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14.4: Resolver conflictos en las organizaciones

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    1. ¿Cuándo y cómo se negocia y cómo se logra un acuerdo mutuamente ventajoso?

    Hemos descubierto que el conflicto es generalizado en todas las organizaciones y que algunos conflictos pueden ser buenos para las organizaciones. La gente suele crecer y aprender del conflicto, siempre y cuando el conflicto no sea disfuncional. El reto para los directivos es seleccionar una estrategia de resolución adecuada a la situación y a los individuos involucrados. Una revisión de la práctica de gestión pasada en este sentido revela que los gerentes a menudo toman malas decisiones de estrategia. Tan a menudo como no, los directivos seleccionan estrategias represivas o ineficaces de resolución de conflictos.

    Estrategias comunes que rara vez funcionan

    Al salir cinco técnicas de resolución de conflictos que se encuentran comúnmente en las organizaciones demuestran ser ineficaces de manera bastante consistente. De hecho, no sólo esas técnicas rara vez funcionan, en muchos casos, en realidad sirven para aumentar el problema. Sin embargo, se encuentran con una frecuencia alarmante en una amplia gama de empresas y organizaciones públicas. Estas cinco estrategias ineficaces a menudo se asocian con un enfoque de evitación y se describen a continuación.

    No acción. Quizás la respuesta gerencial más común cuando surge un conflicto es la no acción, no hacer nada e ignorar el problema. Se puede sentir que si se ignora el problema, desaparecerá. Desafortunadamente, ese no suele ser el caso. De hecho, ignorar el problema sólo puede servir para aumentar la frustración y la ira de las partes involucradas.

    Órbita Administrativa. En algunos casos, los directivos reconocerán que existe un problema pero luego tomarán pocas medidas serias. En cambio, continuamente informan que un problema está “en estudio” o que “se necesita más información”. Decirle a una persona que está experimentando un conflicto grave que “estas cosas llevan tiempo” apenas alivia la ansiedad de nadie ni resuelve algún problema. Esta estrategia ineficaz para resolver conflictos se denomina acertadamente órbita administrativa.

    No Acción de Debido Proceso. Un tercer enfoque ineficaz para resolver conflictos es establecer un procedimiento reconocido para la reparación de agravios pero al mismo tiempo asegurar que el procedimiento sea largo, complicado, costoso, y quizás incluso arriesgado. La estrategia de no acción del debido proceso es desgastar al empleado insatisfecho y al mismo tiempo afirmar que los procedimientos de resolución están abiertos y disponibles. Esta técnica ha sido utilizada repetidamente en conflictos que involucran discriminación racial y sexual.

    Secreto. A menudo, los directivos intentarán reducir el conflicto a través del secreto. Algunos sienten que al tomar acciones secretas, las decisiones polémicas se pueden llevar a cabo con un mínimo de resistencia. Un argumento a favor del secreto salarial (mantener en secreto los salarios de los empleados) es que tal política dificulta que los empleados se sientan tratados injustamente. Esencialmente, esta es una estrategia de “lo que no saben no les hará daño”. Un problema importante de este enfoque es que lleva a la desconfianza en la gestión. Cuando se necesita credibilidad gerencial para otros temas, se puede encontrar carente.

    Asesinato de personajes. La última técnica de resolución ineficaz que se discutirá aquí es el asesinato de personajes. La persona con un conflicto, tal vez una mujer que reclama discriminación sexual, es etiquetada como “alborotadora”. Se intenta desacreditarla y distanciarla de los demás del grupo. La estrategia implícita aquí es que si la persona puede ser aislada y estigmatizada, o bien será silenciada por presiones grupales negativas o se irá. En cualquier caso, el problema está “resuelto”.

    Estrategias para prevenir conflictos

    En el lado más positivo, hay muchas cosas que los gerentes pueden hacer para reducir o realmente resolver conflictos disfuncionales cuando ocurre. Éstas se agrupan en dos categorías: acciones dirigidas a la prevención de conflictos y acciones dirigidas a la reducción de conflictos. Comenzaremos por examinar las técnicas de prevención de conflictos, porque prevenir el conflicto suele ser más fácil que reducirlo una vez que comienza. Estos incluyen:

