17.5: Influir en el desempeño y la motivación de los empleados

¿Cómo utilizan las empresas estrategias de recompensas para influir en el desempeño y motivación de los empleados?

Tanto la gestión del desempeño como los sistemas de recompensas son palancas clave que se pueden utilizar para motivar e impulsar el desempeño individual y grupal... lo que conduce al desempeño general de la organización, productividad y crecimiento. Los sistemas de rendimiento y recompensas también son “culturales” en el sentido de que proporcionan una visión de la forma en que una empresa gestiona el desempeño (o no desempeño) de sus empleados, y en qué medida están dispuestos a diferenciarse y recompensar por ese desempeño. Ha habido mucha discusión a lo largo de los años para identificar las mejores prácticas en las formas en que diferenciamos y recompensamos a los empleados, lo que también impulsará el desempeño y la motivación de los empleados.

Antes de poder hablar sobre las mejores prácticas y hallazgos en los sistemas de recompensas y motivación, primero debemos definir los términos. Los sistemas de recompensas son el marco que una organización (generalmente a través de recursos humanos) crea y logra asegurar que el desempeño de los empleados sea recíproco con algún tipo de recompensa (por ejemplo, monetaria u otra extrínseca) que impulsará y motivará al empleado a continuar desempeñando para la organización. Los programas de recompensas consisten principalmente en programas y pólizas de compensación, pero también pueden incluir beneficios para empleados y otras recompensas extrínsecas que satisfagan las necesidades de los empleados.

Dentro de la gestión de recursos humanos, el enfoque principal de un programa de recompensas en una organización es implementar con éxito un sistema de compensación. La mayoría de las organizaciones se esfuerzan por implementar un programa de compensación de pago por desempeño que ofrezca salarios competitivos en el mercado y permita diferenciar la compensación basada en el desempeño de los empleados. El pago por desempeño comienza con una filosofía que adopta una organización que establece que buscan recompensar a los empleados con el mejor desempeño para mejorar el desempeño empresarial y cuidar a aquellos que pueden tener el mayor impacto.

En el artículo de SHRM 2011 de Stephen Miller, titulado “Study: Pay for Performance Pays Off”, Miller dice que los cuatro principales impulsores de las empresas para pasar a una estrategia de pago por desempeño son:

• Reconocer y recompensar a los de alto desempeño (46.9%)
• Incrementar la probabilidad de alcanzar metas corporativas (32.5%)
• Mejorar la productividad (7.8%)
• Alejarse de una cultura de derechos (7.8%)

El estudio también mostró que los conductores diferían dependiendo de si la empresa tenía un rendimiento alto o un rendimiento menor. Casi la mitad de las organizaciones de alto desempeño indicaron que reconocer y recompensar a los mejores resultados fue el principal impulsor de su estrategia de pago por desempeño, lo que la convirtió en el número uno en la lista de conductores primarios. Las organizaciones de bajo rendimiento no parecían estar tan seguras de los impulsores detrás de su estrategia. El piloto número uno entre este grupo fue el logro de metas corporativas. Parece que aquellas organizaciones de alto rendimiento que implementan una estrategia de pago por desempeño realmente creen en la idea de diferenciar entre diferentes niveles de desempeño.

De acuerdo con el “Informe de Programas y Prácticas de Compensación” de World at Work 2015, el pago por el desempeño continúa prosperando con mejores de 7 de cada 10 (72%) empresas que dicen que relacionan directamente los aumentos salariales con el desempeño laboral, y dos tercios (67%) que indican que los aumentos para los mejores resultados son al menos 1.5 veces los aumento para los intérpretes promedio. Además, los resultados de la encuesta parecen indicar que la comprensión por parte de los empleados de la filosofía de compensación de la organización mejora cuando hay una mayor diferenciación en los aumentos entre el promedio y el mejor desempeño. La mayor diferenciación de incrementos es más visible e impulsa a casa el punto de que la compañía se toma en serio el pago por desempeño.

Un programa de pago por desempeño puede tener muchos componentes, y la organización de recursos humanos tiene el desafío de diseñar, analizar, comunicar y administrar los diferentes componentes para garantizar que la filosofía y las prácticas mismas se lleven a cabo de manera adecuada y legal. El papel de la administración de recursos humanos en el establecimiento de la remuneración por el desempeño es que RRHH debe involucrar al liderazgo empresarial para establecer los siguientes elementos del marco:

