18.3: Influencias organizacionales en el estrés
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- ¿Cuáles son las causas subyacentes del estrés en una situación particular?
Ahora consideraremos varios factores que se han encontrado que influyen tanto en la frustración como en la ansiedad; presentaremos un modelo general de estrés, incluyendo sus principales causas y sus resultados. Después de esto, exploraremos varios mecanismos por los cuales los empleados y sus directivos hacen frente o reducen el estrés experimentado en las organizaciones. El modelo aquí presentado se basa en gran medida en el trabajo de varios psicólogos sociales del Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan, entre ellos John French, Robert Caplan, Robert Kahn y Daniel Katz. En esencia, el modelo propuesto identifica dos fuentes principales de estrés: las fuentes organizacionales y las fuentes individuales. Además, se consideran los efectos moderadores del apoyo social y la resistencia. Estas influencias se muestran en\(\PageIndex{1}\).
Comenzamos con influencias organizacionales sobre el estrés. Si bien se ha encontrado que muchos factores en el entorno laboral influyen en la medida en que las personas experimentan estrés en el trabajo, se ha demostrado que cuatro factores son particularmente fuertes. Estas son (1) diferencias ocupacionales, (2) ambigüedad de roles, (3) conflicto de roles y (4) sobrecarga y subutilización de roles. Consideraremos cada uno de estos factores a su vez.
Diferencias ocupacionales
La tensión y el estrés laboral prevalecen en nuestra sociedad contemporánea y se pueden encontrar en una amplia variedad de empleos. Consideremos, por ejemplo, las siguientes citas de entrevistas con personas trabajadoras. El primero es de un conductor de autobús:
“Tienes tu tensión. A veces te acercas a tener un accidente, eso te molesta. Simplemente escapas tal vez por un pelo o así. A veces tal vez tienes ahí un pasajero descontento que inicia una gran discusión. Tránsito. Tienes a alguien que te corta o se detiene frente al autobús. Hay mucha tensión detrás de eso.... La mayoría de las veces hay que conducir para los otros conductores, para evitar golpearlos. Entonces, te llevas la tensión a casa contigo. La mayoría de los conductores, van a sufrir de hemorroides, problemas renales, y así. Tenía un caso de úlceras detrás de él”.
O considere la difícil situación de un cajero de banco:
“Algunos días, cuando estás agravado por algo, lo llevas después de dejar el trabajo. Ciertas personas son días malos. (Risas.) El tipo de persona que va a entrar y decir: 'Mi auto está doblemente estacionado afuera. ¿Te darías prisa, señora? ' .. quieres decir: 'Oye, ¿por qué estacionaste tu auto dos veces? Entonces ahora me vas a culpar si consigues un boleto, ¿porque fuiste lo suficientemente tonto como para dejarlo ahí? ' Pero no puedes Esa es la única molestia. No se puede decir nada de vuelta. El cliente siempre tiene razón”.
El estrés es experimentado por los trabajadores en muchos trabajos: asistentes administrativos, trabajadores de la línea de montaje, capataces, camareras y gerentes. De hecho, es difícil encontrar trabajos que estén sin cierto grado de estrés. Rara vez hablamos de trabajos sin estrés; en cambio, hablamos del grado o magnitud del estrés.
Los roles laborales que las personas ocupan tienen una influencia sustancial en el grado en que experimentan estrés. Sin embargo, estas diferencias no siguen la dicotomía tradicional de cuello azul/cuello blanco. En general, la evidencia disponible sugiere que las ocupaciones de alto estrés son aquellas en las que los titulares tienen poco control sobre sus trabajos, trabajan bajo implacables presiones de tiempo o condiciones físicas amenazantes, o tienen grandes responsabilidades para los recursos humanos o financieros.
Un estudio reciente intentó identificar aquellas ocupaciones que fueron más (y menos) estresantes. Los resultados del estudio se presentan en la Tabla\(\PageIndex{1}\). Como se muestra, las ocupaciones de alto estrés (bombero, piloto de carreras y astronauta) se caracterizan por las características productoras de estrés señaladas anteriormente, mientras que las ocupaciones de bajo estrés (persona de reparación de instrumentos musicales, técnico de registros médicos y bibliotecario) no lo son. Por lo tanto, se puede concluir que una fuente importante de estrés general surge de la ocupación en la que se trabaja.
| Los trabajos más y menos estresantes | |
|---|---|
| Trabajos de Alto Estrés | Trabajos de Bajo Estrés |
| Fuente: Adaptado de The Jobs Calificado Almanaque por Les Krantz. 1988 Les Krantz. | |
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Una segunda encuesta, realizada por la American Psychological Association, examinó las causas específicas del estrés. Los resultados del estudio mostraron que las razones de estrés más frecuentemente citadas entre los profesionales administrativos son los requisitos laborales no especificados (38 por ciento), el trabajo que interfiere con el tiempo personal (36 por ciento), la inseguridad laboral (33 por ciento) y la falta de participación en la toma de decisiones (33 por ciento).
