14.2: Conflicto en las Organizaciones- Consideraciones Básicas

1. ¿Cómo reconoce y resuelve los conflictos a corto y largo plazo entre los miembros del grupo y entre grupos?

Por cualquier estándar de comparación, el conflicto en las organizaciones representa un tema importante para los gerentes. Justo lo importante que es se puede ver en los resultados de un estudio de cómo los gerentes gastan su tiempo. Se encontró que aproximadamente el 20 por ciento del tiempo de los altos y medianos directivos se dedicaba a lidiar con algún tipo de conflicto. En otro estudio, se encontró que la habilidad gerencial en el manejo de conflictos fue un importante predictor de éxito y efectividad gerencial.

Un buen ejemplo de la magnitud de los problemas que el conflicto puede causar en una organización es el caso de General Concrete, Inc., de Coventry, Rhode Island. Las operaciones en esta planta de concreto se detuvieron por más de tres semanas debido a que el conductor de camión de la planta y único miembro del Sindicato de Teamsters comenzó a hacer piquetes luego de que fuera despedido por la compañía. La empresa pretendía utilizar otros conductores de otra de sus plantas. Ante el piquete, ni un solo empleado de General Concrete cruzó la línea de piquetes, cerrando con ello la planta y costando a la empresa una cantidad considerable en pérdida de producción y ganancias. ¿Podría haberse manejado mejor este problema? Ya veremos.

En las secciones que siguen, se consideran varios aspectos del conflicto en las organizaciones. Primero, se define el conflicto y las variaciones de conflicto se consideran por tipo y por nivel. A continuación, se discuten aspectos constructivos y destructivos del conflicto. Luego se examina un modelo básico del proceso de conflicto, seguido de una mirada a varios de los antecedentes más destacados del conflicto. Finalmente, se contrastan estrategias efectivas e ineficaces para la resolución de conflictos. A lo largo de todo, se pone énfasis en la identificación y resolución de problemas.

Hay muchas formas de determinar el conflicto en lo que respecta al lugar de trabajo. Para nuestros propósitos aquí, definiremos conflicto como el proceso por el cual individuos o grupos reaccionan ante otras entidades que han frustrado, o están a punto de frustrar, sus planes, metas, creencias o actividades. En otras palabras, el conflicto involucra situaciones en las que las expectativas o comportamientos reales dirigidos por objetivos de una persona o grupo son bloqueadas —o a punto de ser bloqueadas— por otra persona o grupo. De ahí que si un representante de ventas no puede asegurar los fondos suficientes para montar lo que considera una campaña de ventas efectiva, puede surgir un conflicto. De igual manera, si A es promovido y B no, puede surgir conflicto. Por último, si una empresa considera necesario despedir a empleados valorados debido a las difíciles condiciones financieras, puede ocurrir un conflicto. Se pueden identificar muchos ejemplos de este tipo; en cada uno surge una situación en la que alguien o algún grupo no puede hacer lo que quiere hacer (por cualquier razón) y responde experimentando una frustración interior.

Tipos de conflicto

Si vamos a tratar de entender las raíces del conflicto, necesitamos saber qué tipo de conflicto está presente. Se pueden identificar al menos cuatro tipos de conflicto:

1. Conflicto de metas. El conflicto de metas puede ocurrir cuando una persona o grupo desea un resultado diferente al de otros. Esto es simplemente un choque sobre cuyos objetivos se van a perseguir.
2. Conflicto cognitivo. El conflicto cognitivo puede resultar cuando una persona o grupo sostiene ideas u opiniones que son inconsistentes con las de los demás. Este tipo de conflictos es evidente en los debates políticos.
3. Conflicto afectivo. Este tipo de conflicto surge cuando los sentimientos o emociones (actitudes) de una persona o grupo son incompatibles con los de los demás. El conflicto afectivo se ve en situaciones en las que dos individuos simplemente no se llevan bien entre sí.
4. Conflicto conductual. El conflicto conductual existe cuando una persona o grupo hace algo (es decir, se comporta de cierta manera) que es inaceptable para los demás. Vestirse para el trabajo de una manera que “ofenda” a los demás y usar lenguaje profano son ejemplos de conflicto conductual.

