13.3: Usos del Poder
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- ¿Cómo reconoce y da cuenta del ejercicio del contrapoder y hacer uso adecuado de las contingencias estratégicas en las relaciones interunitarias o interorganizacionales?
Al mirar alrededor de las organizaciones, es fácil ver las manifestaciones del poder en casi cualquier lugar. De hecho, hay una amplia variedad de métodos basados en la energía que se utilizan para influir en otros. Aquí, examinaremos tres aspectos del uso del poder: las tácticas de poder comúnmente utilizadas en las organizaciones, los símbolos del poder gerencial y el uso ético del poder.
Tácticas de Poder Común en las Organizaciones
Como se señaló anteriormente, muchas tácticas de poder están disponibles para su uso por los gerentes. No obstante, como veremos, algunos son más éticos que otros. Aquí, analizamos algunas de las tácticas de poder más utilizadas que se encuentran tanto en las empresas como en las organizaciones públicas.
Controlar el Acceso a la Información. La mayoría de las decisiones se basan en la disponibilidad de información relevante, por lo que las personas que controlan el acceso a la información juegan un papel importante en las decisiones tomadas Un buen ejemplo de ello es la práctica corporativa común del secreto salarial. Solo el departamento de personal y los altos directivos suelen tener información salarial y poder para tomar decisiones de personal.
Controlar el Acceso a las Personas. Otra táctica de poder relacionada es la práctica de controlar el acceso a las personas. Un factor bien conocido que contribuyó a la caída del presidente Nixon fue su aislamiento de los demás. Sus dos asesores superiores tenían control total sobre quién veía al presidente. Se hicieron críticas similares contra el presidente Reagan.
Uso Selectivo de Criterios Objetivos. Muy pocas preguntas organizacionales tienen una respuesta correcta; en cambio, se deben tomar decisiones sobre los criterios más adecuados para evaluar los resultados. Como tal, el poder significativo puede ser ejercido por quienes pueden practicar el uso selectivo de criterios objetivos que conduzcan a una decisión favorable para ellos mismos. Según Herbert Simon, si a un individuo se le permite seleccionar criterios de decisión, no necesita importarle quién realmente toma la decisión. Los intentos de controlar criterios objetivos de decisión pueden verse en los debates de profesores en una universidad o colegio sobre quién es contratado o promovido. Un grupo tiende a enfatizar la docencia e intentará establecer criterios de empleo relacionados con la competencia docente, el área temática, las relaciones interpersonales, etc. Otro grupo puede enfatizar la investigación e intentará establecer criterios relacionados con el número de publicaciones, la reputación en el campo, etc.
Controlar la Agenda. Una de las formas más sencillas de influir en una decisión es asegurarse de que nunca salga a consideración en primer lugar. Hay una variedad de estrategias utilizadas para controlar la agenda. Se pueden hacer esfuerzos para ordenar los temas en una reunión de tal manera que el tema no deseado sea el último en la lista. En su defecto, los opositores pueden plantear una serie de objeciones o puntos de información sobre el tema que no pueden ser fácilmente respondidos, presentando así el tema hasta otro día.
Uso de Expertos Externos. Otro medio más para obtener una ventaja es utilizar expertos externos. La dependencia que desee ejercer el poder podrá tomar la iniciativa y traer a expertos de la materia o expertos conocidos por estar en simpatía con su causa. Por lo tanto, cuando surge una disputa sobre gastar más dinero en investigación versus producción real, esperaríamos respuestas diferentes de consultores de investigación externos y consultores de producción externos. La mayoría de los consultores han experimentado situaciones en las que sus clientes les dieron información y sesgos que esperaban que el consultor repitiera en una reunión.
Gammagrafía burocrática. En algunas situaciones, las propias políticas y procedimientos de las organizaciones proporcionan munición para juegos de poder, o jugabilidad burocrática. Por ejemplo, un grupo puede arrastrar sus pies en hacer cambios en el lugar de trabajo creando burocracia, ralentizaciones de trabajo o “trabajo para gobernar”. (Trabajar para gobernar ocurre cuando los empleados siguen diligentemente cada regla de trabajo y declaración de política al pie de la letra; esto generalmente resulta en que la organización se detenga como resultado de las muchas y a menudo contradictorias reglas y declaraciones de políticas). De esta manera, el grupo deja saber que el flujo de trabajo seguirá ralentizándose hasta que se salgan con la suya.
