16.5: Glosario

Términos Clave

estructura organizativa

El sistema de tareas y relaciones de reporte que controlan y motivan a los colegas para lograr metas organizacionales.

diseño organizacional

El proceso mediante el cual los directivos definen la estructura organizacional y la cultura para que la organización pueda lograr sus metas.

Cambio organizacional

El movimiento que toman las organizaciones a medida que pasan de un estado a otro futuro.

cambio gestionado

Cómo los líderes en una organización dan forma intencionalmente a los cambios que ocurren en la organización cuando cambian las condiciones del mercado, cambian las fuentes de suministro o se introducen adaptaciones en los procesos para lograr el trabajo a lo largo del tiempo.

desarrollo de la organización (OD)

Técnicas y métodos que los directivos pueden utilizar para aumentar la adaptabilidad de su organización.

organización formal

Un conjunto fijo de reglas de procedimientos y estructuras organizacionales.

organización informal

La estructura social de conexión en las organizaciones que denota la red evolutiva de interacciones entre sus empleados, no relacionada con la estructura formal de autoridad de la firma.

modelo burocrático

El modelo de Max Weber que establece que las organizaciones encontrarán eficiencias cuando dividan los deberes del trabajo, permitan que las personas se especialicen y creen una estructura para coordinar sus esfuerzos diferenciados dentro de una jerarquía de responsabilidad.

especialización

El grado en que las personas se organizan en subunidades según su experiencia, por ejemplo, recursos humanos, finanzas, mercadotecnia o manufactura.

comando-y-control

La forma en que las personas se reportan entre sí o se conectan para coordinar sus esfuerzos en el logro de la labor de la organización.

lapso de control

El alcance del trabajo del que será responsable cualquier persona en la organización.

centralización

La concentración de control de una actividad u organización bajo una sola autoridad.

formalización

El proceso de formalizar un status para la práctica de la aceptación formal.

estructura burocrática mecanicista

Describe organizaciones caracterizadas por (1) autoridad centralizada, (2) procedimientos y prácticas formalizados, y (3) funciones especializadas. Suelen ser resistentes al cambio.

estructura organizativa vertical

Estructuras organizacionales encontradas en grandes organizaciones mecanicistas; también llamadas estructuras “altas” debido a la presencia de muchos niveles de gestión.

estructura burocrática orgánica

Se utiliza en organizaciones que enfrentan entornos inestables y dinámicos y necesitan adaptarse rápidamente al cambio.

estructura organizacional horizontal

Estructura organizacional plana en la que muchos individuos de todo el sistema están facultados para tomar decisiones organizacionales.

organización plana

Una estructura organizacional horizontal en la que muchos individuos de todo el sistema están facultados para tomar decisiones organizacionales.

estructuras de productos

Ocurre cuando las empresas organizan a sus empleados de acuerdo a líneas de productos o líneas de negocio.

estructuras geográficas

Ocurre cuando las organizaciones se configuran para entregar una gama de productos dentro de un área geográfica o región.

estructura matricial

Una estructura organizativa que agrupa a las personas por función y por equipo de producto simultáneamente.

cambio estructural

Cambios en las relaciones formales generales, o la arquitectura de las relaciones, dentro de una organización.

cambio tecnológico

La implementación de nuevas tecnologías a menudo obliga a las organizaciones a cambiar.

cambio de cultura

Implica remodelar y reimaginar la identidad central de la organización.

diferenciación

El proceso de organizar a los empleados en grupos que se enfoquen en funciones específicas en la organización.

emprendimiento

El proceso de diseñar, lanzar y dirigir un nuevo negocio.

alcance del cambio

El grado en que el cambio requerido perturbará los patrones y rutinas actuales.

cambio incremental

Pequeños refinamientos en las prácticas o rutinas organizacionales actuales que no desafían, sino que construyen o mejoran los aspectos y prácticas existentes dentro de la organización.

cambio transformacional

Cambios significativos en un sistema organizacional que pueden causar perturbaciones significativas en algún aspecto subyacente de la organización, sus procesos o sus estructuras.

cambio estratégico

Un cambio, ya sea incremental o transformacional, que ayuda a alinear las operaciones de una organización con su misión y objetivos estratégicos.

nivel de organización

La amplitud de los sistemas que necesitan ser cambiados dentro de una organización.

cambio a nivel individual

Se enfoca en cómo ayudar a los empleados a mejorar algún aspecto activo de su desempeño o los conocimientos que necesitan para continuar contribuyendo a la organización de manera efectiva.