    1. Enfatizar los objetivos y la efectividad de toda la organización. Centrarse en las metas y objetivos de toda la organización debe prevenir el conflicto de metas. Si se enfatizan metas más grandes, es más probable que los empleados vean el panorama general y trabajen juntos para lograr los objetivos corporativos.
    2. Proporcionar tareas estables y bien estructuradas. Cuando las actividades laborales están claramente definidas, entendidas y aceptadas por los empleados, el conflicto debería ser menos probable que ocurra. El conflicto es más probable que ocurra cuando la incertidumbre de las tareas es alta; especificar o estructurar trabajos minimiza la ambigüedad.
    3. Facilitar la comunicación intergrupal. La percepción errónea de las habilidades, metas y motivaciones de los demás a menudo conduce a conflictos, por lo que los esfuerzos para aumentar el diálogo entre grupos y compartir información deberían ayudar a eliminar el conflicto. A medida que los grupos llegan a conocerse más unos de otros, las sospechas a menudo disminuyen, y se hace posible un mayor trabajo en equipo intergrupal.
    4. Evitar situaciones de ganar-perder. Si se evitan situaciones de ganar-perder, existe menos potencial de conflicto. Cuando los recursos son escasos, la administración puede buscar algún tipo de intercambio de recursos para lograr la efectividad organizacional. Además, se pueden otorgar recompensas por las contribuciones a los objetivos corporativos generales; esto fomentará un clima en el que los grupos busquen soluciones aceptables para todos.

    Estos puntos guardan una estrecha semejanza con las descripciones del llamado estilo de gestión japonés. En las firmas japonesas, se invierte un esfuerzo considerable en prevenir conflictos. De esta manera, se dispone de más energía para los esfuerzos constructivos hacia el logro de tareas y la competencia en el mercado. Otro lugar donde se previene un considerable conflicto destructivo es Intel.

    Liderazgo gerencial

    Sustentabilidad y Gestión Responsable: Conflicto Constructivo que Conduce a Campeonatos

    Hacer frente a los conflictos está en el corazón de la gestión de cualquier negocio. La confrontación —enfrentar problemas sobre los que hay desacuerdo— se evita sólo a riesgo de un directivo. Muchos temas pueden posponerse, dejarse supurar o suavizar; eventualmente, deben resolverse. No van a desaparecer. Esta filosofía no sólo se aplica a los negocios sino también a las dinámicas deportivas.

    Llévate dos all-stars de la NBA, Kobe Bryant y Shaquille O'Neal. A pesar de que ahora son atletas de renombre mundial, cuando empezaron en la NBA, hubo un montón de conflictos que podrían haber provocado que sus carreras tomaran un camino muy diferente.

    En 1992, O'Neal fue la primera jugada captada por el draft de la NBA, dominó la cancha con su tamaño y liderazgo desde el primer día. Cuatro años después, Kobe Bryant, el jugador más joven en iniciar en la NBA, se incorporó al mismo equipo: los Lakers de Los Ángeles. Los dos no eran amigos rápidos, y la plática basura comenzó cuando Bryant criticó públicamente a su compañero de equipo y continuó durante años.

    Finalmente en 1999, Phil Jackson fue traído para entrenar a los LA Lakers, y su enfoque creativo de su conflicto lo cambió todo. En lugar de ver esta tensión e ignorarla, o castigar a los jugadores por su enemistad, utilizó sus habilidades para desarrollar una nueva forma de jugar el juego. O'Neal aportó poder y fuerza a la cancha, mientras que Bryant fue rápido y un gran tirador. Jackson desarrolló una forma de jugar que destacó a ambos talentos, y construyó un elenco de apoyo a su alrededor que sacó lo mejor de todos. El resultado: tres campeonatos de la NBA seguidos.

    Si bien muchos pueden haber ignorado o intentado separar a las dos superestrellas, Jackson fue innovador en su enfoque, vio la oportunidad de usar el conflicto para crear una nueva energía y pudo construir un programa muy exitoso.

    Preguntas:
    1. ¿Cuál fue la clave del éxito para Phil Jackson y su equipo?
    2. ¿Cómo te habrías acercado a los dos jugadores (o empleados) que estaban en conflicto y causando tensión en tu equipo?
    3. ¿Qué estrategias habrían sido importantes emplear con estos dos individuos para resolver el conflicto?

    Fuentes:

    J. DeGraff, “3 conflictos creativos legendarios que provocaron innovación revolucionaria”, Huffington Post, 26 de septiembre de 2017, https://www.huffingtonpost.com/entry...b08d66155043d6;

    K. Soong, “Te debo una disculpa”: Shaquille O'Neal explica por qué ama a Kobe Bryant años después de la disputa”, Washington Post, 17 de febrero de 2017, https://www.washingtonpost.com/news/...=.b9cca63b5761;

    M. Chiari, “Kobe Bryant habla de meterse en una pelea de puños con Shaquille O'Neal”, Bleacher Report, 9 de marzo de 2018, https://bleacherreport.com/articles/...haquille-oneal.

    Estrategias para reducir conflictos

    Donde ya existe un conflicto disfuncional, se debe hacer algo, y los gerentes pueden perseguir uno de al menos dos enfoques generales: pueden intentar cambiar las actitudes de los empleados, o pueden intentar cambiar los comportamientos de los empleados. Si cambian de comportamiento, a menudo se reduce el conflicto abierto, pero es posible que los grupos aún no se gusten entre sí; el conflicto simplemente se vuelve menos visible a medida que los grupos se separan entre sí. El cambio de actitudes, por otro lado, a menudo conduce a cambios fundamentales en las formas en que los grupos se llevan bien. Sin embargo, también lleva mucho más tiempo lograr que el cambio de comportamiento porque requiere un cambio fundamental en las percepciones sociales.