1. Definir la filosofía salarial de la organización. El liderazgo debe estar de acuerdo en que promoverán una cultura que premie a los empleados por su sólido desempeño.
2. Revisar los impactos financieros de la creación de cambios de pago por desempeño. ¿Cuánta diferenciación de desempeño tendremos? ¿Cuál es el costo de hacer esto?
3. Identificar las brechas que existan en los procesos actuales. Si alguna de las políticas actuales de recursos humanos y compensación entra en conflicto con el pago por desempeño, deben ser revisadas y cambiadas. Los ejemplos pueden estar en el proceso de gestión del desempeño, el proceso de aumento de mérito y los procesos de bonificación a corto y largo plazo. Si el proceso de gestión del desempeño tiene brechas, éstas deben corregirse antes de que se implemente el pago por el desempeño; de lo contrario esto generará más desconfianza en el sistema. La estructura salarial también debe compararse con los datos del mercado para asegurar que la organización esté compensando de acuerdo a donde desee estar en el mercado.
4. Actualizar los procesos de compensación con nuevos elementos de pago por desempeño. Esto incluye el diseño de una matriz de mérito que vincule los aumentos salariales anuales de los empleados con el desempeño. Otras áreas de enfoque deben ser el diseño de una matriz de bonos a corto plazo y una estrategia de pago por desempeño de bonos a largo plazo. En otras palabras, ¿cómo impulsa el rendimiento los pagos de bonos? ¿Cuál es el diferencial (o multiplicador) para cada nivel?
5. Comunicar y capacitar a gerentes y empleados sobre la filosofía de pago por desempeño y los cambios en los procesos. Explicar los cambios en el contexto de la cultura general de la organización. Se trata de una inversión a largo plazo en talento y desempeño.

Los profesionales de la gestión de recursos humanos juegan un papel clave en los procesos de recompensas, y la compensación de los empleados es solo de una pieza (¡aunque una pieza clave!) del pastel de “recompensas totales”. World at Work define las recompensas totales como una “relación dinámica entre empleadores y empleados”. World at Work también define una estrategia de recompensas totales como los seis elementos de recompensas totales que “definen colectivamente la estrategia de una organización para atraer, motivar, retener e involucrar a los empleados”. Estos seis elementos incluyen:

• Compensación: paga proporcionada por un empleador a sus empleados por los servicios prestados (es decir, tiempo, esfuerzo y habilidad). Esto incluye tanto la paga fija como la variable vinculada a los niveles de desempeño.
• Beneficios: programas que utiliza un empleador para complementar la compensación en efectivo que reciben los empleados. Estos programas de salud, protección de ingresos, ahorro y jubilación brindan seguridad a los empleados y sus familias.
• Efectividad entre el trabajo y la vida personal: un conjunto específico de prácticas, políticas y programas organizacionales, además de una filosofía que apoya activamente los esfuerzos para ayudar a los empleados a lograr el éxito tanto en el trabajo como en el hogar.
• Reconocimiento: programas formales o informales que reconocen o prestan especial atención a las acciones, esfuerzos, comportamiento o desempeño de los empleados y apoyan la estrategia comercial reforzando comportamientos (por ejemplo, logros extraordinarios) que contribuyen al éxito organizacional.
• Gestión del Desempeño: la alineación de los esfuerzos organizacionales, de equipo e individuales hacia el logro de los objetivos de negocio y el éxito organizacional. La gestión del desempeño incluye establecer expectativas, demostración de habilidades, evaluación, retroalimentación y mejora continua.
• Desarrollo de talento: brinda la oportunidad y las herramientas para que los empleados avancen sus habilidades y competencias tanto en sus carreras a corto como a largo plazo.

Figura\(\PageIndex{1}\). Total Rewards Model, World at Work (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

La administración de recursos humanos es responsable de definir e impulsar los diversos elementos de la estrategia de recompensas totales de una organización y garantizar que sea lo suficientemente atractiva como para atraer y retener buenos empleados. Es fácil ver que hay muchos tipos diferentes de recompensas que pueden motivar a los individuos por muchas razones diferentes. En el artículo de HBR “Employee Motivation: A Powerful New Model” (Nohria, Groysberg, Lee), agosto de 2008, los autores describen cuatro impulsiones diferentes que subyacen a la motivación. Aprueban que estos están cableados en nuestro cerebro y afectan directamente nuestras emociones y comportamientos. Estos incluyen los impulsos para adquirir, vincular, comprender y defender. \(\PageIndex{1}\)La tabla ilustra cada una de estas unidades, las palancas primarias que se encuentran en una organización para abordar esas unidades y las acciones que se deben tomar para apoyar a las palancas primarias.

