17.4: Gestión del Desempeño

¿Cómo afectan las prácticas de gestión del desempeño al desempeño de la empresa

Las prácticas y procesos de gestión del desempeño se encuentran entre los más importantes que administra el recurso humano, sin embargo, también se encuentran entre los procesos más polémicos en una organización. Muchas personas ven la gestión del desempeño como un rol de recursos humanos y creen que está en algún camino paralelo con el negocio. Por el contrario, para que el proceso sea exitoso, no sólo deben ser los recursos humanos los que se encarguen de impulsar el desempeño. Para el proceso (típicamente) anual de gestión del desempeño, los recursos humanos y la dirección de línea deben asociarse en la implementación y comunicación continua del proceso. Si bien RRHH es responsable de crear y facilitar los procesos de gestión del desempeño, son los gerentes organizacionales los que necesitan apoyar fuertemente el proceso y comunicar la vinculación de la gestión del desempeño con las metas generales de la organización y el desempeño. En mi experiencia, fue útil cuando el liderazgo empresarial enfatizó que la gestión del desempeño no es un proceso de recursos humanos, es un proceso de negocio de misión crítica. Si un gerente de negocios no puede rastrear e impulsar el rendimiento a nivel individual, entonces la organización en general no sabrá cómo está rastreando los objetivos generales de la organización. Gestión del desempeño Antes de discutir el estado actual de la gestión del desempeño en el lugar de trabajo, es importante comprender el origen de la gestión del desempeño. La gestión del desempeño comenzó como una herramienta simple para impulsar la rendición de cuentas (como todavía lo hace) pero ha evolucionado más recientemente hasta convertirse en una herramienta utilizada para el desarrollo de los empleados.

La gestión del desempeño se puede rastrear hasta el sistema de “calificación de mérito” del ejército estadounidense, que se creó durante la Primera Guerra Mundial para identificar a los pobres artistas para su alta o transferencia (“The Performance Management Revolution”, Harvard Business Review, octubre de 2016). Después de la Segunda Guerra Mundial, alrededor del 60% de todas las empresas estadounidenses estaban utilizando un proceso de evaluación del desempeño. (Para la década de 1960, casi el 90% de todas las empresas estadounidenses los usaban). Aunque las reglas en torno a la antigüedad laboral determinaron aumentos salariales y promociones para la población de trabajadores sindicalizados, los fuertes puntajes en la gestión del desempeño significaron buenas perspectivas de avance para los directivos. Al principio, la noción de utilizar este tipo de sistemas para mejorar el desempeño fue más una ocurrencia tardía, y no el propósito principal. Hacia la década de 1960 más o menos, cuando empezamos a ver una escasez de talento gerencial, las empresas comenzaron a utilizar sistemas de desempeño para convertir a los empleados en supervisores y a los gerentes en ejecutivos.

En 1981, cuando Jack Welch se convirtió en director general de General Electric, abogó por el sistema de clasificación forzada, otra creación militar. Lo hizo para hacer frente a la preocupación de larga data de que los supervisores no lograron etiquetar diferencias reales en el desempeño (HBR, The Performance Management Revolution). GE utilizó este sistema de gestión del desempeño para arrojar a las personas en la parte inferior. Equipararon el desempeño con las capacidades inherentes de las personas e ignoraron su potencial para crecer. Las personas fueron categorizadas como jugadores “A” (para ser recompensados), jugadores “B” (para ser acomodados) y jugadores “C” (para ser despedidos). En el sistema GE, el desarrollo estaba reservado para los jugadores de la “A” y aquellos con alto potencial fueron elegidos para avanzar a posiciones superiores. Desde los días del ranking forzado de GE, muchas empresas han implementado un sistema similar de clasificación forzada, pero muchas se han alejado de la práctica. Después de que Jack Welch se retiró, GE también retrocedió de la práctica. Las empresas, incluida GE, vieron que fomentaba negativamente la competencia interna y socavaba la colaboración y el trabajo en equipo y así decidieron abandonar la clasificación forzada de sus procesos de gestión del desempeño.

La mayoría de las personas coinciden, en teoría, en que la gestión del desempeño es importante. En lo que la gente puede no ponerse de acuerdo es cómo se debe implementar la gestión del desempeño. A medida que la insatisfacción con los procesos de gestión del desempeño comenzó a aumentar, algunas empresas comenzaron a cambiar la forma en que pensaban sobre el desempeño. En 2001, un “Manifiesto Ágil” fue desarrollado por desarrolladores de software y “enfatizó principios de colaboración, autoorganización, autodirección y reflexión regular sobre cómo trabajar de manera más efectiva, con el objetivo de crear prototipos de manera más rápida y responder en tiempo real a los comentarios y cambios de los clientes en requisitos.” (Performance Management Revolution, HBR). El impacto en la gestión del desempeño fue claro y las empresas comenzaron a pensar en procesos de gestión del desempeño que fueron menos engorrosos, incorporaron comentarios frecuentes y entregaron impactos en el desempeño.