Por último, un estudio entre directivos encontró que ellos también están sujetos a un estrés considerable derivado de la naturaleza del trabajo gerencial. Los factores estresantes de trabajo más comunes para los gerentes se muestran en la Tabla\(\PageIndex{2}\).
| Estresores típicos que enfrentan los gerentes | |
|---|---|
| Estresor | Ejemplo |
| Fuente: Adaptado de D. Zauderer y J. Fox, “Resiliencia ante el Estrés”, Management Solutions, noviembre de 1987, pp. 32—33. | |
| Ambigüedad de rol | Deberes laborales poco claros |
| Conflicto de roles | El gerente es a la vez un jefe y un subordinado. |
| Sobrecarga de roles | Demasiado trabajo, muy poco tiempo |
| Expectativas poco realistas | A menudo se les pide a los gerentes que hagan lo imposible. |
| Decisiones difíciles | Los directivos tienen que tomar decisiones que afecten negativamente a los subordinados. |
| Falla gerencial | El gerente no logra los resultados esperados. |
| Fracaso subordinado | Los subordinados defraudaron al jefe. |
Estos estresores van desde la ambigüedad de la tarea y el conflicto de roles hasta el exceso de trabajo y la posibilidad de fracaso. En efecto, la responsabilidad por los demás puede ser el mayor estresante de todos para los directivos. Estudios en Estados Unidos y en el extranjero indican que los gerentes y supervisores constantemente tienen más úlceras y experimentan más hipertensión que las personas que supervisan. Se encontró que la responsabilidad por las personas era una mayor influencia en el estrés que la responsabilidad por factores no personales como presupuestos, proyectos, equipos y otros bienes. Como señalaron French y Caplan:
“Si hay algo de verdad en el adagio de que 'el mayor enemigo del hombre es él mismo', se puede encontrar en estos datos, es la responsabilidad que los miembros de la organización tienen para con otros miembros de la organización, más que la responsabilidad por los aspectos impersonales de la organización, lo que constituye el más significativo estrés organizacional.”
Así, la ocupación o profesión de una persona representa una causa importante de problemas relacionados con el estrés en el trabajo. Además de la ocupación, sin embargo, y de hecho estrechamente relacionado con ella, está el problema de las expectativas de rol de uno en la organización. Se examinarán tres procesos de roles interrelacionados en relación con el estrés experimentado: ambigüedad de roles, conflicto de roles y sobrecarga o subutilización de roles.
Ambigüedad de rol
La primera variable de proceso rol que se discutirá aquí es la ambigüedad de rol. Cuando los individuos tienen información inadecuada sobre sus roles, experimentan ambigüedad de roles. La incertidumbre sobre la definición del trabajo toma muchas formas, incluyendo no conocer las expectativas de desempeño, no saber cómo cumplir con esas expectativas y no conocer las consecuencias del comportamiento laboral. La ambigüedad de roles es particularmente fuerte entre los trabajos gerenciales, donde las definiciones de roles y la especificación de tareas carecen de claridad (consulte la Tabla\(\PageIndex{2}\)). Por ejemplo, la gerente de cuentas por pagar puede no estar segura de los estándares de cantidad y calidad para su departamento. La incertidumbre del nivel absoluto de estos dos estándares de desempeño o su importancia relativa entre sí hace que predecir resultados como la evaluación del desempeño, los aumentos salariales u oportunidades de promoción sean igualmente difíciles. Todo esto contribuye a aumentar el estrés para el directivo. La ambigüedad de roles también puede ocurrir entre los empleados no directivos, por ejemplo, aquellos cuyos supervisores no logran hacer el tiempo suficiente para aclarar las expectativas de rol, dejándolos así inseguros de la mejor manera de contribuir a las metas departamentales y organizacionales.
¿Qué tan frecuente es la ambigüedad de roles en el trabajo En dos encuestas independientes a empleados, se encontró que 35 por ciento de una muestra (una muestra aleatoria nacional de empleados masculinos) y 60 por ciento de la otra muestra (principalmente científicos e ingenieros) reportaron algún tipo de ambigüedad de rol. De ahí que la ambigüedad del rol laboral no sea un evento aislado.
Se ha encontrado que la ambigüedad del rol conduce a varios resultados negativos relacionados con el estrés. French y Caplan resumieron los resultados de su estudio de la siguiente manera:
“En resumen, la ambigüedad de roles, que parece estar generalizada, (1) produce tensión psicológica e insatisfacción; (2) conduce a la subutilización de los recursos humanos; y (3) conduce a sentimientos de inutilidad sobre cómo hacer frente al entorno organizacional”.