Coaliciones y Alianzas. La táctica de poder final que se discutirá aquí es la de coaliciones y alianzas. Una unidad puede aumentar efectivamente su poder formando una alianza con otros grupos que comparten intereses similares. Esta técnica se suele utilizar cuando múltiples sindicatos de una misma corporación unen fuerzas para obtener concesiones contractuales para sus trabajadores. También se puede ver en la tendencia de las corporaciones dentro de una industria a formar asociaciones comerciales para cabildear por su posición. Si bien los diversos integrantes de una coalición no necesitan ponerse de acuerdo en todo —de hecho, pueden ser competidores— es necesario un acuerdo suficiente sobre el problema que se está considerando como base para la acción.
Si bien se podrían discutir otras tácticas de poder, estos ejemplos sirven para ilustrar la diversidad de técnicas disponibles para aquellos interesados en adquirir y ejercer el poder en situaciones organizacionales. Al revisar las principales investigaciones realizadas sobre el tema del poder, Pfeffer afirma:
Si hay un mensaje final, es que probablemente sea efectivo, y ciertamente es normal que estos directivos sí se comporten como políticos. Es aún mejor que algunos de ellos sean bastante efectivos en ello. En situaciones en las que las tecnologías son inciertas, las preferencias son contradictorias, las percepciones son selectivas y sesgadas, y las capacidades de procesamiento de información están restringidas, el modelo de un político efectivo puede ser apropiado tanto para el individuo como para la organización a largo plazo. correr.
Símbolos del Poder Directivo
¿Cómo sabemos cuando un directivo tiene poder en un entorno organizacional? La profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter ha identificado varios de los símbolos más comunes del poder gerencial. Por ejemplo, los directivos tienen poder en la medida en que pueden interceder favorablemente en nombre de alguien en problemas con la organización. ¿Alguna vez has notado que cuando varias personas cometen el mismo error, algunas no son castigadas? Quizás alguien los esté vigilando.
Además, los gerentes tienen poder cuando pueden obtener una ubicación deseable para un subordinado talentoso u obtener aprobación para gastos más allá de su presupuesto. Otras manifestaciones de poder incluyen la capacidad de asegurar aumentos salariales por encima del promedio para los subordinados y la capacidad de obtener puntos en la agenda en las reuniones de política.
Y podemos ver el alcance del poder gerencial cuando alguien puede obtener acceso rápido a los principales tomadores de decisiones o puede obtener información temprana sobre decisiones y cambios de políticas. En otras palabras, ¿quién puede llegar al jefe y quién no? ¿Quién está “conectado” y quién no?
Por último, el poder es evidente cuando los principales tomadores de decisiones buscan las opiniones de un gerente en particular sobre cuestiones importantes. ¿A quién se le invita a reuniones importantes y a quién no? ¿A quién le dice “hola” el jefe cuando entra en la habitación? A través de tales acciones, la organización envía señales claras sobre quién tiene el poder y quién no. De esta manera, la organización refuerza o al menos condona la estructura de poder existente.
El uso ético del poder
La gente suele sentirse incómoda al discutir el tema del poder, lo que implica que de alguna manera ven el ejercicio del poder como indecoroso. Por el contrario, la cuestión no es si las tácticas de poder son o no éticas; más bien, la cuestión es qué tácticas son apropiadas y cuáles no. El uso del poder en grupos y empresas es un hecho de la vida organizacional que todos los empleados deben aceptar. Al hacerlo, sin embargo, todos los empleados tienen derecho a saber que el ejercicio del poder dentro de la organización se regirá por normas éticas que eviten el abuso o la explotación.