cambio a nivel de grupo

Se centra en las relaciones entre las personas y se enfoca en ayudar a las personas a trabajar juntas de manera más efectiva.

cambio a nivel de organización

Un cambio que afecta a todo un sistema organizacional o a varias de sus unidades.

intencionalidad

El grado en que el cambio es intencionalmente diseñado o implementado a propósito.

cambio planificado

Una actividad intencional o conjunto de actividades intencionales que están diseñadas para crear movimiento hacia una meta o fin específico.

cambio no planificado

Una actividad no intencional que suele ser el resultado de una organización informal.

gestión del cambio

El proceso de diseño e implementación del cambio.

desarrollo organizacional (OD)

Campo especializado que se enfoca en cómo diseñar y gestionar el cambio.

Consultor OD

Alguien que tenga experiencia en procesos de gestión del cambio.

cambio basado en déficit

Los líderes asumen que los empleados cambiarán si saben que de otra manera enfrentarán consecuencias negativas.

cambio basado en la abundancia

Los líderes asumen que los empleados cambiarán si pueden ser inspirados para apuntar a mayores grados de excelencia en su trabajo.

cambio de arriba hacia abajo

Se basa en suposiciones mecanicistas sobre la naturaleza de una organización.

enfoque emergente o ascendente

Las organizaciones existen como sistemas socialmente construidos en los que las personas están constantemente dando sentido y promulgando una realidad organizacional a medida que interactúan con otros en un sistema.

gestión participativa

Incluye a los empleados en las deliberaciones sobre decisiones clave de negocio.

mentalidad convencional

Los líderes asumen que la mayoría de la gente se inclina a resistirse al cambio y por lo tanto necesitan ser manejados de manera que los aliente a aceptar el cambio.

mentalidad positiva o apreciativa

Los líderes asumen que las personas se inclinan a aceptar el cambio cuando son respetadas como individuos con valor intrínseco, agencia y capacidad.

Modelo de cambio de Lewin

Explica un proceso muy básico que acompaña a la mayoría de los cambios organizacionales.

Modelo de cambio de Kotter

Un marco general para diseñar un proceso de cambio a largo plazo.

Modelo de Consulta Apreciativa

Un modelo específicamente diseñado como un enfoque positivo basado en la abundancia, de abajo hacia arriba.

conversaciones apreciativas

Discusiones intensas y enmarcadas positivamente que ayudan a las personas a desarrollar puntos en común mientras trabajan juntos para cocrear una visión positiva de un futuro ideal para su organización.

Sistemas Adaptativos Complejos (CAS)

Un modelo que ve a las organizaciones en constante desarrollo y adaptación a su entorno, al igual que un organismo vivo.

agentes de cambio

Personas en la organización que se ven a sí mismas como agentes que tienen discreción para actuar.

condiciones de contorno

Definir el grado de discreción que está disponible para los empleados para la acción autodirigida.

perturbaciones

Puede causar tensión entre los empleados, pero también puede ser positivo y un catalizador para el cambio.

Resumen de Learning Outcomes

16.1 Estructuras Organizacionales y Diseño

1. ¿Qué son las estructuras organizativas mecanicistas versus orgánicas?

La estructura organizativa está diseñada tanto desde el punto de vista mecanicista como orgánico, y la estructura depende de la medida en que sea rígida o flexible. Las estructuras flexibles también son vistas como estructuras más humanistas que mecanicistas. La estructura organizativa mecanicista es similar a la organización burocrática de Max Weber. Las estructuras orgánicas son más flexibles para hacer frente a entornos que cambian rápidamente. Estas estructuras son más efectivas si el entorno es dinámico, requiriendo cambios frecuentes dentro de la organización para ajustarse al cambio. También se considera una mejor forma de organización cuando los empleados buscan autonomía, apertura, cambio, apoyo a la creatividad y la innovación, y oportunidades para probar nuevos enfoques.

Todas las organizaciones necesitan estructuras para llevar a cabo su trabajo, y necesitan una capacidad de cambio para mantenerse y renovarse con el tiempo

16.2 Cambio Organizacional

2. ¿Cuáles son las dimensiones fundamentales del cambio?

A menudo se dice que la única constante es el cambio. Los gerentes necesitan tener la capacidad de comprender las dimensiones del cambio, saber qué impulsa el cambio y saber cómo implementar cambios para cumplir y superar las metas organizacionales. Los tres tipos de cambio son los cambios estructurales, tecnológicos y culturales. Los gerentes necesitan entender el cambio a medida que las organizaciones evolucionan y crecen con el tiempo.

