13.4: Comportamiento político en las organizaciones
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¿Cómo afrontan los directivos de manera efectiva la política organizacional?
Estrechamente relacionado con el concepto de poder se encuentra el tema igualmente importante de la política. En cualquier discusión sobre el ejercicio del poder —particularmente en situaciones intergrupales— es esencial el conocimiento de los procesos políticos básicos. Comenzaremos nuestra discusión con esto en mente. A continuación, a partir de este análisis, consideraremos estrategias políticas para adquirir, mantener y utilizar el poder en las relaciones intergrupales. Finalmente, analizamos formas de limitar el impacto del comportamiento político en las organizaciones.
¿Qué es la Política?
Quizás la definición más temprana de política la ofreció Lasswell, quien la describió como quién obtiene qué, cuándo y cómo. Incluso a partir de esta simple definición, se puede ver que la política implica la resolución de diferentes preferencias en los conflictos sobre la asignación de recursos escasos y valorados. La política representa un mecanismo para resolver problemas de asignación cuando otros mecanismos, como la introducción de nueva información o el uso de una regla de mayoría simple, no se aplican. Para nuestros propósitos aquí, adoptaremos la definición de política de Pfeffer como involucrando “aquellas actividades que se toman dentro de las organizaciones para adquirir, desarrollar y usar el poder y otros recursos para obtener los resultados preferidos de uno en una situación en la que hay incertidumbre o disensión sobre las elecciones”.
Al comparar el concepto de política con el concepto relacionado de poder, Pfeffer señala:
Si el poder es una fuerza, un almacén de influencia potencial a través del cual los eventos pueden verse afectados, la política involucra aquellas actividades o comportamientos a través de los cuales el poder se desarrolla y utiliza en entornos organizacionales. El poder es una propiedad del sistema en reposo; la política es el estudio del poder en acción. Un individuo, subunidad o departamento puede tener poder dentro de un contexto organizacional en algún período de tiempo; la política implica el ejercicio del poder para lograr algo logrado, así como aquellas actividades que se emprenden para expandir el poder ya poseído o el alcance sobre el cual puede ejercerse.
Es decir, a partir de esta definición queda claro que el comportamiento político es una actividad que se inicia con el propósito de superar la oposición o resistencia. A falta de oposición, no hay necesidad de actividad política. Además, hay que recordar que la actividad política no tiene por qué ser necesariamente disfuncional para la eficacia de toda la organización. De hecho, muchos directivos suelen creer que sus acciones políticas en nombre de sus propios departamentos son en realidad en el mejor interés de la organización en su conjunto. Por último, hay que señalar que la política, como el poder, no es inherentemente mala. En muchos casos, la supervivencia de la organización depende del éxito de un departamento o coalición de departamentos desafiando una política u objetivo tradicional pero obsoleto. Es por ello que una comprensión de la política organizacional, así como del poder, es tan esencial para los directivos.
Intensidad del comportamiento político
Las organizaciones contemporáneas son entidades altamente políticas. En efecto, gran parte del esfuerzo relacionado con objetivos que produce una organización es directamente atribuible a procesos políticos. Sin embargo, la intensidad del comportamiento político varía, dependiendo de muchos factores. Por ejemplo, en un estudio, se pidió a los directivos que clasificaran varias decisiones organizacionales en función de la medida en que se involucraba la política. Los resultados mostraron que las decisiones más políticas (en orden de rango) fueron las que involucraron coordinación interdepartamental, ascensos y transferencias, y la delegación de autoridad. Tales decisiones suelen caracterizarse por la ausencia de reglas y procedimientos establecidos y la dependencia de criterios ambiguos y subjetivos.
Por otro lado, los directivos del estudio clasificaron como menos decisiones políticas tales como políticas de personal, contratación y procedimientos disciplinarios. Estas decisiones suelen caracterizarse por políticas, procedimientos y criterios objetivos claramente establecidos.
A partir de hallazgos como estos, es posible desarrollar una tipología de cuándo el comportamiento político generalmente sería mayor y menor. Este modelo se muestra en la Figura \(\PageIndex{1}\). Como se puede ver, esperaríamos la mayor cantidad de actividad política en situaciones caracterizadas por una alta incertidumbre y complejidad y una alta competencia entre empleados o grupos por escasos recursos. La menor política se esperaría en condiciones de baja incertidumbre y complejidad y poca competencia entre los empleados sobre los recursos.