En otras palabras, la ambigüedad de roles tiene consecuencias de largo alcance más allá del estrés experimentado, incluyendo la rotación de empleados y el ausentismo, la mala coordinación y utilización de los recursos humanos, y el aumento de los costos operativos debido a la ineficiencia.
Cabe señalar, sin embargo, que no todos responden de la misma manera a la ambigüedad de roles. Los estudios han demostrado que algunas personas tienen una mayor tolerancia a la ambigüedad y se ven menos afectadas por la ambigüedad de roles (en términos de estrés, rendimiento reducido o propensión a irse) que aquellas con baja tolerancia a la ambigüedad. Así, nuevamente podemos ver el papel de las diferencias individuales en la moderación de los efectos de los estímulos ambientales sobre el comportamiento y desempeño individual.
Conflicto de roles
El segundo factor relacionado con el rol en el estrés es el conflicto de roles. Esto puede definirse como la ocurrencia simultánea de dos (o más) conjuntos de presiones o expectativas; el cumplimiento de una dificultaría el cumplimiento de la otra. En otras palabras, el conflicto de roles ocurre cuando un empleado se coloca en una situación en la que se le imponen demandas contradictorias. Por ejemplo, un trabajador de una fábrica puede encontrarse en una situación en la que el supervisor está exigiendo mayor producción, sin embargo, el grupo de trabajo está exigiendo una restricción de salida. De igual manera, un secretario que reporta a varios supervisores puede enfrentar un conflicto sobre cuyo trabajo hacer primero.
Uno de los estudios más conocidos de conflicto de roles y estrés fue realizado por Robert Kahn y sus colegas de la Universidad de Michigan. Kahn estudió a 53 directivos y sus subordinados (un total de 381 personas), examinando la naturaleza del papel de cada persona y cómo afectó el comportamiento posterior. Como resultado de la investigación surgieron las siguientes conclusiones:
Las expectativas de rol contradictorias dan lugar a presiones de rol opuestas (conflicto de roles), que generalmente tienen los siguientes efectos en la experiencia emocional de la persona focal: conflictos internos intensificados, aumento de la tensión asociada a diversos aspectos del trabajo, satisfacción reducida con el trabajo y su diversos componentes, y disminuyó la confianza en los superiores y en la organización en su conjunto. La tensión que experimentan quienes se encuentran en situaciones de conflicto conduce a diversas respuestas de afrontamiento, abstinencia social y psicológica (reducción de la comunicación e influencia atribuida) entre ellas.
Finalmente, la presencia de conflicto en el papel de uno tiende a socavar sus reacciones con sus remitentes de papel y a producir lazos más débiles de confianza, respeto y atracción. Es bastante claro que los conflictos de roles son costosos para la persona en términos emocionales e interpersonales. Pueden ser costosos para la organización, lo que depende de una coordinación y colaboración efectivas dentro y entre sus partes.
Otros estudios han encontrado resultados similares en relación con los graves efectos secundarios del conflicto de roles tanto para individuos como para organizaciones. Se debe reconocer nuevamente, sin embargo, que las diferencias de personalidad pueden servir para moderar el impacto del conflicto de roles en el estrés. En particular, se ha encontrado que los introvertidos y las personas que carecen de flexibilidad responden más negativamente al conflicto de roles que otros. En todo caso, los directivos deben ser conscientes del problema del conflicto de roles y buscar formas de evitar consecuencias negativas. Una forma en que esto se puede lograr es asegurando que sus subordinados no sean colocados en posiciones contradictorias dentro de la organización; es decir, los subordinados deben tener una idea clara de cuáles son las expectativas laborales del directivo y no deben colocarse en situaciones de “ganar-perder”.
Sobrecarga de roles y subutilización
Finalmente, además de la ambigüedad y el conflicto de roles, también se ha encontrado que un tercer aspecto de los procesos de rol representa una influencia importante en el estrés experimentado, es decir, la medida en que los empleados se sienten sobrecargados o infrautilizados en sus responsabilidades laborales. La sobrecarga de roles es una condición en la que los individuos sienten que se les pide que hagan más que los permisos de tiempo o habilidad. Los individuos a menudo experimentan sobrecarga de roles como un conflicto entre la cantidad y la calidad del desempeño. La sobrecarga cuantitativa consiste en tener más trabajo del que se puede hacer en un periodo de tiempo determinado, como un empleado que espera procesar 1,000 solicitudes por día cuando solo 850 son posibles. La sobrecarga se puede visualizar como un continuo que va desde muy poco que hacer hasta demasiado que hacer. La sobrecarga cualitativa de roles, por otro lado, consiste en ser gravado más allá de las habilidades, habilidades y conocimientos propios. Se puede ver como un continuo que va desde el trabajo demasiado fácil hasta el trabajo demasiado difícil. Por ejemplo, un gerente que se espera que incremente las ventas pero que tenga poca idea de por qué las ventas están bajando o qué hacer para subir las ventas puede experimentar una sobrecarga cualitativa de roles. Es importante señalar que cualquiera de los extremos representa un mal ajuste entre las habilidades del empleado y las demandas del entorno laboral. Un buen ajuste ocurre en ese punto en ambas escalas de carga de trabajo donde las habilidades del individuo son relativamente consistentes con las demandas del trabajo.
