16.4: Gestión del cambio

3. ¿Cómo manejan los gerentes el cambio?

A este punto del capítulo, nos hemos centrado en factores que influyen en la necesidad de cambio. También hemos discutido cómo pensar en las dimensiones del cambio que puedan ser necesarias. En esta sección, describiremos diferentes enfoques para diseñar e implementar el cambio.

La gestión del cambio es el proceso de diseño e implementación del cambio. La mayoría de los líderes son responsables de algún grado de gestión del cambio. Además, como se indica en la introducción, el desarrollo organizacional (OD) es un campo especializado que se enfoca en cómo diseñar y gestionar el cambio.

Un consultor OD es alguien que tiene experiencia en procesos de gestión del cambio. Un consultor interno es alguien que trabaja como empleado de una organización y se enfoca en cómo crear cambios desde dentro de esa organización. Un consultor externo es un especialista en OD contratado para proporcionar experiencia externa por un corto período de tiempo, generalmente para un esfuerzo de cambio importante. Los líderes son más efectivos en la gestión del cambio si entienden las prácticas comunes para manejar el cambio, así como las perspectivas y prácticas utilizadas por los especialistas en OD.

Supuestos básicos sobre el cambio

Existen numerosos modelos de cambio disponibles para los gerentes, y puede ser difícil discernir las diferencias entre ellos a la hora de crear un proceso de cambio planificado. Muchos enfoques y metodologías para el desarrollo de las organizaciones y la gestión del cambio se han desarrollado y practicado durante el siglo pasado. De hecho, puede resultar desalentador y confuso clasificar y comprender qué modelos son los más apropiados y relevantes para una situación particular. Cada modelo de cambio tiene sus fortalezas y sus limitaciones, y es importante entender cuáles pueden ser estos. La metodología de tipo de cambio utilizada en una situación particular debe ser adaptada a las necesidades de esa situación.

Puede ser útil usar varias preguntas a la hora de decidir el enfoque apropiado para usar en un proceso de cambio planificado.

Una primera pregunta tiene que ver con el punto de partida para el cambio: ¿Está la organización en un estado de deficiencia que necesita una fijación significativa, o está en un estado de alto rendimiento, donde existe la necesidad de refinar y ajustar?

Una motivación común para el cambio es la percepción de que una organización puede encontrarse en algún estado de disfunción con problemas significativos y graves, algo así como un paciente en un hospital que necesita atención médica seria. Una organización disfuncional puede requerir un cambio transformacional, en el que los supuestos fundamentales, creencias e ideas organizativas de la organización son completamente desafiados y alterados. Este conjunto de percepciones a menudo conduce a un cambio basado en el déficit, en el que los líderes asumen que los empleados cambiarán si saben que de otra manera enfrentarán consecuencias negativas.

En contraste, los líderes pueden percibir que una organización es altamente funcional, al igual que un atleta olímpico o un equipo altamente logrado. Una organización de alto rendimiento puede requerir un cambio incremental a medida que la organización continúa construyendo sobre fundamentos sólidos para refinar y aumentar su capacidad de alto rendimiento. Este conjunto de percepciones a menudo conduce a un cambio basado en la abundancia, en el que los líderes asumen que los empleados cambiarán si pueden ser inspirados para apuntar a mayores grados de excelencia en su trabajo.

Una segunda pregunta importante aborda los mecanismos de cambio: ¿Cuáles son nuestras suposiciones sobre cómo crear un cambio? Esta pregunta es crucial, porque las respuestas determinan los diseños preferidos para el cambio planificado y las percepciones de la efectividad del cambio.

Los enfoques de cambio descendente se basan en suposiciones mecanicistas sobre la naturaleza de una organización. En este enfoque, un grupo relativamente pequeño de individuos en la organización diseñará un proceso e instruirá a otros en toda la organización sobre cómo debe desarrollarse el proceso de cambio. La mayoría de los empleados en el enfoque de arriba hacia abajo juegan un papel pasivo durante el proceso de diseño y generalmente se espera que sigan las instrucciones que les den los líderes de la organización. En otras palabras, este enfoque del cambio se basa en la organización formal para impulsar la legitimidad del cambio.

Lo opuesto al enfoque de cambio de arriba hacia abajo es el enfoque emergente o ascendente. Este enfoque se basa en la creencia de que los empleados estarán más invertidos en el cambio si desempeñan algún papel en el proceso de diseño del cambio. La gestión participativa, la inclusión de los empleados en las deliberaciones sobre las decisiones clave de negocio, es una práctica común que se alinea con el enfoque emergente del cambio.

Las diferencias entre los enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba pueden ser dramáticas. Por ejemplo, siguiendo el enfoque de arriba hacia abajo, los líderes podrían determinar que la estructura organizacional necesita ser reconfigurada para adaptarse mejor a un cambio significativo en su negocio. Podrían suponer que pueden implementar la nueva estructura y que las rutinas y patrones de comportamiento de los empleados cambiarán en una progresión natural.

El enfoque de abajo hacia arriba puede revertir esta lógica. Los empleados primero podrían trabajar juntos para explorar las tareas que son esenciales para un problema comercial específico, pueden experimentar con cambios potenciales y luego los gerentes pueden reorganizar las estructuras para que coincidan con la nueva y emergente forma de hacer el trabajo. En contraste con el enfoque de arriba hacia abajo, en un proceso ascendente, un cambio en la estructura puede ser un último paso.