Figura\(\PageIndex{1}\) Probabilidad de comportamiento político en una organización Fuente: Adaptado de “El uso y abuso de la política corporativa” de Don R. Beeman y Thomas W. Sharkey. Reimpreso de Business Horizons, marzo—abril de 1987. (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Razones para el comportamiento político
Siguiendo el modelo anterior, podemos identificar al menos cinco condiciones propicias para el comportamiento político en las organizaciones. Estos se muestran en la Tabla\(\PageIndex{1}\), junto con posibles comportamientos resultantes. Las condiciones incluyen las siguientes:
- Objetivos ambiguos. Cuando los objetivos de un departamento u organización son ambiguos, hay más espacio disponible para la política. Como resultado, los miembros pueden obtener ganancias personales bajo el pretexto de perseguir objetivos organizacionales.
- Recursos limitados. La política surge cuando los recursos son escasos y se deben tomar decisiones de asignación. Si los recursos fueran amplios, no habría necesidad de usar la política para reclamar la “parte” de uno.
- Cambiando la tecnología y el medio ambiente. En general, el comportamiento político se incrementa cuando la naturaleza de la tecnología interna no es rutinaria y cuando el entorno externo es dinámico y complejo. Bajo estas condiciones, se incrementa la ambigüedad y la incertidumbre, desencadenando con ello el comportamiento político de grupos interesados en seguir ciertos cursos de acción.
- Decisiones no programadas. Se hace una distinción entre decisiones programadas y no programadas. Cuando las decisiones no están programadas, las condiciones que rodean el problema de decisión y el proceso de decisión suelen ser más ambiguas, lo que deja margen para maniobras políticas. Las decisiones programadas, por otro lado, suelen especificarse con tal detalle que existe poco margen de maniobra. Por lo tanto, es probable que veamos más comportamiento político en cuestiones importantes, como las decisiones de planeación estratégica a largo plazo.
- Cambio organizacional. Los periodos de cambio organizacional también presentan oportunidades de comportamiento político más que racional. Los esfuerzos por reestructurar un departamento en particular, abrir una nueva división, introducir una nueva línea de productos, etc., son invitaciones a todos a unirse al proceso político mientras diferentes facciones y coaliciones luchan por el territorio.
Debido a que la mayoría de las organizaciones hoy en día tienen escasos recursos, objetivos ambiguos, tecnologías complejas y entornos externos sofisticados e inestables, parece razonable concluir que una gran proporción de organizaciones contemporáneas son de naturaleza altamente política. En consecuencia, los directivos contemporáneos deben ser sensibles a los procesos políticos en la medida en que se relacionan con la adquisición y mantenimiento del poder en las organizaciones. Esto plantea la pregunta de por qué tenemos políticas y procedimientos operativos estándar (SOP) en las organizaciones. En realidad, tales políticas suelen estar dirigidas a reducir el grado en que la política influye en una decisión particular. Este esfuerzo por fomentar decisiones más “racionales” en las organizaciones fue una razón principal detrás del desarrollo del modelo burocrático por parte de Max Weber. Es decir, los incrementos en la especificación de las declaraciones de política suelen estar inversamente relacionados con los esfuerzos políticos, como se muestra en la Figura\(\PageIndex{2}\). Esto es cierto principalmente porque tales acciones reducen las incertidumbres que rodean una decisión y de ahí la oportunidad de esfuerzos políticos.
| Condiciones propicias para el comportamiento político | |
|---|---|
| Condiciones prevalecientes | Comportamientos políticos resultantes |
| Objetivos ambiguos | Intentos de definir metas a su favor |
| Recursos limitados | Luchar para maximizar la participación de los recursos |
| Tecnología dinámica y entorno | Intentos de explotar la incertidumbre para beneficio personal |
| Decisiones no programadas | Intentos de tomar decisiones subóptimas que favorezcan fines personales |
| Cambio organizacional | Intentos de utilizar la reorganización como una oportunidad para perseguir intereses y objetivos propios |
Figura\(\PageIndex{2}\) Relación entre los procedimientos operativos estándar de la empresa y el comportamiento político (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Liderazgo gerencial
Tecnología, innovación y política en tasaciones de desempeño
Desarrollar una estrategia para una evaluación del desempeño es un paso importante para cualquier empresa, y mantener fuera el sesgo político también es una preocupación principal. Desafortunadamente, muchas veces no hay forma de evitar traer algún sesgo a una situación de evaluación de desempeño. Los gerentes suelen pensar en el impacto que su revisión tendrá en el empleado, cómo afectará su relación y qué significa para su carrera en el futuro. Hay muchos partidos jugados en el proceso de calificación y lo admitan o no los gerentes, pueden ser culpables de jugarlos. Muchas empresas, como Adobe, están buscando formas de renovar el proceso para eliminar posibles sesgos y hacer que las evaluaciones sean más justas.
