito está determinado en gran parte por las dependencias de poder de quienes están en el extremo receptor de los intentos de influencia. En otras palabras, todas las personas no están sujetas (ni dependen de) las mismas bases de poder. ¿Qué causa que algunas personas sean más sumisas o vulnerables a los intentos de poder? Se han identificado al menos tres factores.
Valores del Subordinado. Para comenzar, los valores de la persona B pueden influir en su susceptibilidad a la influencia. Por ejemplo, si los resultados en los que A puede influir son importantes para B, entonces B es más probable que esté abierto a la influencia que si los resultados no fueran importantes. Por lo tanto, si un empleado le da un alto valor al dinero y cree que el supervisor realmente controla los aumentos salariales, esperaríamos que el empleado sea altamente susceptible a la influencia del supervisor. Escuchamos comentarios sobre cómo los jóvenes ya no quieren trabajar duro. Quizás una razón de este fenómeno es que algunos jóvenes no le dan un alto valor a esas cosas (por ejemplo, el dinero) que tradicionalmente se han utilizado para influir en el comportamiento. En otras palabras, este tipo de quejas realmente pueden estar diciendo que los jóvenes son más difíciles de influir de lo que solían ser.
Naturaleza de la relación entre A y B. Además, la naturaleza de la relación entre A y B puede ser un factor en la dependencia del poder. ¿Son iguales A y B o superiores y subordinados? ¿El trabajo es permanente o temporal? Una persona en un trabajo temporal, por ejemplo, puede sentir menos necesidad de consentir, porque no va a estar ocupando el puesto por mucho tiempo. Además, si A y B son compañeros o buenos amigos, es probable que el proceso de influencia sea más delicado que si son superiores y subordinados.
Contrapoder. Por último, un tercer factor a considerar en las dependencias de poder es el contrapoder. El concepto de contrapoder se centra en la medida en que B tiene otras fuentes de poder para amortiguar los efectos del poder de A. Por ejemplo, si B es sindicalizado, el poder del sindicato puede servir para negar los intentos de influencia de A. El uso del contrapoder puede verse claramente en una variedad de situaciones en las que diversas coaliciones intentan negociar entre sí y verificar el poder de sus oponentes.
La figura\(\PageIndex{3}\) presenta un modelo rudimentario que combina los conceptos de bases de poder con la noción de dependencias de poder. Como se puede ver, las bases de poder de A interactúan con el grado de dependencia del poder de B para determinar la respuesta de B al intento de influencia de A. Si A tiene un poder significativo y B es altamente dependiente, esperaríamos que B cumpliera con los deseos de A.
Figura Patrones de respuesta\(\PageIndex{3}\) típicos en relaciones de poder diádico (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Si A tiene un poder más modesto sobre B, pero B sigue dependiendo en gran medida del poder, B puede tratar de negociar con A. A pesar de que B estaría negociando desde un punto de debilidad, esta estrategia puede servir para proteger los intereses de B mejor que el cumplimiento absoluto. Por ejemplo, si tu jefe te pidiera que trabajaras horas extras, podrías intentar llegar a un acuerdo mediante el cual obtuvieras tiempo libre compensatorio en una fecha posterior. De tener éxito, aunque no hubieras disminuido tus horas de trabajo, al menos no las habrías incrementado. Cuando la distribución del poder se divide de manera más equitativa, B puede intentar desarrollar una relación de trabajo cooperativo con A en la que ambas partes se beneficien del intercambio. Un ejemplo de esta posición es una negociación de contratos laborales donde las relaciones laboro-gerenciales se caracterizan por un equilibrio de poder y una buena relación laboral.