Un reto para muchos directivos en el enfoque de abajo hacia arriba es la percepción de que no pueden controlar directamente los cambios planeados. Más bien, deben confiar en procesos que unan a los empleados y esperan que los empleados respondan. Esto requiere un salto de fe, confiando en que el proceso de involucrar a las personas conducirá a cambios emergentes deseables.

En la práctica, las prácticas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba suelen trabajar juntas. Por ejemplo, los líderes podrían ejercer autoridad de arriba hacia abajo para definir y declarar qué cambio es necesario. Luego, podrían diseñar procesos que involucren y capaciten a los empleados de toda una organización para diseñar cómo se logrará el cambio. Trabajando hacia una meta generalmente definida, los empleados de todos los niveles están altamente involucrados en el proceso de cambio de principio a fin. Este enfoque tiene el efecto de fomentar la autoorganización a través de la organización informal a medida que los empleados toman e implementan decisiones con una dirección mínima.

Como regla general, cuanto más complejo sea el cambio potencial, mayor será la necesidad de involucrar a los empleados en el proceso de planeación e implementación del cambio.

Una pregunta final aborda la mentalidad para el cambio: ¿Cuáles son nuestras creencias fundamentales sobre las personas y el cambio?

Una vez más, una dicotomía simplista es útil para definir el enfoque que se puede emplear para crear cambio. En la mentalidad convencional, los líderes asumen que la mayoría de las personas se inclinan a resistirse al cambio y por lo tanto necesitan ser manejados de una manera que los aliente a aceptar el cambio. En esta visión, las personas de una organización pueden verse como objetos, a veces incluso como obstáculos, que necesitan ser manejados o controlados. Cuando los líderes utilizan métodos convencionales, demuestran una tendencia a asumir que sus perspectivas están más informadas, sólidas y lógicas que las perspectivas de los empleados. Trabajarán arduamente para convencer a los empleados de la exactitud de sus decisiones, confiando en la lógica para probar el punto. Pueden estar inclinados a utilizar métodos que pueden ser vistos por los empleados como manipuladores o coercitivos. Algunos autores afirman que la mentalidad convencional es el modo de cambio predeterminado o dominante en la mayoría de las organizaciones.

En contraste, en la mentalidad positiva o apreciativa, los líderes asumen que las personas se inclinan a aceptar el cambio cuando son respetadas como individuos con valor intrínseco, agencia y capacidad. En esta visión, los empleados de una organización pueden ser vistos como socios, a veces incluso como campeones del cambio, que pueden hacer cosas importantes. Cuando los líderes utilizan métodos apreciativos, involucran a los empleados a través de un diálogo significativo y buscan liderar con un sentido de propósito. Pueden iniciar el proceso de cambio resaltando los valores que las personas pueden tener en común para establecer un entorno en el que los empleados desarrollen un fuerte sentido de conexión entre ellos. Con una fuerte infraestructura social, involucran a los empleados a través de procesos participativos que les permiten desarrollar metas y procesos comunes para lograr cambios significativos.

Figura\(\PageIndex{1}\). IBM edificio en China IBM es una compañía con sede en Estados Unidos con varias divisiones organizadas geográficamente. Aquí se muestra el “Edificio Dragón”, su sede con sede en China. (Crédito: bfishshadow/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Las tres preguntas que hemos planteado aquí pueden llevar a muchas variaciones en la forma en que los líderes diseñan e implementan el cambio. Por ejemplo, es posible que un proceso de cambio esté basado en el déficit, de arriba hacia abajo y convencional, mientras que otro proceso de cambio puede estar basado en la abundancia, de abajo hacia arriba y positivo. Otros procesos de cambio pueden mezclarse en su diseño y entrega, por ejemplo, comenzando con una perspectiva basada en el déficit pero eligiendo usar un diseño basado en la abundancia para crear un cambio transformador a través de un proceso participativo, participativo y apreciativo de abajo hacia arriba. En el entorno empresarial actual, es raro encontrar un enfoque que se ajuste puramente a alguna de estas categorías.

A continuación pasaremos a una discusión sobre modelos de cambio comunes que pueden analizarse a través de las tres preguntas que acabamos de plantear.

sustentabilidad y gestión responsable

¿Por qué la Liga Nacional de Hockey está interesada en el cambio climático y por qué contrataron a Kim Davis?

Debido a la demografía, ya que la mayoría de sus empleados provenían de los estados del norte de Estados Unidos, Canadá y países del norte de Europa, probablemente no había ninguna organización más uniforme racialmente que la Liga Nacional de Hockey. En estos días de mayor atención a temas sociales y cambios demográficos, la NHL necesitaba un cambio drástico en su enfoque de la inclusividad y los temas sociales que aborda. Dos de las mejores personas para marcar el comienzo del cambio, decidieron, eran un ejecutivo consumado intacto por la cultura del hockey de la vieja guardia y un ex jugador.