Se pueden identificar varios lineamientos para el uso ético del poder. Estos se pueden organizar de acuerdo a nuestra discusión previa de las cinco bases del poder, como se muestra en la Tabla \(\PageIndex{1}\). Como se señalará, se dispone de varias técnicas que logran sus objetivos sin comprometer los estándares éticos. Por ejemplo, un gerente que use poder de recompensa puede verificar el cumplimiento subordinado de las directivas de trabajo, asegurarse de que todas las solicitudes sean factibles y razonables, hacer solo solicitudes éticas o adecuadas, ofrecer recompensas que sean valoradas por los empleados y garantizar que todas las recompensas por un buen desempeño sean creíbles y razonablemente alcanzables.
| El uso ético del poder | |
|---|---|
| Base del Poder | Pautas de Uso |
| Fuente: Adaptado de Gary A. Yukl, Liderazgo en las Organizaciones, 8ª edición 2013 (Englewood Cliffs, N.J.; Pearson), pp. 44—58. | |
| Poder referente |
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| Poder experto |
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| Poder legítimo |
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| Poder de recompensa |
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| Poder coercitivo |
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Incluso el poder coercitivo puede ser utilizado sin poner en peligro la integridad personal. Por ejemplo, un gerente puede asegurarse de que todos los empleados conozcan las reglas y sanciones por infracciones de reglas, proporcionar advertencias antes de castigar, administrar castigos de manera justa y uniforme, y así sucesivamente. El punto aquí es que los directivos tienen a su disposición numerosas tácticas que pueden emplear sin pasar a un comportamiento gerencial cuestionable. Ante el creciente número de demandas presentadas por empleados por prácticas nocivas, parece prudente que un directivo considere sus comportamientos antes de actuar; esto ayudará a garantizar los más altos estándares éticos.
Ética en la práctica
Invertir en el Desastre Challenger
La explosión del transbordador espacial Challenger en enero de 1986, con un costo de siete vidas, ha sido analizada desde varios puntos de vista gerenciales: la mala toma de decisiones, el mal control de la gestión y el mal liderazgo han sido culpados. También podemos ver en esta tragedia un ejemplo del uso poco ético del poder organizacional.
Se ha determinado que la explosión que condenó al transbordador espacial fue causada por sellos mal diseñados en los cohetes propulsores. Los boosters fueron fabricados por Morton Thiokol, un importante contratista de defensa. Cuando el Congreso de Estados Unidos inició su investigación sobre las causas del desastre, encontró varios hechos inquietantes. Para empezar, varios ingenieros de Morton Thiokol habían advertido que los impulsores no eran seguros al principio de la etapa de diseño, pero nadie escuchó. Una vez que los impulsores estuvieron en producción, los ingenieros volvieron a advertir de posibles problemas, pero fue en ningún resultado. La compañía mantuvo la información en silencio.
Igualmente inquietante fue el hecho de que luego de que dos ingenieros de la compañía testificaran en la audiencia del Congreso, fueron trasladados abruptamente a asignaciones indeseables en otros lugares de la empresa. Cuando el Congreso les preguntó si pensaban que sus traslados eran en represalia por su denuncia de irregularidades, ambos ingenieros respondieron que sí. Uno señaló: “Siento que me dejaron de lado para no tener contacto con la gente de la NASA”. La compañía había, en efecto, utilizado su poder para tratar de aislar a quienes platicaron libremente con los investigadores del Congreso. En su defensa, Morton Thiokol respondió que no había degradado a nadie como resultado de la investigación. “Hemos cambiado muchos deberes.. porque nos estamos reorganizando”, dijo un representante de la dirección.
Fuentes:
A. E. Tenbrussel y M. Bazerman, Puntos ciegos: por qué no hacemos lo correcto y qué hacer al respecto”, (Princeton, N.J.: Princeton University Press), © 2012
A. J. McDonald, “Lecciones de ética aprendidas del desastre Challenger”, Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales, 17 de julio de 2015
“Dos críticos del transbordador perecieron”, Registro-Guardia, 11 de mayo de 1986, pp. 1 y 4.
Verificación de concepto
- ¿Cómo se utiliza el poder en las organizaciones?
- ¿Cómo pueden los directivos utilizar la estrategia para contrarrestar el uso negativo del poder en las organizaciones?