Tabla\(\PageIndex{1}\) (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Contratación de ejecutivos de primer nivel
Pasos en el Proceso	Prácticas deficientes	Mejores Prácticas	Desafíos
Adaptado de “La guía definitiva para reclutar en tiempos buenos y malos”, del artículo “Contratación de altos ejecutivos: un proceso integral de extremo a extremo”, Harvard Business Review, mayo de 2009.
Anticipar.	Contratar solo cuando tienes una vacante Plan de sucesión deficiente No anticipar necesidades futuras	Llevar a cabo un análisis continuo de las necesidades futuras. Evaluar siempre el charco de talento potencial.	Vincular el plan de talento con el plan estratégico Incorporación de RRHH al proceso de planeación estratégica
Especificar el trabajo.	Confiar en especificaciones genéricas de trabajo	Definir continuamente las demandas específicas del trabajo Especificar habilidades específicas y requisitos de experiencia	Diálogo entre RRHH y alta dirección
Desarrollar una piscina.	Limitar la piscina Solo buscando candidatos externos o internos	Desarrollar una piscina grande. Incluir a todos los posibles candidatos internos y externos.	Rompiendo silos organizacionales
Evaluar a los candidatos.	No escojas la primera opción OK. No solo uses tu “tripa”.	Usa una pequeña piscina de tus mejores entrevistadores. Llevar a cabo verificaciones de antecedentes sólidas.	Capacitar a los altos directivos en técnicas de entrevista
Contrata la elección.	No asuma que el dinero es el único problema. No solo discutas los aspectos positivos del trabajo.	Mostrar apoyo activo a los intereses de los candidatos. Describir de manera realista el trabajo. Asegurar que la compensación ofrecida sea justa para otros empleados.	Conseguir el compromiso de los altos directivos Garantizar la equidad de compensación
Integrar el nuevo empleado.	No asuma que el alquiler de hew es un “plug and play”.	Usa a un “top performer” como mentor. Check-in a menudo temprano en el proceso aunque ningún problema parezca inminente.	Recompensar a los mentores
Revisar el proceso.	No te ahorres a las malas contrataciones.	Eliminar las malas contrataciones desde el principio. Revisar las prácticas de reclutamiento. Recompense a sus mejores entrevistadores.	Institucionalización de las prácticas de auditoría y revisión Admitir errores y seguir adelante

El impulso a adquirir describe la noción de que todos estamos impulsados a adquirir bienes escasos que refuercen nuestro sentido de bienestar. Este impulso también parece ser relativo (nos comparamos con los demás en lo que tenemos) e insaciable (siempre queremos más). Dentro de una organización, la palanca principal para abordar este impulso es el sistema de recompensas, y las acciones son diferenciar los niveles de desempeño, vincular el rendimiento con las recompensas y pagar de manera competitiva.

El impulso al vínculo describe la idea de que los humanos extienden las conexiones más allá de los individuos, a las organizaciones, asociaciones y naciones. En las organizaciones, este impulso se cumple cuando los empleados se sienten orgullosos de ser parte de la empresa y disfrutan de ser miembros de su equipo. Dentro de una organización, la palanca principal para abordar este impulso es la cultura, y las acciones son fomentar la confianza mutua y las amistades, valorar la colaboración y el trabajo en equipo, y fomentar el intercambio de mejores prácticas.

El impulso para comprender es el concepto de que todos nosotros queremos darle sentido al mundo que nos rodea y producir diferentes teorías y relatos para explicar las cosas. La gente está motivada por la idea de descubrir retos y hacer una contribución. En las organizaciones, la palanca principal para abordar este impulso es el diseño de empleos, y las acciones son diseñar trabajos que tengan roles distintos e importantes en la organización, así como trabajos que sean significativos y fomenten un sentido de contribución.

El impulso a defender es nuestro instinto de defendernos a nosotros mismos, a nuestras familias y a nuestros amigos, y describe nuestra actitud defensiva ante amenazas externas. Este impulso también nos dice mucho sobre nuestro nivel de resistencia al cambio, y por qué algunos empleados tienen reacciones especialmente cautelosas o emocionales. En las organizaciones, las principales palancas que abordan este impulso son la gestión del desempeño y los procesos de asignación de recursos, y las acciones son aumentar la transparencia y equidad de los procesos, y generar confianza al ser solo en otorgar recompensas, asignaciones y otros reconocimientos.

Dentro de la gestión de recursos humanos, el área de los sistemas de compensación y recompensa es sumamente complicada. En las organizaciones, pensamos principalmente en las recompensas de compensación, que son impulsores y motivadores muy importantes para la mayoría de las personas. También debemos recordar los otros aspectos de la estrategia de recompensas totales, así como las impulsiones y palancas que podemos utilizar para motivar a los empleados.

comprobación de concepto

1. ¿Cuál es el primer paso para definir la estrategia de pago por desempeño de una organización?