Kim Davis sabía que era diferente a muchos ejecutivos, gerentes, entrenadores y jugadores en la Liga Nacional de Hockey. Ella dio la bienvenida al reto, y fue un gran atractivo lo que la llevó a aceptar el puesto. Parece que no hay nadie más que ocupe el cargo de vicepresidenta ejecutiva en la NHL, que ha sido dirigida principalmente por (a) hombres y (b) hombres blancos en sus más de 100 años de historia. La liga señaló un cambio de pensamiento largamente atrasado cuando nombró a Davis, una mujer negra, como vicepresidenta ejecutiva de impacto social, iniciativas de crecimiento y asuntos legislativos.

En una época en la que la NHL está tratando de adaptarse y ser más acogedora con quienes sienten que no pertenecen o no se les ha permitido pertenecer al deporte, la persona perfecta para iniciar el cambio era alguien de afuera, alguien libre de una cultura del hockey que se ha vuelto obsoleta por los estándares sociales actuales.

Especialmente comparado con los otros grandes deportes profesionales norteamericanos, el hockey a veces injustamente es acusado de ser sordo al tono o al menos resistente al cambio. La liga está trabajando arduamente para mejorar su compromiso con la inclusividad, con iniciativas como la Declaración de Principios y el Hockey Es Para Todos, pero el cambio no es fácil para jugadores, entrenadores, administradores y fanáticos del deporte. Davis representa el intento de la NHL de guiar el juego a través del cambio social, interna y externamente. Esa ha sido su área de especialización a lo largo de su vida profesional. En JPMorgan Chase soportó nueve fusiones diferentes, y su trabajo era ayudar a sus empleados a prepararse para el cambio.

“La mayoría de las personas no se sienten cómodas con el cambio, y muchas veces cuando dicen eso, lo que realmente quieren decir es que se sienten cómodas con el cambio, pero no se sienten cómodas con el cambio que les sucede”, dijo. “Se trata de lo que nos pasa, entonces, ¿cómo como líder ayudas a la gente a superar eso?

“Quizá no podamos controlar a ese fanático y ese microcosmos de la sociedad que está sobreindexado en nuestro deporte”, dijo. “Con el tiempo va a cambiar a medida que presentemos nuevos fans, ¿y adivina qué? Incluso ese modelo clásico de nuestros fans, ese macho blanco, generacionalmente, sus hijos, no están comprando en eso aunque sus padres lo estén”.

“Encuentra a otro ejecutivo de hockey que toque un tema así sin tapdancing”. Y por eso Kim Davis está aquí. Ella es la forastera convertida en interna, la voz de los que antes se descuidaban. Y ella apenas está comenzando.

En cuanto al cambio climático, ¿por qué la NHL asistió a la histórica conferencia sobre cambio climático en París? Como afirma el presidente de la NHL, Gary Bettman: “Nuestro juego, que probablemente sea único para la mayoría de los otros deportes profesionales, está tan ligado al medio ambiente. Necesitamos clima frío; necesitamos agua dulce para jugar. Por lo tanto, nuestro juego se ve directamente impactado por el cambio climático y la escasez de agua dulce. Entonces, desarrollamos NHL Green, un mandato para promover este tipo de conciencia en todas nuestras organizaciones. En el transcurso de los últimos cinco años, hemos hecho de todo, desde una iniciativa de recuperación de alimentos, que fue tomar todos los alimentos no utilizados que preparamos en nuestras arenas y donarlos a los bancos locales de alimentos... hasta un programa de restauración de agua. Todo eso culminó con la publicación de un informe de sustentabilidad en 2014, que fue el primero de su tipo de cualquier liga deportiva profesional estadounidense. Es importante para nosotros”.

También están interesados a los jugadores de la NHL. Un individuo es el jugador recientemente retirado Andrew Ference, quien introdujo iniciativas verdes como el Desafío Carbono Neutral de la NHL Players Association. Si bien era jugador del campeón de la Copa Stanley Boston Bruins, sabía que quería una carrera después de retirarse de la NHL y decidió asistir a la Harvard Business School, donde obtuvo un certificado en Sustentabilidad e Innovación Corporativa. Dado que realmente priorizó la sustentabilidad en su vida, fue una progresión natural a una segunda carrera después de su retiro. Ference dice: “He tenido una pasión de por vida por el medio ambiente y los temas de sustentabilidad. Pero, antes de dejar la NHL, quería respaldar eso con algo de educación formal. Cuando me inscribí en esa primera clase, supe en mis entrañas que era un gran momento”.

El comisionado Gary Bettman dice que la siguiente etapa respecto a la sustentabilidad es “... involucrar a más jugadores en torno a este tema porque cuando sacamos cosas en nuestras plataformas de redes sociales, 12 millones de seguidores en las redes sociales, eso definitivamente hace que los mensajes sean a los fans. Pero cuando obtienes un Andrew Ference, ahí es cuando obtienes mucho más compromiso. Necesitamos educar a nuestros atletas sobre este tema porque crecieron en estanques congelados, obtienen la conexión entre aprender a jugar al aire libre y temas ambientales. Ellos lo consiguen”.

Preguntas de Discusión:

1. ¿Cómo se definen en los conceptos de este capítulo los papeles de Kim Davis, Gary Bettman y los jugadores respecto al cambio?

