14.3: Causas del conflicto en las organizaciones

2. ¿Cómo surge el conflicto en las organizaciones?

Aquí examinaremos dos aspectos del proceso de conflicto. En primer lugar, se identificarán varios factores que se han encontrado que contribuyen al conflicto. Después de esto, se revisará un modelo de procesos de conflicto en las organizaciones.

Por qué las organizaciones tienen tanto conflicto

Se conocen varios factores que facilitan el conflicto organizacional bajo ciertas circunstancias. Al resumir la literatura, Robert Miles señala varios ejemplos específicos. Estos son los siguientes:

Interdependencias de tareas. El primer antecedente se encuentra en la naturaleza de las interdependencias de tareas. En esencia, cuanto mayor sea el grado de interdependencia de tareas entre individuos o grupos (es decir, cuanto más tengan que trabajar juntos o colaborar para lograr una meta), mayor será la probabilidad de conflicto si existen diferentes expectativas u objetivos entre las entidades, en parte porque la interdependencia hace evitando el conflicto más difícil. Esto ocurre en parte porque la alta interdependencia entre tareas aumenta la intensidad de las relaciones. De ahí que un pequeño desacuerdo pueda volarse muy rápidamente en un tema importante.

Inconsistencias de estado. Un segundo factor son las inconsistencias de estatus entre las partes involucradas. Por ejemplo, los directivos de muchas organizaciones tienen la prerrogativa de tomarse un tiempo libre personal durante las jornadas laborales para hacer recados, y así sucesivamente, mientras que el personal no directivo no lo hace. Considere los efectos que esto puede tener en la visión de los no directivos sobre las políticas organizacionales y la equidad.

Ambigüedades Jurisdiccionales. El conflicto también puede surgir de ambigüedades jurisdiccionales, situaciones en las que no está claro exactamente dónde radica exactamente la responsabilidad de algo. Por ejemplo, muchas organizaciones utilizan un procedimiento de selección de empleados en el que los aspirantes son evaluados tanto por el departamento de personal como por el departamento en el que realmente trabajaría el aspirante. Debido a que ambos departamentos están involucrados en el proceso de contratación, ¿qué sucede cuando un departamento quiere contratar a un individuo, pero el otro departamento no?

Problemas de comunicación. Baste decir que los diversos problemas de comunicación o ambigüedades en el proceso de comunicación pueden facilitar el conflicto. Cuando una persona malentiende un mensaje o cuando se retiene información, la persona suele responder con frustración e ira.

Dependencia del fondo común de recursos. Otro factor previamente discutido que contribuye al conflicto es la dependencia de los pools de recursos comunes. Siempre que varios departamentos deben competir por los escasos recursos, el conflicto es casi inevitable. Cuando los recursos son limitados, existe un juego de suma cero en el que alguien gana y, invariablemente, alguien pierde.

Falta de Normas Comunes de Desempeño. Las diferencias en los criterios de desempeño y los sistemas de recompensa proporcionan más potencial para conflictos organizacionales. Esto ocurre a menudo debido a la falta de estándares de desempeño comunes entre diferentes grupos dentro de una misma organización. Por ejemplo, el personal de producción a menudo es recompensado por su eficiencia, y esta eficiencia se ve facilitada por la producción a largo plazo de unos pocos productos. Los departamentos de ventas, por otro lado, son recompensados por su respuesta a corto plazo a los cambios del mercado, a menudo a expensas de la eficiencia de producción a largo plazo. En tales situaciones, el conflicto surge ya que cada unidad intenta cumplir con sus propios criterios de desempeño.

Diferencias Individuales. Finalmente, una variedad de diferencias individuales, como habilidades personales, rasgos y habilidades, pueden influir de manera no menor en la naturaleza de las relaciones interpersonales. La dominación individual, la agresividad, el autoritarismo y la tolerancia a la ambigüedad parecen influir en la forma en que un individuo aborda el conflicto potencial. En efecto, tales características pueden determinar si se crea o no conflicto en absoluto.