En una reciente encuesta pública realizada por Deloitte Services, 58% de los ejecutivos encuestados creían que su enfoque actual de gestión del desempeño no impulsa ni el compromiso de los empleados ni el alto desempeño. Necesitan algo más ágil, en tiempo real e individualizado, y enfocados en impulsar el rendimiento en el futuro en lugar de evaluarlo en el pasado. (“Reinventing Performance Management”, Harvard Business Review, Buckingham y Goodall, 2015). A la luz de este estudio, Deloitte se convirtió en una de las empresas que recientemente ha buscado rediseñar sus procesos de desempeño. Como parte de su “rediseño radical”, buscan ver el desempeño a nivel individual, y así preguntan a los líderes de equipo sobre sus propias acciones y decisiones futuras con respecto a cada individuo. Preguntan a los líderes qué harían con los miembros de su equipo, no qué piensan de ellos (“Reinventando la gestión del desempeño”, HBR). Las cuatro preguntas que Deloitte hace a sus directivos son las siguientes:

• Dado lo que sé del desempeño de esta persona, y si fuera mi dinero, le otorgaría a esta persona el mayor incremento de compensación y aguinaldo posible.
• Dado lo que sé del desempeño de esta persona, siempre lo querría en mi equipo.
• Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.
• Esta persona está lista para ser promovida hoy.

Si bien en los últimos años ha habido cierta discusión sobre algunas empresas que desean abandonar por completo las evaluaciones de desempeño, la mayor parte de la investigación parece apoyar que la ausencia total de gestión del desempeño tampoco ayuda. Una reciente encuesta global realizada por CEB Global informa que más de 9,000 directivos y empleados piensan que no tener evaluaciones de desempeño es peor que tenerlas. (“No matemos aún las evaluaciones de desempeño”, HBR, nov de 2016, Goler, Gale, Grant). Sus hallazgos indican que a pesar de que cada organización tiene personas que no están contentas con sus bonificaciones o decepcionadas por no haber sido promovidas, las investigaciones muestran que los empleados están más dispuestos a aceptar un resultado indeseable cuando el proceso es justo. La pregunta clave realmente se convierte en: ¿cómo pueden los recursos humanos ayudar al negocio a crear un proceso para evaluar de manera justa el desempeño y mejorar el desarrollo de los empleados sin cargar al negocio con burocracia indebida y actividades sin valor agregado?

gestionar el cambio

Recursos humanos globales versus locales

Las empresas multinacionales siempre tienen el reto de determinar el equilibrio entre las necesidades globales y locales a la hora de crear una estrategia de gestión de recursos humanos. Algunas grandes empresas pesan mucho del lado de la centralización, con muy pocas desviaciones locales de la estrategia global. Otros pueden permitir una mayor localización de procesos y toma de decisiones si hay necesidades culturales locales muy específicas que deben ser atendidas. En cualquier caso, las empresas están bien atendidas manteniendo estándares globales al tiempo que permiten la adaptación al mercado local en las áreas de recursos humanos donde tiene más sentido.

Según el artículo de MIT Sloan Management Review “Six Principles of Effective Global Talent Management” (Invierno de 2012), la mayoría de las empresas multinacionales introducen estándares de desempeño globales, perfiles de competencia y herramientas y procesos de gestión del desempeño. Estas son las áreas de recursos humanos que están más estrechamente vinculadas a las estrategias y metas generales, y así se mantienen a nivel global. Aquellos procesos de recursos humanos que no se perciben como estrechamente vinculados a la estrategia y que pueden necesitar contar con insumos del mercado local incluyen procesos como la capacitación y la compensación. Las prácticas de contratación también pueden necesitar ser adaptadas localmente, debido a las leyes y desafíos laborales específicos del país. Sin embargo, una advertencia es que una empresa puede limitarse en términos de su gestión global del talento si tiene demasiadas adaptaciones específicas de cada país a los procesos de contratación, evaluación y desarrollo de los mejores talentos. Es importante que la compañía adopte un enfoque global de la gestión del talento para que puedan tener lugar oportunidades de aprendizaje cruzado y oportunidades de desarrollo intercultural.

Uno de los aspectos más importantes de la gestión global del talento es que una empresa puede romper silos y polinizar el negocio con empleados talentosos de todo el mundo. Algunas empresas incluso tienen programas de liderazgo global que reúnen a líderes de alto potencial de toda la organización para construir camaradería, compartir conocimientos y participar en el aprendizaje. Otros han creado programas rotacionales para que los líderes puedan experimentar nuevos roles en otras culturas con el fin de construir sus currículums personales e inteligencia cultural. Los recursos humanos pueden tener un enorme impacto en la capacidad de la compañía para aprovechar el poder de un grupo global de talentos cuando crean una red global para el talento al tiempo que equilibran esto con los requisitos del mercado local.

Preguntas de Discusión:

1. ¿Por qué los programas de compensación y las prácticas de contratación deberían tener una adaptación local? ¿Cuáles serían los riesgos si estos no se adaptaran a los mercados locales?