Fuentes:

Matt Larkin, “Kim Davis es el tipo de líder que la NHL necesita en 2018: Un forastero de hockey”, The Hockey News, 6 de abril de 2018, http://www.thehockeynews.com/news/ar...ockey-outsider

Kevin Blackistone, “Por qué la NHL se está involucrando en los esfuerzos por el cambio climático, 'The Chicago Tribune, 3 de enero de 2016, http://www.chicagotribune.com/sports...103-story.html

Miranda Green, “Informe de la NHL encuentra que el cambio climático perjudica al deporte”, The Hill, 28 de marzo de 2018, http://thehill.com/policy/energy-env...urts-the-sport

“Andrew Ference; Student Spotlight”, Harvard University Extension- Inside Insight, Accedido marzo 15, 2018, www.extension.harvard.edu/in... andrew-ference

Amalie Benjamin, “Andrew Ference emocionado por el nuevo rol de sustentabilidad”, NHL.com, 13 de marzo de 2017, https://www.nhl.com/news/andrew-fere...en/c-287680614.

Modelos de cambio comunes

En esta sección, compartiremos cuatro enfoques comunes de OD y cambio organizacional. El modelo de Lewin y el modelo de Kotter son procesos comunes de cambio planificado que suelen depender de los mecanismos de organización formal. Los otros dos modelos, el modelo de investigación apreciativa de Cooperrider y el modelo Olson y Eoyang Complex Adaptive Systems, están diseñados para promover la organización informal y el cambio emergente.

Modelo de cambio de Lewin

El psicólogo Kurt Lewin propuso uno de los primeros modelos de cambio. El modelo de cambio de Lewin muestra el cambio organizacional que ocurre en tres fases (ver Figura\(\PageIndex{2}\)).

Figura\(\PageIndex{2}\). Resumen de Kurt Lewin's Change Model (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Primero, una organización debe ser “descongelada” ya que las normas, rutinas y prácticas existentes necesitan ser interrumpidas. Esto se puede hacer de varias maneras. Por ejemplo, se pueden introducir en la organización cambios estructurales que provocan una interrupción en el sistema. De igual manera, la introducción de una nueva tecnología o política puede hacer que una organización se “descongele”. Cualquiera que sea la causa, el descongelamiento prepara el escenario para el cambio.

A continuación, se introducen cambios en la organización para trasladar el sistema a un nuevo estado o realidad. Por lo general, las personas reaccionan a los momentos de desorden creando una nueva forma de orden. A medida que se introducen cambios, los gerentes podrían proporcionar una serie de intervenciones que ayuden a las personas a adaptarse a las nuevas normas de realidad a las que se enfrentan. Por ejemplo, pueden requerir que los empleados pasen por un programa de capacitación, o pueden celebrar sesiones de discusión o reuniones en el ayuntamiento con personas que hablan sobre los cambios y solucionan problemas. El propósito de esta fase es ayudar a las personas a adaptarse al cambio esperado.

La fase final es “recongelar” la organización. Es decir, los líderes de la organización refuerzan las nuevas normas o prácticas que deben acompañar al cambio. Podrían ajustar los recursos, las políticas y las rutinas para ajustarse a las nuevas normas esperadas.

El modelo de Lewin explica un proceso muy básico que acompaña a la mayoría de los cambios organizacionales. Es decir, muchas personas prefieren una organización estable y predecible, y se acostumbran a las rutinas que existen en su entorno organizacional. Por esta razón, las rutinas y comportamientos comunes necesitan ser interrumpidos. Cuando las rutinas y comportamientos pasados ya no están disponibles, las personas se ajustan naturalmente. A medida que reaccionan ante una nueva realidad, establecen nuevas rutinas y patrones de comportamiento.

Sin embargo, el modelo de Lewin es más comprensible cuando asumimos que una organización es generalmente estable a menos que se actúe de otra manera. Es decir, este modelo parece encajar en organizaciones en las que es probable que cualquier cambio dure un largo periodo de tiempo. Un contexto organizacional tan estable es cada vez más raro en la sociedad contemporánea.

Aún así, el modelo de Lewin realmente describe un patrón básico de cambio que se desarrolla en todos los sistemas organizacionales: la estabilidad da paso a la inestabilidad, algo cambia en el sistema, luego la estabilidad emerge una vez más. La comprensión de este patrón se puede ver a través de lentes basadas en déficit o en abundancia, y se aplica en enfoques de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.

Modelo de cambio de Kotter

El modelo de cambio de Kotter es uno de los más utilizados en las organizaciones hoy en día. Generalmente, se alinea con la visión mecanicista de la estructura y por lo tanto puede ser especialmente útil en organizaciones donde existe una estructura fuerte y jerárquica. Se trata de un modelo de ocho pasos, mostrado en la Figura\(\PageIndex{3}\), que se basa en un proceso centralizado de arriba hacia abajo para crear cambios planificados.

Figura\(\PageIndex{3}\) Resumen del modelo de cambio de John Kotter (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

En el primer paso, los directivos establecen un sentido de urgencia. Lo hacen creando una narrativa sobre por qué es necesario el cambio. Los altos directivos suelen utilizar herramientas de diagnóstico para recopilar datos que respalden el caso del cambio. Se esfuerzan por convencer a los líderes organizacionales y empleados clave de que el cambio es absolutamente necesario. Una metáfora común es “crear una plataforma ardiente”, o dejar claro que la organización no puede sobrevivir si sigue haciendo lo que ha hecho.