En 2012, Adobe transformó su negocio, cambiando su ciclo de producto; mientras experimentaba cambios de proceso, Adobe entendió que también era necesario que hubiera un cambio cultural. Anunció el proceso de revisión “Check-in” para permitir una retroalimentación más rápida, así como el fin de su proceso de revisión anual obsoleto. Con la realidad de ritmo más rápido de sus ciclos de productos y el modelo basado en suscripción en tecnología, esto tenía mucho sentido.
Este proceso estableció una nueva forma de pensar, permitiendo que la comunicación bidireccional se convirtiera en la norma entre directivos y empleados. Pudieron tener frecuentes conversaciones sinceras, acercándose a los temas difíciles con el fin de hacer mejoras en lugar de esperar a una revisión anual y dejar que el mal rendimiento pasara desapercibido o el buen desempeño pasara desapercibido. Eliminar un ciclo de revisión anual también elimina el tema de la política que se arrastra en el proceso. Los gerentes son capaces de pensar críticamente sobre el desempeño, trabajando junto a sus empleados para mejorar el resultado en lugar de preocuparse por tener una conversación dura y el mal resultado que pueda seguir, y tener que vivir con las consecuencias. Los empleados también tienen la oportunidad de proporcionar retroalimentación y su propia evaluación personal, que luego se discute con el gerente. Revisan los ítems en conjunto, y se acuerda lo que se presenta formalmente, en lugar de engastar en piedra. La adición de los comentarios de los empleados es otra excelente manera de reducir la inserción de política o sesgo en la revisión.
Como resultado de este cambio, los empleados de Adobe mostraron un mayor compromiso y satisfacción con su trabajo, mejorando constantemente. Ya no tuvieron sorpresas negativas en su revisión anual y pudieron ajustar prioridades y comportamientos para convertirse en trabajadores más efectivos.
Preguntas:
- ¿Cuáles son las consideraciones importantes para eliminar el sesgo político potencial en una revisión de desempeño?
- ¿Por qué Adobe tuvo éxito en los cambios que implementaron en su proceso de revisión de desempeño?
- ¿Qué otros resultados positivos se podrían lograr a partir de un modelo de retroalimentación continua versus una revisión anual del desempeño?
Fuentes:
D. Morris, “Death of the Performance Review: Cómo Adobe reinventó la gestión del rendimiento y transformó su negocio”, World at Work Journal, Segundo Trimestre, 2016, https://www.adobe.com/content/dam/ac...nce-review.pdf
“Cómo Adobe retiró las revisiones de rendimiento e inspiró un gran rendimiento”, sitio web de Adobe, consultado el 4 de enero de 2019, https://www.adobe.com/check-in.html;
K. Duggan, “Seis empresas que están redefiniendo la gestión del desempeño”, Fast Company, 15 de diciembre de 2015, https://www.fastcompany.com/3054547/...nce-management.
Estrategias políticas en las relaciones intergrupales
Hasta este punto, hemos explicado los conceptos relacionados de poder y política principalmente en la medida en que se relacionan con el comportamiento interpersonal. Cuando cambiamos nuestro enfoque del nivel de análisis individual o interpersonal al intergrupal, el panorama se vuelve algo más complicado. Al desarrollar un retrato de cómo se utilizan las estrategias políticas para alcanzar y mantener el poder en las relaciones intergrupales, destacaremos dos aspectos principales del tema. El primero es la relación entre el poder y el control de los recursos críticos. El segundo es la relación entre el poder y el control de los recursos críticos donde el segundo es la relación entre el poder y el control de las actividades estratégicas. Ambos ilustrarán cómo el control de subunidades conduce a la adquisición de poder en entornos organizacionales.