    Nueve estrategias de reducción de conflictos se muestran en la Figura\ (\ PageIndex {Gráfico 14.5. Las técnicas deben ser vistas como un continuo, que van desde estrategias que se enfocan en cambiar comportamientos cerca de la parte superior de la escala hasta estrategias que se enfocan en cambiar actitudes cerca de la parte inferior de la escala.

    1. Separación física. La solución más rápida y sencilla al conflicto es la separación física. La separación es útil cuando grupos conflictivos no están trabajando en una tarea conjunta o no necesitan un alto grado de interacción. Aunque este enfoque no alienta a los miembros a cambiar sus actitudes, sí brinda tiempo para buscar un mejor acomodo.
    2. Uso de reglas y reglamentos. El conflicto también se puede reducir a través de la creciente especificación de reglas, regulaciones y procedimientos. Este enfoque, también conocido como el método burocrático, impone soluciones a los grupos desde arriba. Nuevamente, sin embargo, las actitudes básicas no se modifican.
    3. Limitar la interacción intergrupal. Otro enfoque para reducir los conflictos es limitar la interacción intergrupal a temas que involucran objetivos comunes. Donde los grupos acuerdan una meta, la cooperación se vuelve más fácil. Un ejemplo de esto se puede ver en los recientes esfuerzos de firmas en Estados Unidos y Canadá para trabajar juntas para “enfrentar el desafío japonés”.
    4. Uso de integradores. Los integradores son individuos a quienes se les asigna un rol que abarca límites entre dos grupos o departamentos. Para ser confiables, los integradores deben ser percibidos por ambos grupos como legítimos y conocedores. El integrador suele adoptar el enfoque de la “diplomacia lanzadera”, pasando de un grupo a otro, identificando áreas de acuerdo e intentando encontrar áreas de cooperación futura.
    5. Enfrentamiento y negociación. En este enfoque, los partidos competidores se reúnen cara a cara para discutir sus áreas básicas de desacuerdo. La esperanza es que a través de la discusión abierta y la negociación, se puedan encontrar medios para resolver problemas. Las negociaciones contractuales entre el sindicato y la dirección representan uno de esos ejemplos. Si se puede identificar una solución “ganar-ganar” a través de estas negociaciones, aumentan las posibilidades de una resolución aceptable del conflicto. (Se dirá más sobre esto en la siguiente sección de este capítulo.)
    6. Consulta a terceros. En algunos casos, es útil traer consultores externos para consulta de terceros que comprendan el comportamiento humano y puedan facilitar una resolución. Una consultora externa no sólo sirve como intermediaria sino que puede hablar más directamente de los temas, porque no es miembro de ninguno de los dos grupos.
    7. Rotación de miembros. Al rotar de un grupo a otro, los individuos llegan a comprender los marcos de referencia, valores y actitudes de otros miembros; así se incrementa la comunicación. Cuando los rotados son aceptados por los grupos receptores, se hace posible el cambio en las actitudes así como el comportamiento. Esta es claramente una técnica a largo plazo, ya que lleva tiempo desarrollar buenas relaciones interpersonales y comprensión entre los miembros del grupo.
    8. Identificación de tareas interdependientes y metas superiores. Otra estrategia para la gerencia es establecer metas que requieran que los grupos trabajen juntos para lograr el éxito general, por ejemplo, cuando la supervivencia de la empresa está amenazada. La amenaza de un cierre a menudo hace que oponentes de larga data se unan para lograr el objetivo común de mantener a la compañía en marcha.
    9. Uso del entrenamiento intergrupal. La técnica final en el continuo es el entrenamiento intergrupal. Los expertos en capacitación externa son retenidos a largo plazo para ayudar a los grupos a desarrollar mecanismos relativamente permanentes para trabajar juntos. Los talleres estructurados y los programas de capacitación pueden ayudar a forjar actitudes intergrupales más favorables y, como resultado, un comportamiento intergrupal más constructivo.
    Diagrama que muestra estrategias de reducción de conflictos.
    Figura\(\PageIndex{1}\). Estrategias de reducción de conflictos Fuente: Adaptado de conceptos en E. H. Neilsen, “Comprensión y manejo de conflictos”, en J. Lorsch y P. Lawrence, eds., Managing Group and Intergroup Relations (Homewood, III.: Irwin, 1972). (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

    comprobación de concepto

    1. ¿Cuáles son las estrategias que pueden utilizar los gerentes que pueden reducir el conflicto?

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