En el segundo paso, formar una poderosa coalición rectora, los directivos reúnen a un grupo de personas influyentes para ayudar a dar forma al cambio planeado. Idealmente, la coalición rectora debería representar las áreas de una organización que se verán afectadas por el cambio. La coalición rectora debería convertirse en embajadores del cambio a medida que se desarrolla.

En la tercera fase, crear una visión de cambio, el directivo y la coalición guía juntos crean una visión del cambio esperado. En ellos se esbozan los alcances del cambio, la razón del cambio y qué será mejor o diferente como resultado del cambio.

El cuarto paso es comunicar la visión —llegar a todos los miembros de la organización y comunicar la visión para el cambio. Idealmente, se conectan con todas las áreas clave de la organización que se verán afectadas. Explican claramente por qué es necesario el cambio y cómo debe desarrollarse el cambio. Si es necesario, responden preguntas y aclaran problemas.

El quinto paso es eliminar cualquier obstáculo. Este paso está destinado a reducir la resistencia al cambio y/o proporcionar los recursos necesarios para que el cambio sea exitoso. El éxito de este paso ayuda a allanar el camino para una implementación exitosa.

El sexto paso es crear pequeños triunfos. Una manera muy poderosa de animar a las personas a apoyar los cambios para ayudarles a ver el camino hacia el éxito. Los triunfos cortos indican a la organización que un cambio es posible y que los beneficios tangibles llegarán una vez que el cambio se implemente por completo.

El séptimo paso es consolidar las mejoras. Los pequeños cambios se van acumulando con el tiempo y se convierten en grandes cambios. A medida que la organización avanza con éxito hacia la implementación, es importante consolidar y solidificar los éxitos. Los directivos deben reforzar y celebrar pequeños triunfos e hitos. El éxito que se desarrolla del cambio ayuda a convencer a todos los miembros de la organización de que el cambio es real y producirá los beneficios previstos.

El último paso es anclar los cambios. En este paso, se estandarizan y refinan las nuevas normas y prácticas que acompañan al cambio. El modo de cambio pasa de transformacional a incremental. Se implementan refinamientos para afinar el cambio y capturar todos los beneficios previstos.

El modelo de Kotter es especialmente útil en situaciones en las que el cambio deseado es razonablemente predecible y donde los líderes están facultados para impulsar el cambio a través de una organización. Un reto es que muchos empleados pueden resistirse al cambio si no han tenido mano en la conformación de los planes. Esto es especialmente cierto si no comprenden plenamente la urgencia del cambio o la visión del cambio. En este sentido, tiende a usarse cuando los líderes tienen una visión basada en el déficit y generalmente se inclinan a adoptar un enfoque de arriba hacia abajo desde una perspectiva convencional. Aún así, donde los líderes necesitan definir e implementar claramente un cambio a gran escala, el modelo de Kotter puede funcionar de manera muy efectiva.

Una comparación y contraste de los modelos de Lewin y Kotter se ilustra en la Figura\(\PageIndex{4}\)

Figura\(\PageIndex{4}\). Kotter's Model versus Lewin's Model (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Indagación Apreciativa

El modelo de Indagación Apreciativa (IA) es un modelo específicamente diseñado como un enfoque positivo basado en la abundancia, de abajo hacia arriba. Una Indagación Apreciativa, ampliamente definida, puede ser cualquier enfoque participativo y centrado en preguntas para el cambio que genere un apreciativo efectivo en las personas y las organizaciones. Es decir, el proceso de hacer y discutir preguntas (indagación) hace que las personas aprecien a las personas que las rodean, las fortalezas de su organización y las oportunidades que tienen ante sí. Simultáneamente, el proceso de tener conversaciones expande el capital social de la organización, o la capacidad de las personas para trabajar juntos de manera efectiva.

Desarrollada en la década de 1980 por David Cooperrider en la Universidad Case Western Reserve, la IA se basa en el supuesto de que las personas crean continuamente sus organizaciones a través de un proceso emergente que ocurre en las conversaciones comunes de la vida organizacional. Estas conversaciones están moldeadas por “narrativas” sobre la realidad de la organización en la que se encuentran las personas. Por ejemplo, una narrativa dominante podría ser que los líderes de una organización son corruptos y están decididos a explotar a los empleados, o en contraste, que los líderes de una organización son compasivos, con visión de futuro e innovadores. Cualquiera que sea la narrativa, los empleados tienden a justificar acciones que se alinean con sus puntos de vista. Con el tiempo, una narrativa puede convertirse en una realidad autorreforzante. Partiendo de esta comprensión de las organizaciones como un sistema socialmente construido, la clave para crear un cambio es cambiar las narrativas dominantes de una organización.