Cada uno de estos tipos de conflictos suele ser desencadenado por diferentes factores, y cada uno puede conducir a respuestas muy diferentes por parte del individuo o grupo.

Niveles de conflicto

Además de los diferentes tipos de conflicto, existen varios niveles diferentes de conflicto. Nivel refiere al número de individuos involucrados en el conflicto. Es decir, ¿es el conflicto dentro de una sola persona, entre dos personas, entre dos o más grupos, o entre dos o más organizaciones? Tanto las causas de un conflicto como los medios más efectivos para resolverlo pueden verse afectados por nivel. Se pueden identificar cuatro niveles de este tipo:

1. Conflicto intrapersonal. El conflicto intrapersonal es conflicto dentro de una persona. A menudo escuchamos hablar de alguien que tiene un conflicto de aproximación-evitación; es decir, ella se siente atraída y repelida por el mismo objeto. Del mismo modo, una persona puede sentirse atraída por dos alternativas igualmente atractivas, como dos buenas ofertas de trabajo (conflicto de enfoque y enfoque) o repelida por dos alternativas igualmente desagradables, como la amenaza de ser despedido si uno no identifica a un compañero de trabajo culpable de violar las reglas de la planta (evitación-evitación conflicto). En todo caso, el conflicto es dentro del individuo.
2. Conflicto interpersonal. El conflicto también puede tomar forma en un conflicto interpersonal, donde dos individuos no están de acuerdo en alguna materia. Por ejemplo, se puede tener una discusión con un compañero de trabajo sobre un tema de preocupación mutua. Tales conflictos suelen llegar a ser muy personales porque solo dos partes están involucradas y cada persona encarna la posición opuesta en el conflicto. De ahí que a veces sea difícil distinguir entre la posición del oponente y su persona.
3. Conflicto intergrupal. Tercero, se puede encontrar conflicto entre grupos. El conflicto intergrupal suele implicar desacuerdos entre dos fuerzas opuestas sobre metas o el reparto de recursos. Por ejemplo, a menudo vemos conflictos entre las unidades de marketing y producción dentro de una corporación, ya que cada una compite por más recursos para lograr sus subobjetivos. El conflicto intergrupal suele ser la forma de conflicto más complicada debido al número de individuos involucrados. Las coaliciones se forman dentro y entre grupos, y se desarrolla una mentalidad de “nosotros-contra-ellos”. Aquí también hay una oportunidad para que el pensamiento grupal se desarrolle y prospere.
4. Conflicto interorganizacional. Finalmente, podemos ver conflictos interorganizacionales en disputas entre dos empresas de la misma industria (por ejemplo, un desacuerdo entre fabricantes de computadoras sobre estándares informáticos), entre dos empresas de diferentes industrias o sectores económicos (por ejemplo, un conflicto entre bienes raíces intereses y ambientalistas sobre la planificación del uso del suelo), e incluso entre dos o más países (por ejemplo, una disputa comercial entre Estados Unidos y Japón o Francia). En cada caso, ambas partes inevitablemente sienten que la búsqueda de sus metas está siendo frustrada por la otra parte.

Los lados positivo y negativo del conflicto

La gente suele asumir que todo conflicto es necesariamente malo y debe ser eliminado. Por el contrario, hay algunas circunstancias en las que una cantidad moderada de conflicto puede ser útil. Por ejemplo, el conflicto puede llevar a la búsqueda de nuevas ideas y nuevos mecanismos como soluciones a los problemas organizacionales. El conflicto puede estimular la innovación y el cambio. También puede facilitar la motivación de los empleados en los casos en que los empleados sientan la necesidad de sobresalir y, como resultado, esforzarse para cumplir con los objetivos de desempeño.

El conflicto a veces puede ayudar a individuos y miembros del grupo a crecer y desarrollar autoidentidades. Como señaló Coser:

El conflicto, que tiene como objetivo una resolución de tensión entre antagonistas, es probable que tenga funciones estabilizadoras e integradoras para la relación. Al permitir la expresión inmediata y directa de reclamos rivales, dichos sistemas sociales son capaces de reajustar sus estructuras eliminando sus fuentes de insatisfacción. Los múltiples conflictos que experimentan pueden servir para eliminar las causas de disociación y restablecer la unidad. Estos sistemas se valen, a través de la tolerancia e institucionalización del conflicto, de un importante mecanismo estabilizador.