Poder y Control de Recursos Críticos
A partir de lo que se ha denominado modelo de dependencia de recursos, podemos analizar el comportamiento político intergrupal examinando cómo se controlan y comparten los recursos críticos. 21 Es decir, cuando una subunidad de una organización (quizás el departamento de compras) controla un recurso escaso que necesita otra subunidad (por ejemplo, el poder de decidir qué comprar y qué no comprar), esa subunidad adquiere poder. Este poder puede estar sobre otras subunidades dentro de la misma organización o sobre subunidades en otras organizaciones (por ejemplo, las unidades de comercialización de otras empresas que están tratando de vender a la primera empresa). Como tal, esta dependencia se encuentra en mejores condiciones de regateo por los recursos críticos que necesita de sus propias organizaciones o de otras organizaciones. De ahí que aunque todas las subunidades puedan aportar algo a la organización en su conjunto, la asignación de poder dentro de la organización estará influenciada por la importancia relativa de los recursos aportados por cada dependencia. Para citar a Salancik y Pfeffer,
El poder de subunidad se suma a aquellos departamentos que son más instrumentales para traer o proporcionar recursos altamente valorados por la organización total. A su vez, este poder permite a estas subunidades obtener más de esos escasos y críticos recursos asignados dentro de la organización.
Dicho sucintamente, el poder derivado de la adquisición de recursos se utiliza para obtener más recursos, que a su vez pueden emplearse para producir más poder: “los ricos se hacen más ricos”. 22
Para documentar su caso, Salancik y Pfeffer realizaron un estudio importante de las decisiones presupuestarias universitarias. Los resultados fueron claros. Cuanto más influencia tenía un departamento (medida en términos de la capacidad del departamento para asegurar becas externas y estudiantes de posgrado de primer nivel, más su posición nacional entre departamentos comparables), más fácil le resultó al departamento asegurar recursos universitarios adicionales. Es decir, los recursos se adquirieron a través de procesos políticos, no racionales. 23
El poder y el control de las actividades estratégicas
Además del control de los recursos críticos, las subunidades también pueden alcanzar el poder al obtener el control sobre las actividades que otros necesitan para completar sus tareas. Estas actividades críticas se han denominado contingencias estratégicas. Una contingencia es definida por Miles como “un requisito de las actividades de una subunidad que se ve afectada por las actividades de otras subunidades”. 24 Por ejemplo, la oficina de negocios de la mayoría de las universidades representa una contingencia estratégica para los diversos colegios dentro de la universidad porque tiene poder de veto o aprobación sobre los gastos financieros de las escuelas. Su aprobación de una solicitud para gastar dinero está lejos de ser cierta. Así, una contingencia representa una fuente de incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. Una contingencia se vuelve estratégica cuando tiene el potencial de alterar el equilibrio del poder interunitario o interdepartamental de tal manera que se cambien las interdependencias entre las distintas unidades.
Quizás la mejor manera de ilustrar esto es considerar el ejemplo de la distribución de energía en diversas organizaciones que intentan lidiar con una fuente importante de incertidumbre: el entorno externo. En un estudio clásico de Lawrence y Lorsch, se examinaron patrones de influencia para empresas de tres industrias divergentes: fabricación de contenedores, procesamiento de alimentos y plásticos. Se encontró que en firmas exitosas, la distribución eléctrica se ajustaba a las contingencias estratégicas de la firma. Por ejemplo, en las empresas de fabricación de contenedores, donde las contingencias críticas fueron la entrega al cliente y la calidad del producto, la mayor parte del poder en la toma de decisiones residía en el personal de ventas y producción. En contraste, en las empresas procesadoras de alimentos, donde las contingencias estratégicas se centraron en la experiencia en marketing y ciencias de los alimentos, el mayor poder descansaba en las unidades de ventas e investigación. Es decir, quienes ocupaban el poder en las organizaciones exitosas se encontraban en áreas que eran de preocupación central para la firma y su supervivencia en un momento determinado. Las áreas funcionales que fueron más importantes para el éxito organizacional estuvieron bajo el control de los tomadores de decisiones. Para las firmas menos exitosas, no se encontró esta congruencia.
La naturaleza cambiante de las contingencias estratégicas se puede ver en la evolución de la distribución de energía en las principales empresas de servicios públicos. Hace muchos años, cuando las empresas eléctricas se desarrollaban y crecían, la mayoría de los altos funcionarios de las empresas eran ingenieros. El desarrollo técnico fue el tema central. Más recientemente, sin embargo, a medida que los servicios públicos enfrentan mayores litigios, regulación gubernamental y controversia sobre la energía nuclear, los abogados predominan en el liderazgo de la mayoría de las empresas. Este ejemplo sirve para enfatizar que “las subunidades podrían heredar y perder el poder, no necesariamente por sus propias acciones, sino por las contingencias cambiantes en el entorno que enfrenta la organización”. 25
Para comprender mejor cómo funciona este proceso, considere el modelo mostrado en la Prueba 13.8. Este diagrama sugiere que tres factores influyen en la capacidad de una subunidad (llamada A) sobre otra (llamada B). Básicamente, se argumenta que el poder de la subunidad está influenciado por (1) la capacidad de A para ayudar a B a hacer frente a la incertidumbre, (2) el grado en que A ofrece la única fuente del recurso requerido para B, y (3) la medida en que las contribuciones de A son centrales para el éxito organizacional. Consideremos cada uno de estos por separado.