En IA, el diálogo grupal es el principal mecanismo para ayudar a las personas a crear nuevas narrativas. Específicamente, las conversaciones de agradecimiento son discusiones intensas, enmarcadas positivamente que ayudan a las personas a desarrollar puntos en común mientras trabajan juntos para co-crear una visión positiva de un futuro ideal para su organización. Cuando los líderes utilizan la indagación apreciativa, invitan intencionalmente al diálogo que genera una narrativa para una realidad organizacional positiva. Este cambio en la narrativa inspirará un cambio en las acciones que los empleados inician en su trabajo diario. Si bien este enfoque puede sonar algo ambicioso y abstracto, en realidad es simplemente una oportunidad para que los empleados imaginen los cambios futuros que les gustaría ver, luego trabajar juntos para diseñar cómo harán realidad estos cambios.

Los consultores de OD han desarrollado muchas variaciones diferentes de prácticas de IA que abordan diferentes contextos organizacionales. Sin embargo, la mayoría de ellos se basan en alguna versión de un ciclo 5-D: definir, descubrir, soñar, diseñar, destino.

Se define la primera fase, en la que se establece el objetivo de cambio e indagación. En esta fase, los líderes crearán un grupo rector, a menudo llamado comité directivo. Este grupo debe incluir una sección transversal de perspectivas que representen las diferentes partes de la organización donde se desea el cambio. Juntos, decidirán una manera convincente de describir un objetivo que invite a las personas a pensar en las posibilidades ideales para la organización. En este proceso, podrían poner patas arriba un problema para inspirar una nueva narrativa. Por ejemplo, British Airlines convirtió un problema de reclamo de equipaje en una exploración de un excelente servicio al cliente, y Avon convirtió un problema con el acoso sexual en una oportunidad para explorar lo que se necesitaría para crear un compromiso excepcional de los empleados. Al ajustar la perspectiva para la consulta, cada empresa pudo diseñar un proceso de OD que no solo resolviera el problema original sino que estableciera una visión clara de lo que más querían como alternativa positiva.

La segunda fase, descubrir, se centra en preguntas que exploran ejemplos ideales, existentes del futuro deseado. La pregunta “¿quiénes somos cuando estamos en nuestro mejor momento?” se utiliza comúnmente para fomentar esta exploración a través del diálogo entre los empleados. Por ejemplo, British Airways pidió a sus empleados que describieran ejemplos de servicio al cliente excepcional en cualquier parte de su organización. Al compartir historias de atención al cliente excepcional, encontraron ejemplos de servicio ejemplar, a pesar de que la narrativa dominante era que tenían desafíos en esta área. Encontrar ejemplos existentes del futuro deseado, por pequeño que sea, hace que la gente vea que una alternativa positiva es posible. Tales ejemplos también proporcionan los datos para documentar las fortalezas de una organización y los factores que hacen posible el éxito.

La tercera fase, el sueño, es una exploración de las posibilidades ideales de futuro para la organización. Las fortalezas y factores revelados en la fase de descubrimiento proporcionan una base para esta discusión. Se invita a los empleados a pensar creativamente sobre lo que la organización podría hacer si se construyera sobre sus fortalezas. “¿Qué podría ser?” es una pregunta de uso común para fomentar esta exploración. Muchas organizaciones han utilizado técnicas creativas para alentar a los empleados a innovar sobre el futuro. Pueden hacer que los empleados trabajen en grupos para diseñar prototipos de un proceso o escribir un artículo simulado en un periódico sobre un futuro proyecto exitoso. La idea de la fase de sueño es animar a los empleados a pensar lo más expansivamente posible sobre las posibilidades de cambio, generalmente de una manera divertida y acogedora.

La cuarta fase, el diseño, inicia con un proceso de priorización de las ideas que se han desarrollado en la fase de sueño. Los empleados podrían trabajar juntos para hacer una lluvia de ideas sobre una lista de todas las posibles áreas de acción que podrían ayudarlos a lograr el objetivo. Entonces utilizan un proceso colectivo para identificar las ideas que más prometen. Por lo general, los líderes de alto nivel sumarán su voz para refrendar las ideas que quieren fomentar como iniciativas de acción reales. Se podría invitar a los empleados a unirse a equipos de proyectos que llevarán a cabo acciones específicas para desarrollar e implementar acciones clave.

La fase final, el destino, ocurre a medida que los empleados implementan los planes que han desarrollado. Los grupos de proyectos continuarán trabajando en los pasos de acción acordados por un período de tiempo. Por lo general, se reunirán con otros grupos basados en empleados para registrarse, informar sobre el progreso y ajustar sus planes. Algunas organizaciones también crearán eventos celebrativos para conmemorar éxitos clave.

El ciclo de indagación apreciativa puede convertirse en una parte intrínseca de la cultura de una organización. Algunas empresas pasarán por el proceso de IA anualmente como parte integral de la planeación estratégica. Otras organizaciones lo utilizan solo según sea necesario cuando se desean grandes cambios transformacionales. Aunque los ejemplos de esta sección ilustran la indagación apreciativa utilizada para cambiar las organizaciones en su conjunto, el modelo también se puede aplicar en cualquier nivel de organización, por ejemplo, en el trabajo con individuos y equipos.

Sistemas Adaptativos Complejos

El modelo final que revisaremos se basa en el supuesto de que todas las organizaciones son sistemas adaptativos complejos (CAS). Es decir, una organización se desarrolla constantemente y se adapta a su entorno, al igual que un organismo vivo. Un enfoque CAS enfatiza el enfoque emergente de abajo hacia arriba para el diseño del cambio, apoyándose en la capacidad de las personas para autogestionarse y adaptarse a sus circunstancias locales. Antes de revisar el modelo CAS con mayor profundidad, tal vez sería útil examinar un proceso de cambio que se fundamenta en el modelo CAS.