El conflicto puede, por otro lado, tener consecuencias negativas tanto para los individuos como para las organizaciones cuando las personas desvían energías del desempeño y el logro de metas y las dirigen hacia la resolución del conflicto. El conflicto continuo puede tener un alto costo en términos de bienestar psicológico. Como veremos en el próximo capítulo, el conflicto tiene una gran influencia en el estrés y las consecuencias psicofísicas del estrés. Finalmente, el conflicto continuado también puede afectar el clima social del grupo e inhibir la cohesión del grupo.

Así, el conflicto puede ser funcional o disfuncional en situaciones laborales dependiendo de la naturaleza del conflicto, su intensidad y su duración. De hecho, tanto demasiado como muy poco conflicto pueden llevar a una variedad de resultados negativos, como se discutió anteriormente. Esto se muestra en la Figura\(\PageIndex{1}\). En tales circunstancias, una cantidad moderada de conflicto puede ser el mejor curso de acción. El tema para la gestión, por lo tanto, no es cómo eliminar el conflicto sino cómo manejarlo y resolverlo cuando ocurre.

Figura\(\PageIndex{1}\) La relación entre la intensidad del conflicto y los resultados Fuente: Adaptado de L. David Brown, Managing Conflict at Organizational Interfaces, 1986 by Addison-Wesley Publishing Co., Inc., Reading, Massachusetts, Figura 1.1, p.8. (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

liderazgo gerencial

Estrategias ejecutivas de resolución de conflictos

Una buena manera de ver cómo el conflicto puede ser funcional o disfuncional es observar los comportamientos de muchos de los directores ejecutivos de Estados Unidos. Ejemplos clásicos incluyen los casos de Jack Welch, ex presidente de General Electric, y Fred Ackman, ex presidente de Superior Oil. Welch disfrutó de una buena pelea y se complacía en el daca y toma de discusiones y negociaciones. En una ocasión, contrató a un vicepresidente senior en un prolongado y emotivo enfrentamiento de gritos sobre los méritos de cierta propuesta. Varios directivos que estuvieron presentes se sintieron avergonzados por el enfrentamiento. Sin embargo, después de la discusión, Welch agradeció al vicepresidente por hacerle frente y defender sus puntos de vista. Esto es lo que Welch llama “conflicto constructivo”, también denominado confrontación constructiva.

Por otro lado, según una cuenta, Fred Ackman abordó el conflicto de manera bastante diferente. Ackman ha sido acusado de ser autocrático; a menudo se negó incluso a discutir sugerencias o modificaciones a las propuestas que presentó. El desacuerdo fue visto como deslealtad y a menudo se encontró con un temperamento abusivo. Como dijo un ex subordinado, “No podía soportarlo cuando alguien no estaba de acuerdo con él, incluso en privado. Te comería vivo, llamándote tonto S.O.B. Sucedió todo el tiempo”.

Muchos hoy sugerirán que el enfoque de gestión de Jack Welch y el enfoque conglomerado de GE han llevado a los problemas fiscales de la compañía, mientras que otros fallan en la dirección que el sucesor de Jack Welch, Jeff Immelt. Otros dicen que líderes de otras empresas, como Tim Cook de Apple, están cometiendo los mismos errores de liderazgo que Jack Welch.

Preguntas:

1. ¿Cómo sientes que respondes a tal conflicto?
2. ¿Tus amigos estarían de acuerdo con tu evaluación?

Fuentes:

R. X. Cringely, “predicción 2019 #1 — Apple bajo Tim Cook emula a GE bajo Jack Welch, BetaNews, 27 de febrero de 2019, https://betanews.com/2019/02/28/2019...er-jack-welch/;

M. A. Harris, “¿Puede Jack Welsh reinventar GE?” Semana Empresarial, 30 de junio de 1986;

S. Lino, “Los diez jefes más duros de América”, Fortune, 6 de agosto de 1984, p. 21;

J. A. Byrne, “El sucesor de Jack Welch destruyó a GE que heredó”, USA Today, 15 de julio de 2018, https://www.usatoday.com/story/opini...ates/36895027/.

comprobación de concepto

1. ¿Cómo puede el uso del poder ayudar y perjudicar a las organizaciones?