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre. Según los defensores del modelo estratégico de contingencias del poder, la fuente primaria de subunidad de poder es la capacidad de la unidad para ayudar a otras unidades a hacer frente a la incertidumbre. En otras palabras, si nuestro grupo puede ayudar a su grupo a reducir las incertidumbres asociadas a su trabajo, entonces nuestro grupo tiene poder sobre su grupo. Como lo expresaron Hickson y sus colegas:
La incertidumbre en sí misma no da poder; el afrontamiento da poder. Si las organizaciones asignan a sus diversas subunidades áreas de tareas que varían en incertidumbre, entonces aquellas subunidades que hacen frente de manera más efectiva a la mayor incertidumbre deberían tener mayor poder dentro de la organización, ya que el afrontamiento por una subunidad reduce el impacto de la incertidumbre en otras actividades en la organización, una función de amortiguador. 26
Como se muestra en la Prueba 13.8 anterior, se pueden identificar tres tipos primarios de actividad de afrontamiento relacionados con la reducción de la incertidumbre. Para comenzar, cierta incertidumbre se puede reducir a través de pasos por una subunidad para prevenir o prevenir la incertidumbre para la otra subunidad. Por ejemplo, si el grupo de compras puede garantizar una fuente continua de piezas para el grupo manufacturero, gana algo de poder sobre la fabricación al evitar posibles incertidumbres en torno a los programas de producción. En segundo lugar, la capacidad de una subunidad para hacer frente a la incertidumbre está influenciada por su capacidad para proporcionar o recopilar información. Dicha información puede advertir de posibles interrupciones o problemas, por lo que se pueden tomar medidas correctivas con prontitud. Muchas firmas comerciales utilizan diversas técnicas de pronóstico para predecir las ventas, las condiciones económicas, etc. El tercer mecanismo para hacer frente a la incertidumbre es la capacidad de la unidad para absorber las presiones que realmente impactan a la organización. Por ejemplo, si una planta de fabricación tiene pocas materias primas y una segunda planta puede suministrarle los materiales necesarios, esta segunda instalación reduce efectivamente parte de la incertidumbre de la primera instalación, y en el proceso gana influencia sobre ella.
En resumen, la subunidad A gana poder sobre la subunidad B si puede ayudar a B a hacer frente a las contingencias e incertidumbres que enfrenta. Cuanto más dependiente es B de A para asegurar el buen funcionamiento de la unidad, más potencia A tiene sobre B.
Insustituibilidad de las actividades de afrontamiento. La sustituibilidad es la capacidad de una subunidad para buscar recursos necesarios de fuentes alternas. Dos factores influyen en la medida en que la sustituibilidad está disponible para una subunidad. En primer lugar, se debe considerar la disponibilidad de alternativas. Si una subunidad puede hacer el trabajo usando diferentes productos o procesos, es menos susceptible a la influencia. En el mercado de computadoras personales compatibles con IBM, por ejemplo, hay tantos proveedores que nadie puede controlar el mercado. Por otro lado, si una empresa está comprometida con un entorno informático Macintosh y iPad, solo hay disponible un proveedor (Apple Computer), lo que aumenta el control de Apple sobre el mercado.
En segundo lugar, es importante la sustituibilidad del personal. Una razón importante del poder de los especialistas del personal (gerentes de personal, agentes de compras, etc.) es que poseen experiencia en un área especializada de valor para la organización. Consideremos también una razón para los contratos sindicales cerrados: efectivamente reducen la sustituibilidad de los trabajadores.
Así, una segunda influencia en el alcance del poder de la subunidad es la medida en que la subunidad A proporciona bienes o servicios a B para los que no hay (o sólo unos pocos) sustitutos. De esta manera, B necesita A para lograr objetivos de subunidad.