Una de las principales responsabilidades de la administración es diseñar estructuras organizativas que permitan a una organización lograr sus objetivos primarios. La estructura siempre debe coincidir con la necesidad de coordinación. A menudo, los gerentes no pueden decir qué forma debe tomar la organización hasta que experimenten la organización informal que determina cómo se logra realmente el trabajo. Sólo entonces podrán entender cómo aprovechar los conceptos de burocracia para diseñar adecuadamente una estructura que maximice la probabilidad de éxito organizacional.

16.3 Gestión del cambio

3. ¿Cómo manejan los gerentes el cambio?

A medida que una organización crece y madura, el cambio se hace necesario para su viabilidad sostenida. Así, otra responsabilidad clave para la mayoría de los líderes es la tarea de diseñar y gestionar el cambio. Hemos revisado varias preguntas que deben considerarse al diseñar un proceso de cambio, y hemos explorado varios enfoques que pueden servir para guiar el desarrollo del cambio organizacional.

El campo de conocimiento sobre cómo cambiar y desarrollar organizaciones es vasto y puede resultar algo confuso para el alumno novato. El material presentado en este capítulo proporciona una visión general de ideas clave, pero hay mucho más por aprender. Si deseas convertirte en un influyente líder del cambio, es importante conocer más sobre este importantísimo campo de investigación y práctica.

Preguntas de revisión de capítulos

1. ¿Qué es una estructura organizacional?
2. ¿Cuáles son los diferentes tipos de estructuras organizativas?
3. ¿Qué es el diseño organizacional?
4. ¿Qué conceptos deben guiar las decisiones sobre cómo diseñar estructuras?
5. ¿Qué es el cambio organizacional?
6. ¿Cuáles son las dimensiones fundamentales del cambio?
7. ¿Qué son el desarrollo organizacional (OD) y la gestión del cambio?
8. ¿Qué preguntas se pueden utilizar para guiar la OD y la gestión del cambio?
9. ¿Cuáles son los modelos comunes de OD y gestión del cambio?

Ejercicios de aplicación de habilidades de gestión

1. Consulte la prueba 16.1.1, la prueba 16.1.2 y la prueba 16.2.1 para este ejercicio. Elija un negocio con el que esté familiarizado y dibuje su organigrama existente. Es posible que pueda inferir gran parte de la información de su sitio web o a través de una breve entrevista con alguien de su organización. Después de completar esta tarea, construya un organigrama alternativo y comente por qué puede ser más efectivo que la estructura organizacional actual y qué riesgos puede tener esa nueva estructura.
2. Se le ha asignado la tarea de trabajar con una empresa que tenía una estructura organizacional tradicional y funcional con equipos de ventas, mercadotecnia, desarrollo de productos, finanzas y contabilidad, y operaciones, cada uno reportando a un VP, quien luego reportó al CEO. La compañía quiere pasar a una organización matricial que retenga las eficiencias de la organización funcional pero que también agrupe a los empleados por equipos de producto. Se le ha pedido que comente cómo gestionar este cambio y cómo comunicarse y responder a las inquietudes de los empleados. Específicamente, es necesario abordar: ¿Cuáles son los impactos o beneficios deseados de este proyecto en la organización? ¿Cuáles son las emociones que sus empleados pueden tener sobre este cambio organizacional? ¿Cómo podrían las emociones de los empleados impactar la organización o sus operaciones? ¿Cómo puede la organización manejar estas emociones, o de qué manera cree que deberían manejar estas emociones para obtener el resultado deseado?

Ejercicios de decisión gerencial

1. Colócate en la posición de un CEO que esté contemplando una reorganización de tu empresa y que haya recibido opiniones contradictorias de dos de tus informes de confianza. Actualmente eres un mayorista con 45 almacenes regionales que adquiere productos de fabricantes y los distribuye a minoristas y establecimientos de servicio. Tiene más de 100,000 SKU (unidad de mantenimiento de existencias) que van desde vendajes ACE hasta bolsas Ziploc. Tiene 825 representantes de ventas basados en el campo que representan todos los productos dentro de un área geográfica.

   Una de las ideas que ha planteado el vicepresidente de mercadotecnia es especializar la fuerza de ventas en tres grupos, retail de moda, retail general y servicios. Básicamente, los representantes de ventas individuales podrían especializarse con mayor experiencia y conocimiento del producto para servir mejor a los clientes. El vicepresidente de ventas teme que muchos de sus vendedores se vayan debido a la geografía ampliada que requeriría este cambio.