Un modelo del proceso de conflicto

Habiendo examinado factores específicos que se sabe que facilitan el conflicto, podemos preguntarnos cómo surge el conflicto en las organizaciones. El modelo más comúnmente aceptado del proceso de conflicto fue desarrollado por Kenneth Thomas. Este modelo, mostrado en la Figura\(\PageIndex{1}\), consta de cuatro etapas: (1) frustración, (2) conceptualización, (3) comportamiento y (4) desenlace.

Etapa 1: Frustración. Como hemos visto, las situaciones de conflicto se originan cuando un individuo o grupo siente frustración en la búsqueda de metas importantes. Esta frustración puede ser causada por una amplia variedad de factores, entre ellos el desacuerdo sobre los objetivos de desempeño, el fracaso para obtener un ascenso o aumento salarial, una pelea por los escasos recursos económicos, nuevas reglas o políticas, etc. De hecho, el conflicto puede atribuirse a la frustración por casi cualquier cosa que le importe a un grupo o individuo.

Etapa 2: Conceptualización. En la etapa 2, etapa de conceptualización del modelo, las partes en el conflicto intentan comprender la naturaleza del problema, lo que ellos mismos quieren como resolución, lo que piensan que sus oponentes quieren como resolución, y diversas estrategias que sienten que cada lado puede emplear para resolver el conflicto. Esta etapa es realmente la fase de resolución de problemas y estrategia. Por ejemplo, cuando la dirección y el sindicato negocian un contrato laboral, ambas partes intentan decidir qué es lo más importante y qué se puede negociar a cambio de estas necesidades prioritarias.

Etapa 3: Comportamiento. La tercera etapa en el modelo de Thomas es el comportamiento real. Como resultado del proceso de conceptualización, las partes en un conflicto intentan implementar su modo de resolución compitiendo o acomodándose con la esperanza de resolver problemas. Una tarea importante aquí es determinar la mejor manera de proceder estratégicamente. Es decir, ¿qué tácticas utilizará el partido para intentar resolver el conflicto? Thomas ha identificado cinco modos para la resolución de conflictos, como se muestra en la Figura\(\PageIndex{1}\). Estos son (1) competir, (2) colaborar, (3) comprometer, (4) evitar y (5) complacientes. También se muestran en la exposición situaciones que parecen más apropiadas para cada estrategia.

Figura\(\PageIndex{1}\). Un modelo del proceso de conflicto Fuente: Adaptado de Kenneth Thomas, “Conflict and Conflict Management”, en M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (Nueva York: Wiley, 1976), p. 895. (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

La elección de un modo adecuado de resolución de conflictos depende en gran medida de la situación y de los objetivos del partido. Esto se muestra gráficamente en la Figura\(\PageIndex{2}\). De acuerdo con este modelo, cada partido debe decidir en qué medida le interesa satisfacer sus propias preocupaciones —llamadas asertividad — y hasta qué punto le interesa ayudar a satisfacer las preocupaciones del oponente, llamadas cooperatividad. La asertividad puede variar de asertiva a inasertiva en un continuo, y la cooperatividad puede variar de no cooperativa a cooperativa en el otro continuo.

Una vez que las partes han determinado el equilibrio deseado entre las dos preocupaciones en competencia, ya sea consciente o inconscientemente, surge la estrategia de resolución. Por ejemplo, si un negociador sindical se siente seguro de que puede ganar en un tema que es de primordial preocupación para los miembros del sindicato (por ejemplo, salarios), se puede elegir un modo de competencia directa (ver esquina superior izquierda de la Figura\(\PageIndex{2}\)). Por otro lado, cuando el sindicato es indiferente a un tema o cuando realmente apoya las preocupaciones de la dirección (por ejemplo, la seguridad de la planta), esperaríamos un modo complaciente o colaborador (en el lado derecho de la exhibición).