Un enfoque común basado en CAS es la Tecnología de Espacio Abierto, una técnica en la que decenas de personas pueden estar involucradas. Para preparar el escenario, supongamos que queremos crear una serie de innovaciones para mejorar la cultura de la innovación en una organización. La primera tarea sería invitar al mayor número posible de interesados interesados a participar en una discusión sobre diversos temas relacionados con la cultura de la innovación, tal vez en un periodo de dos días. Al inicio de la primera sesión, un líder de la organización podría saludar a los participantes e invitarlos a formar parte de una exploración abierta de ideas y soluciones. Un facilitador distribuiría entonces una sola hoja de papel y un marcador a cada participante. Ella pediría a cada persona que propusiera un tema o pregunta para discusión, explicando que el propósito de este ejercicio es atraer a otras personas para que se unan a una discusión.

Entonces ella dará la vuelta a la habitación, dándole a cada persona en turno hasta 30 segundos para proponer un tema o pregunta y describir la significación y urgencia de la idea. La vuelta continúa hasta que se identifican una variedad de temas. A continuación, el facilitador trabaja con los participantes para definir una lista de temas para discusión. A continuación, el facilitador designa horarios y lugares para las discusiones sobre esos temas. Por último, los participantes “votan con los pies” para elegir grupos a los que quieran unirse para la discusión. Por lo general, cada discusión en una reunión de Espacio Abierto incluirá una exploración de preguntas clave, acciones relacionadas con esas preguntas y propuestas para resolver preguntas clave.

Como muestra este ejemplo, este enfoque es similar a la IA en que se enfoca en crear las condiciones para que las personas se autoorganicen de manera que se alineen con los objetivos generales de un sistema organizacional. Sin embargo, una gran diferencia es que se basa menos en procesos paso a paso para crear cambios y más en principios que se pueden aplicar en muchas variaciones para dar forma a las condiciones de cambio en una organización.

El enfoque CAS proporciona una perspectiva útil sobre cómo surgen y se desarrollan las estructuras organizacionales orgánicas a través de la organización informal. Una comprensión del CAS, por lo tanto, proporciona a los líderes los conocimientos clave que necesitan para influir en la dirección de la organización informal, aunque no puedan controlarla directamente.

Para utilizar el enfoque CAS, es esencial comprender algunas características clave sobre cómo se produce la autoorganización entre los empleados. Para comenzar, la dirección de cualquier organización es emergente y requiere la participación de muchas personas. Sin embargo, cuando las personas reaccionan al cambio, sus comportamientos exactos pueden ser incognoscibles, impredecibles e incontrolables. La mayoría de las veces, las personas reaccionan al cambio con base en las percepciones de las personas en su círculo inmediato de relaciones dentro de la organización. Cada persona en una organización está influenciando a los demás y siendo influenciada por otros. Esto significa que un locus clave de cambio debe involucrar las relaciones que las personas tienen entre sí. Desde la perspectiva de CAS, un cambio en la naturaleza o patrones de las relaciones interpersonales en una organización conducirá a cambios en los resultados de esa organización. Los líderes, en este sentido, deben pensarse a sí mismos como facilitadores de las relaciones y como partidarios de los empleados que constantemente se dedican a la autoorganización para crear los cambios necesarios.

Entonces, ¿cómo puede un líder (como facilitador) influir en la forma en que ocurre la autoorganización? Para empezar, un líder necesita prestar atención a las condiciones clave que permiten que se produzca la autoorganización informal. Hay tres preguntas básicas a considerar.

Primero, ¿en qué grado las personas se sienten empoderadas para actuar como agentes de cambio en el sistema? La autoorganización se origina en las personas que conforman la organización. Si se ven a sí mismos como agentes que tienen discreción para actuar, es más probable que tomen la iniciativa, involucrándose en actividades no dirigidas que puedan beneficiar a la organización. ¿La gente se siente empoderada como agentes de la organización? Si no, las intervenciones pueden diseñarse para ayudar a las personas a comprender sus propias capacidades y competencias.

Segundo, ¿qué tan conectadas están las personas entre sí en la organización? Las relaciones son los bloques de construcción de todas las actividades organizacionales informales. Cuanto más conectadas se sientan las personas entre sí, más probabilidades hay de trabajar con otros en una actividad autodirigida. ¿Las personas sienten que tienen relaciones de alta calidad con sus compañeros de trabajo? ¿Las personas se conectan regularmente con otras personas que no conocen muy bien? Si las respuestas a estas preguntas son negativas, entonces se pueden diseñar intervenciones para fortalecer la calidad y configuraciones de las conexiones dentro y a través de una organización.

Tercero, ¿hasta qué punto pasan los flujos de información y energía a través de las conexiones que existen entre las personas? Los bucles de retroalimentación tanto informales como formales proporcionan un mecanismo mediante el cual las personas reciben información sobre lo que está funcionando y o no en sus actividades. ¿Las personas reciben rápidamente información sobre averías o éxitos en el sistema? ¿La energía emocional en el sistema está generando una dinámica positiva que aliente a las personas a involucrarse? Nuevamente, si las respuestas a estas preguntas son negativas, entonces se deben diseñar procesos o iniciativas que ayuden a las personas a comunicarse de manera más efectiva a través de sus relaciones.