   ¿Qué proceso tomarías para atender las inquietudes de tus directivos? ¿Cómo implementarías el plan? ¿Qué consideraciones del cliente necesitarías abordar?

2. Recientemente ha aceptado el puesto de director para una casa de retiro de servicio completo que cuenta con tres componentes. El primer componente es para personas jubiladas y parejas casadas que aún pueden manejar por su cuenta pero aprecian las comodidades como la atención médica y tener otros residentes con los que interactúan a través de actividades planificadas. El segundo es para los residentes que todavía están relativamente sanos pero que necesitan asistencia para tareas específicas como la movilidad y similares. La tercera sección es para personas con problemas crónicos de salud y pacientes de cuidados paliativos.

   Durante el proceso de entrevista has aprendido que la instalación tiene problemas de desempeño y moral y que el director anterior tenía una estructura rígida, no permitía que trabajadores de diferentes roles interactuaran, y quería que todas las decisiones fueran dirigidas a ella. Esto ha llevado a una rotación dramática del personal y a un mayor número de unidades vacías en comparación con otras instalaciones.

   Como nuevo director entrante, deberá dirigirse al personal, y su nuevo asistente le pregunta si desea dirigirse al personal en una sala grande o en salas de reuniones más pequeñas con empleados de las diferentes unidades funcionales. También pregunta cómo manejar a los trabajadores que son de diferentes turnos. Tome sus decisiones de comunicación y escriba una declaración de apertura para hacer a los empleados antes de abrir la reunión a preguntas.

Caso de Pensamiento Crítico

Danny Meyer lidera a su compañía a través de los desafíos de eliminar consejos

¿Qué sucede cuando tu CEO quiere quitar la estructura de propinas de tu restaurante? ¿Te quejas de los nuevos precios como cliente? ¿Te preocupan tus cheques como servidor?

Danny Meyer, director general de Union Square Hospitality (hogar de algunos de los restaurantes más exitosos de Nueva York), descubrió estas respuestas cuando comenzó a eliminar la estructura de propinas en la mayoría de sus restaurantes. Había visto de primera mano el mayor impacto negativo de una cultura de propina: empleados atrapados en puestos de primera línea sin posibilidad de avanzar a la dirección sin tomar recortes salariales significativos.

Meyer comenzó involucrando primero a los empleados afectados en pláticas del ayuntamiento. Estos ayuntamientos sucedieron meses antes de que se diera a conocer cualquier publicidad. Meyer luego organizó ayuntamientos con clientes para explicar la importancia de los salarios justos para todos sus empleados en el restaurante, no solo para los pocos que sirvieron la comida. El periodo de transición para que cada restaurante eliminara propinas solía ser de tres a seis meses.

Como resultado de eliminar la estructura de propinas en la mayoría de sus restaurantes, Meyer ha podido aumentar la estructura salarial para los cocineros en esos lugares, lo que le permite cubrir más puestos de cocinero y abordar una escasez común de la industria. Meyer también ha podido contratar empleados con el propósito de brindar una hospitalidad excepcional. Meyer anima a sus empleados a cuidarse primero unos a otros y luego a cuidar al cliente, lo que crea un ciclo virtuoso de hospitalidad.

Meyer utiliza constantemente los comentarios de sus empleados incluso después de que se eliminó la estructura de la punta. Quiere asegurarse de que cada empleado sienta que su voz es escuchada y entendida. Los empleados continúan teniendo acceso a las reuniones del ayuntamiento y a los canales internos de retroalimentación para ofrecer comentarios honestos.

Preguntas de Pensamiento Crítico

1. ¿Qué tipo de cambio es este: transformacional o incremental? ¿Por qué?
2. ¿Qué nivel (s) de cambio busca Meyer en este caso?
3. ¿Qué modelos son consistentes con el proceso de Meyer para diseñar e implementar el cambio?

Fuentes:

Mark Matousek, Dannu Meyer prohibió dar propinas a sus restaurantes- pero los empleados dicen que ha llevado a un salario más bajo y a una alta rotación”, Business Insider, 20 de octubre de 2017, http://www.businessinsider.com/danny...uggles-2017-10

Loren Feldman, “Danny Meyer sobre la eliminación de propinas: “Se necesita un año para que las matemáticas sean correctas”, Forbes, 14 de enero de 2018, https://www.forbes.com/sites/lorenfe.../#189bd5c8431f;

Elizabeth Dunn, “The Limitations of American Restaurants' No-Tipping Experience”, The New Yorker, 24 de febrero de 2018, https://www.newyorker.com/culture/an...ing-experiment.