Cinco modos de resolver conflictos
Modos de manejo de conflictos	Situaciones Apropiadas
Fuente: Adaptado de K. W. Thomas, “Hacia valores multidimensionales en la enseñanza: el ejemplo de comportamientos de conflicto”, Academy of Management Review 2 (1977), Tabla 1, p. 487.
Competir	Cuando una acción rápida y decisiva es vital, por ejemplo, emergencias En temas importantes donde es necesario implementar acciones impopulares, por ejemplo, recortar costos, hacer cumplir reglas impopulares, disciplina En temas vitales para el bienestar de la empresa cuando sabes que tienes razón Contra las personas que aprovechan conductas no competitivas
Colaborando	Cuando se trata de encontrar una solución integradora cuando ambos conjuntos de preocupaciones son demasiado importantes para ser comprometidos Cuando tu objetivo es aprender Al fusionar ideas de personas con diferentes perspectivas Al ganar compromiso incorporando preocupaciones en un consenso Al trabajar a través de sentimientos que han interferido en una relación
Comprometiendo	Cuando las metas son importantes pero no valen la pena el esfuerzo o la posible interrupción de modos más asertivos Cuando los oponentes con igual poder se comprometen a objetivos mutuamente excluyentes Al intentar lograr asentamientos temporales a temas complejos Al llegar a soluciones convenientes bajo presión de tiempo Como respaldo cuando la colaboración o la competencia no tienen éxito
Evitando	Cuando un tema es trivial, o cuando temas más importantes son apremiantes Cuando no percibes ninguna posibilidad de satisfacer tus preocupaciones Cuando una posible interrupción supera los beneficios de la resolución Al dejar que la gente se enfríe y recupere la perspectiva Cuando la recopilación de información reemplaza la decisión inmediata Cuando otros pueden resolver el conflicto de manera más efectiva Cuando los problemas parecen tangenciales o sintomáticos de otros problemas
Acomodar	Cuando encuentre que está equivocado, para permitir que se escuche una mejor posición, aprenda y demuestre su razonabilidad Cuando los temas son más importantes para los demás que para ti, para satisfacer a los demás y mantener la cooperación Al construir créditos sociales para números posteriores Al minimizar la pérdida cuando se le supera y pierde Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes. Al permitir que los subordinados se desarrollen aprendiendo de los errores.

Tabla\(\PageIndex{1}\) (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Figura\(\PageIndex{2}\) Enfoques para la resolución de conflictos Fuente: Adaptado de Kenneth Thomas, “Conflict and Conflict Management”, en M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (Nueva York: Wiley, 1976), p. 900. (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Lo interesante en este proceso son las suposiciones que la gente hace sobre sus propios modos en comparación con los de sus oponentes. Por ejemplo, en un estudio de ejecutivos, se encontró que los ejecutivos generalmente se describían a sí mismos como usando la colaboración o el compromiso para resolver conflictos, mientras que estos mismos ejecutivos generalmente describían a sus oponentes como usando un modo competitivo casi exclusivamente. Es decir, los ejecutivos subestimaron la preocupación de sus oponentes como intransigentes. Simultáneamente, los ejecutivos tuvieron retratos halagadores de su propia disposición para satisfacer a ambas partes en una disputa.

Etapa 4: Resultado. Por último, como resultado de los esfuerzos para resolver el conflicto, ambas partes determinan en qué medida se ha logrado una resolución o resultado satisfactorio. Cuando una de las partes en conflicto no se siente satisfecha o sólo se siente parcialmente satisfecha, las semillas del descontento se siembran para un conflicto posterior, como se muestra en la Figura 14.1.1 anterior. Un episodio de conflicto sin resolver puede establecer fácilmente el escenario para un segundo episodio. La acción gerencial orientada a lograr una resolución rápida y satisfactoria es vital; el no iniciar dicha acción deja la posibilidad (más exactamente, la probabilidad) de que pronto surjan nuevos conflictos.

comprobación de concepto

1. Describir el proceso del modelo de conflicto.