Además de examinar estas condiciones básicas para la autoorganización, el enfoque CAS asume que cada resultado organizacional es producto de un número indeterminable de variables. Ninguna causa produce un solo resultado. Por ejemplo, la entrega precisa de un producto a un cliente es causada por todo un sistema de factores interrelacionados, cada uno de los cuales influye en el otro. Por lo tanto, cuando se desean cambios amplios en los resultados, todo el sistema de factores interrelacionados debe involucrarse a la vez. El método preferido para hacer esto es involucrar a amplios grupos de actores de manera simultánea, utilizando el diálogo y la conversación para ayudar a las personas a desarrollar su sentido de agencia, sus conexiones con los demás y los procesos que deben ajustarse para crear los cambios deseados en los resultados. La indagación apreciativa es un método que funciona especialmente bien para lograr todos estos impactos.

Además, los líderes también pueden influir en las estructuras que dan forma a los patrones de autoorganización. Desde la perspectiva del CAS, una estructura es cualquier cosa que haga que las personas se involucren en un patrón particular de actividad. Las estructuras pueden ser físicas, como el ambiente de trabajo, o pueden ser suposiciones o creencias que se sostienen ampliamente, como las ideas sobre burocracia que discutimos anteriormente en este capítulo. Para crear un cambio, los líderes pueden cambiar las estructuras que están produciendo patrones actuales de organización.

Hay tres formas en que las estructuras autoorganizativas pueden ser alteradas. Primero, un líder puede influir en las condiciones límite que establecen los límites para la actividad emergente. Las condiciones límite definen el grado de discreción que está disponible para los empleados para la acción autodirigida. Dar más responsabilidad a los empleados, empoderarlos para que tomen decisiones a nivel local y brindarles más discreción en el trabajo que realizan son algunas de las formas en que se pueden ampliar las condiciones límite. Cuanto más indefinidos sean los límites, más autoorganizarse se puede esperar.

Segundo, la autoorganización se altera a través de la introducción de perturbaciones en el sistema. A veces esto puede ser tan simple como ayudar a los empleados a aprender sobre las tensiones que existen dentro de una organización en torno a los patrones existentes de actividad autoorganizativa. Por ejemplo, casi siempre hay diferencias significativas de perspectiva entre los diferentes subgrupos de una organización. Ayudar a los empleados a tener conversaciones con otras personas que tienen perspectivas significativamente diferentes puede introducir una perturbación positiva que haga que las personas reorganicen sus actividades para superar estructuras ocultas. En las organizaciones manufactureras, por ejemplo, es común que los departamentos de ingeniería y producción estén aislados unos de otros. El diálogo que incluya y conecte a los empleados de dichos grupos puede ayudarlos a superar y cambiar los supuestos estructurales que pueden hacer que se autoorganicen de manera que antagonicen al otro. La conversación en sí puede ser un catalizador para el cambio.

Una sugerencia final es un recordatorio para prestar especial atención a los flujos y conexiones que existen entre los empleados a través de un sistema organizacional. Es esencial para una organización saludable para crear regularmente oportunidades de conexiones transformacionales, en las que los empleados sean capaces de conocer las perspectivas de otras áreas de una organización. A medida que desarrollen y mantengan conexiones saludables, empatizarán y considerarán esas perspectivas a medida que se involucran en sus propias actividades autoorganizativas.

El enfoque CAS, como se indicó anteriormente, proporciona tanto una perspectiva como un conjunto de principios que pueden ser utilizados de muchas maneras. Muchas metodologías se basan en los supuestos del enfoque CAS. Estos incluyen la indagación apreciativa y otros como la tecnología de espacio abierto, el cambio de sistemas completos, la búsqueda futura y más. En esta sección, apenas hemos arañado la superficie de la variedad de prácticas que se pueden utilizar para catalizar el cambio.

Planificación de un proceso de gestión de cambios

Las perspectivas que hemos revisado en esta sección proporcionan un menú muy breve de las opciones que están disponibles para los líderes a medida que consideran cómo manejar el cambio. En realidad, muchos de estos pueden usarse juntos, y no deben considerarse mutuamente excluyentes. Por ejemplo, el modelo de Kotter puede verse como un marco general para diseñar un proceso de cambio a largo plazo. El espacio abierto o los modelos de indagación apreciativa pueden ser utilizados en ciertas partes del proceso de Kotter, por ejemplo, en la creación de una coalición orientadora o en la creación de una visión para el cambio.

Además, existen muchas, muchas prácticas y metodologías que pueden alinearse de distintas maneras con el marco de preguntas que se proporciona en esta sección. Estos pueden ser utilizados en diferentes combinaciones para diseñar procesos de cambio que satisfagan las necesidades de un contexto particular.

comprobación de concepto

1. ¿Qué preguntas se pueden utilizar para guiar la OD y la gestión del cambio?
2. ¿Cuáles son los modelos comunes de OD y gestión del cambio?