Si B tiene más poder que A, B probablemente rechazará el intento de influencia de A. B puede incluso convertirse en el agresor e intentar influir en A. Por último, cuando B no está seguro de las relaciones de poder, puede simplemente tratar de ignorar los esfuerzos de A. Al hacerlo, B descubrirá o que A efectivamente tiene más poder o que A no puede reunir el poder para tener éxito. Una buena ilustración de esta última estrategia se puede ver en las respuestas de algunas empresas a los primeros esfuerzos gubernamentales para garantizar la igualdad de oportunidades para las minorías y las mujeres. Estas empresas simplemente ignoraron los esfuerzos gubernamentales hasta que nuevas regulaciones obligaron al cumplimiento.
liderazgo gerencial
Asistentes administrativos: El poder detrás del trono
Es relativamente fácil ver el poder de los directivos. A menudo tienen la capacidad de contratar y despedir, tomar decisiones importantes, firmar contratos, gastar dinero, etc. Son, de hecho, entidades poderosas dentro de una corporación. Lo que puede ser menos evidente, sin embargo, es el poder que suelen tener los asistentes ejecutivos o administrativos (EA) de los directivos. De hecho, si quieres descubrir cuán poderosos son los secretarios, piensa en lo que pasaría si no estuvieran ahí. La mayor parte del papeleo no se haría, no se tomarían muchas decisiones importantes y la organización eventualmente se detendría.
El EA está entrelazado con una pieza muy importante de información privilegiada y requiere que la persona esté altamente orientada a los detalles y tenga habilidades blandas increíbles y que sea más que solo experta en tecnología. Muchas empresas de tecnología están pagando el mejor dólar para conseguir a la persona adecuada para el trabajo. Los salarios base para los asistentes ejecutivos en el área de la Bahía habrían estado comenzando en $80-100K base.
Los EA altamente calificados se han vuelto cada vez más difíciles de reclutar y retener, lo que hace que su poder aumente. A pesar del salario, a menudo hay una connotación negativa con el papel de “asistente”. “Definitivamente hay un estigma” sobre el título, dice Shana Larson, de 32 años, una de las cuatro EA en Pinterest, la compañía de descubrimiento visual de San Francisco. Pero para Shana, quien tiene una maestría de la Universidad del Sur de California, después del período de transición inicial, sintió que era la mejor decisión de carrera para tomar, una carrera a largo plazo con oportunidades de crecimiento.
Los EA representan un verdadero ejemplo de contrapoder dentro de la organización. Sí, sus jefes tienen poder sobre ellos; pero al mismo tiempo, tienen un poder considerable sobre sus jefes. Secretarios, la palabra deriva de la palabra latina que significa “guardián de secretos”, a menudo están al tanto de información confidencial considerable. Manejan rutinariamente llamadas privadas, correspondencia e informes. A menudo sirven como caja de resonancia del gerente para nuevas ideas, y lo más probable es que sepan cómo se siente el jefe acerca de sus compañeros de trabajo y superiores. Este conocimiento, junto con los estereotipos, estigmas y una mayor escasez, da a los EA de alta calidad un considerable apalancamiento para tratar con sus jefes y sus organizaciones.
Preguntas:
- Como nuevo gerente que recibe un asistente, ¿cuáles son las consideraciones importantes a tener en cuenta a la hora de comenzar en el puesto?
- ¿Qué otros estigmas o estereotipos pueden ocurrir con roles de apoyo en el lugar de trabajo? ¿Cómo afecta esto tus sentimientos personales acerca de asumir un papel de apoyo para una empresa en el futuro?
- ¿Por qué es importante que los directores generales y otras facultades organizacionales comprendan el poder innato de un asistente administrativo como parte del panorama holístico para comprender el entorno de la empresa en su conjunto?
Fuentes:
Sitio web de Linkedin consultado el 12 de noviembre de 2018, https://www.linkedin.com/salary/seni...i-data-systems;
S. Sathian, “Asistente ejecutivo es el nuevo trabajo de poder”, USA Today, 14 de octubre de 2014, https://www.usatoday.com/story/money... -trabajo/17244533/;
M. Lawn, “El verdadero poder del asistente ejecutivo”, Revista Secretario Ejecutivo, 27 de julio de 2013, http://executivesecretary.com/the-re...ive-assistant/;
N. Price, “El papel evolutivo del secretario de la empresa en el mundo corporativo actual”, Blog de Efecto Junta, 12 de junio de 2017, https://www.boardeffect.com/blog/evo...rporate-world/.
comprobación de concepto
- Definir qué es el Poder.
- ¿Cuáles son los componentes que constituyen el poder en las organizaciones?