Centralidad de las Actividades de Afrontamiento. Por último, se debe considerar hasta qué punto una subunidad es de importancia central para las operaciones de la empresa. Esto se llama centralidad de trabajo de la subunidad. Cuanto más interconectada esté la subunidad A con otras subunidades de la organización, más “central” es. Esta centralidad, a su vez, está influenciada por dos factores. El primero es la omnipresencia del flujo de trabajo, el grado en que el trabajo real de una subunidad está conectado con el trabajo de las subunidades. Si la subunidad B no puede completar sus propias tareas sin la ayuda de las actividades de trabajo de la subunidad A, entonces A tiene poder sobre B. Un ejemplo de esto es una línea de ensamblaje, donde las unidades hacia el final de la línea dependen en gran medida de las unidades al comienzo de la línea para entradas.
El segundo factor, la inmediatez del flujo de trabajo, se relaciona con la velocidad y severidad con la que el trabajo de una subunidad afecta los resultados finales de la organización. Por ejemplo, las empresas que prefieren mantener bajos inventarios de materias primas (quizás para fines fiscales) están, en efecto, dando a sus proveedores externos mayor poder que aquellas empresas que mantienen grandes reservas de materias primas.
Cuando se toma como un todo, entonces, el modelo estratégico de contingencia del poder intergrupal sugiere que el poder de la subunidad se ve influenciado cuando una subunidad puede ayudar a otra unidad a reducir o hacer frente a su incertidumbre, la subunidad es difícil de reemplazar, o la subunidad es central para continuar las operaciones. Cuanto más prevalezcan estas tres condiciones, más poder se otorgará a la subunidad. Aun así, hay que reconocer que el poder de una subunidad o grupo puede cambiar con el tiempo. Como señalaron Hickson y sus colegas, “A medida que cambian los objetivos, las salidas, las tecnologías y los mercados de las organizaciones, así, para cada subunidad, cambian los valores de las variables independientes [como hacer frente a la incertidumbre, la insustituibilidad y la centralidad] , y los patrones de cambio de poder”. 27 En otras palabras, el modelo estratégico de contingencia aquí sugerido es dinámico que está sujeto a cambios a lo largo del tiempo a medida que diversas subunidades y grupos negocian, negocian y se comprometen entre sí en un esfuerzo por asegurar una posición más favorable en el poder organizacional estructura.
Liderazgo Gerencial
La política de la innovación
Un buen ejemplo del enfoque de contingencias estratégicas para el estudio del poder y la política se puede ver en una consideración de la innovación organizacional. Desde hace tiempo se reconoce que es más fácil inventar algo nuevo desde fuera de una organización que innovar dentro de una empresa existente. En consecuencia, una proporción desproporcionada de nuevos productos proviene de pequeñas empresas y empresarios, no de las grandes corporaciones con todos los recursos para innovar. ¿Por qué? Gran parte de la respuesta se puede encontrar en la política.
Cuando una persona o grupo tiene una nueva idea para un producto o servicio, a menudo se encuentra con un aluvión de resistencia de diferentes sectores de la empresa. Estos esfuerzos están motivados por el famoso “síndrome no inventado aquí”, la tendencia de los grupos competidores a luchar por el césped, y la inclinación a criticar y destruir cualquier nueva propuesta que amenace con cambiar el status quo. Otros grupos dentro de la empresa simplemente ven pocas razones para apoyar la idea.
Esta falta de apoyo —de hecho, la hostilidad—ocurre en gran parte porque dentro de cada empresa hay competencia por los recursos. Estos recursos pueden incluir dinero, poder y oportunidades de promoción. Como señaló un consultor, “la innovación de una persona es el fracaso de otra persona”. Como resultado, a menudo hay un temor considerable y poco incentivo para que un grupo estratégico dentro de una empresa coopere con otro. Debido a que ambos grupos suelen necesitar el uno al otro para el éxito, no pasa nada. En la medida en que la política pudiera ser eliminada de tales temas, se dispondría de mucha más energía para capitalizar una idea innovadora y llevarla al mercado antes que la competencia.
Fuentes: M. Z. Taylor, La política de la innovación, (Nueva York: Oxford University Press), 2017; B. Godin, “La política de la innovación: por qué algunos países son mejores que otros en ciencia y tecnología de Mark Zachary Taylor (revisión),” Tecnología y cultura, abril de 2018; W. Kiechel, “La política de Innovación,” Fortune, 11 de abril de 1988, p. 131.
Verificación de concepto
- ¿Qué es la política y el comportamiento político en las organizaciones?