A medida que las organizaciones evalúan sus opciones para un sistema de gestión del desempeño, los recursos humanos y el liderazgo empresarial deben considerar varios desafíos que deberán abordarse, sin importar cuál sea el sistema. (“La revolución de la gestión del desempeño”, Capelli y Tavis, HBR, pp. 9-11).

El primero es el reto de alinear los objetivos individuales y de la empresa. Tradicionalmente, el modelo ha sido “cascada” metas a través de la organización, y se supone que los empleados deben crear metas que reflejen y apoyen la dirección establecida en la parte superior. La noción de objetivos SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Limitados en el Tiempo) ha circulado a lo largo de los años, pero el establecimiento de metas puede ser un desafío si los objetivos comerciales son complejos o si los objetivos de los empleados parecen más relacionables con el trabajo de proyecto específico que con los objetivos generales de primera línea. El negocio y el individuo necesitan ser capaces de responder a los cambios de metas, que ocurren muy a menudo en respuesta a la rápida tasa de cambio y a las cambiantes necesidades de los clientes. Este es un tema continuo que los recursos humanos y el liderazgo empresarial deberán conciliar.

El siguiente desafío clave en el que pensar al diseñar un proceso de gestión del desempeño es recompensar el desempeño. Las estructuras de recompensa se discuten más adelante en este capítulo, pero los sistemas de recompensa deben estar arraigados en los sistemas de gestión Actualmente, las empresas que están rediseñando sus procesos de desempeño están tratando de averiguar cómo impactarán sus nuevas prácticas en sus modelos de pago por desempeño. Las empresas no parecen estar abandonando el concepto de recompensar a los empleados en función e impulsados por su desempeño, por lo que la vinculación entre ambos deberá redefinirse a medida que se cambien los sistemas.

La identificación de los malos resultados es un desafío que ha existido desde los primeros días de la gestión del desempeño, e incluso el proceso de gestión del desempeño más formal no parece ser particularmente bueno para eliminar a los pobres. Mucho de esto se debe a que los directivos evalúan a los empleados y son reacios a abordar a los pobres que están viendo. Además, el proceso anual de gestión del desempeño tiende a hacer que algunos directivos sientan que el bajo desempeño debe pasarse por alto durante el año y solo abordarse (a menudo de manera ineficaz) durante una revisión anual. Cualesquiera que sean los nuevos modelos de gestión del desempeño que adopte una organización, tendrán que asegurarse de que el bajo desempeño se aborde en tiempo real y se comunique, documente y administre de cerca.

Evitar problemas legales es otro desafío continuo para las organizaciones y es otra razón para la comunicación en tiempo real y la documentación de los problemas de desempeño. Los recursos humanos apoyan a los gerentes a medida que tratan temas de relaciones con los empleados, y la idea de no tener un sistema formal de calificaciones numéricas es insondable para algunas personas que se preocupan por defenderse contra los litigios. Sin embargo, debido a que incluso los procesos formales de desempeño pueden ser subjetivos y pueden revelar sesgos de calificaciones, ni el proceso formal tradicional ni algunos de los nuevos enfoques radicales pueden garantizar que los problemas legales nunca se desarrollarán. Desde mi experiencia, la mejor estrategia para una gestión efectiva y justa del desempeño es la comunicación en tiempo real y la documentación de los temas. Al empleado se le informa sobre sus problemas de desempeño (en lo más cercano posible al tiempo real), y el gerente ha documentado los problemas de desempeño y las conversaciones objetivamente y ha involucrado recursos humanos con cualquier problema mayor o más complejo.

“Administrar la manguera de retroalimentación” y mantener conversaciones, documentación y comentarios en un lugar donde se pueda rastrear y utilizar es un desafío continuo. El proceso típico de desempeño anual no es propicio para capturar comentarios y conversaciones continuas. Se han introducido algunas nuevas tecnologías (como las aplicaciones) que se pueden utilizar para capturar conversaciones continuas entre gerentes y empleados. General Electric utiliza una aplicación llamada PD @GE (PD = desarrollo de desempeño) que permite a los gerentes sacar notas y materiales de conversaciones previas con los empleados. IBM tiene una aplicación similar que permite comentarios peer-to-peer. Si bien es evidente que existen algunas soluciones tecnológicas que se pueden utilizar para ayudar a comunicar y recopilar retroalimentación, los recursos humanos necesitarán continuar comunicándose y reforzando reglas en torno a la objetividad y el uso adecuado de las herramientas.

Los procesos de gestión del desempeño (enfoques nuevos tradicionales e inventivos por igual) enfrentarán los mismos desafíos a lo largo del tiempo. Los profesionales de la gestión de recursos humanos necesitan ser conscientes de estos retos y diseñar un sistema de gestión del desempeño que los aborde en el formato y en el contexto de su cultura.

comprobación de concepto

1. ¿Cuáles son algunos de los retos clave de cualquier proceso de gestión del desempeño?