Existe evidencia de que la sobrecarga de roles tanto cuantitativa como cualitativa prevalece en nuestra sociedad. Una revisión de los hallazgos sugiere que entre 44 y 73 por ciento de los trabajadores de cuello blanco experimentan una forma de sobrecarga de roles. ¿Qué induce esta sobrecarga? Como resultado de una serie de estudios, French y Caplan concluyeron que un factor importante que influye en la sobrecarga son las altas necesidades de logro de muchos directivos. La necesidad de logro se correlacionó muy alto tanto con el número de horas trabajadas por semana como con un cuestionario de medida de sobrecarga de roles. En otras palabras, mucha sobrecarga de roles es aparentemente autoinducida.
De igual manera, el concepto de subutilización de roles también debe reconocerse como una fuente de estrés experimentado. La subutilización de roles ocurre cuando a los empleados se les permite usar solo algunas de sus habilidades y habilidades, a pesar de que se les exige hacer un uso intensivo de ellas. La característica más prevalente de la subutilización de roles es la monotonía, donde el trabajador realiza la misma tarea rutinaria (o conjunto de tareas) una y otra vez. Otras situaciones que hacen que la subutilización sea la dependencia total de las máquinas para determinar el ritmo de trabajo y la restricción posicional o postural sostenida. Varios estudios han encontrado que la subutilización a menudo conduce a una baja autoestima, baja satisfacción con la vida y una mayor frecuencia de quejas y síntomas nerviosos.
Se ha demostrado que tanto la sobrecarga de roles como la infrautilización de roles influyen en las reacciones psicológicas y fisiológicas al trabajo La relación invertida en forma de U entre el grado de utilización del papel y la tensión se muestra en la Figura\(\PageIndex{3}\). Como se muestra, el menor estrés se experimenta en ese punto donde las habilidades y habilidades de un empleado están en equilibrio con los requisitos del trabajo. Aquí es donde el rendimiento debe ser más alto. Los empleados deben estar altamente motivados y tener altos niveles de energía, percepción aguda y calma. (Recordemos que muchos de los esfuerzos actuales para rediseñar empleos y mejorar la calidad del trabajo están dirigidos a minimizar la sobrecarga o subutilización en el lugar de trabajo y lograr un equilibrio más adecuado entre las habilidades poseídas y las habilidades utilizadas en el trabajo). Cuando los empleados experimentan subutilización, el aburrimiento, la disminución de la motivación, la apatía y el ausentismo serán más probables. La sobrecarga de roles puede llevar a síntomas como insomnio, irritabilidad, aumento de errores e indecisión.
Tomados en conjunto, los procesos de ocupación y rol representan una influencia considerable sobre si un empleado experimenta o no altos niveles de estrés. Un trabajo donde la profesión y sus roles requeridos casi garantizan un estrés significativo es el control de tránsito aéreo. Considera por un momento si te gustaría tener este trabajo.
Expandiéndose por todo el mundo
¿Están los japoneses trabajando hasta la muerte?
Karoshi significa literalmente la muerte por exceso de trabajo, y estimaciones no oficiales son que tantas personas mueren cada año por karoshi como por accidentes de tránsito en Japón, aproximadamente 10,000. En 2016, los reclamos legales de karoshi subieron a un máximo histórico de 1,456 según cifras gubernamentales. Adicionalmente, se reportaron poco menos de 2 mil suicidios vinculados a causas relacionadas con el trabajo. En octubre de 2017, la última muerte de empleado que sacudió a los medios fue la periodista Miwa Sado, de 31 años, y antes de que Matsui Takahashi, de 24 años de edad, un empleado que trabajaba en la agencia de publicidad Dentsu, saltó del techo el día de Navidad de 2015.
Estos incidentes son solo dos de los muchos que ocurren con mayor frecuencia en Japón debido a la cultura de las horas extras y el estrés dentro del entorno laboral. Cada una de estas mujeres registró más de 100 horas extras en el transcurso de un mes. A menudo, las causas de muerte incluyen insuficiencia cardíaca, accidente cerebrovascular y suicidio debido al estrés, la falta de sueño y la privación del sueño que es causada por el exceso de trabajo. Takahashi publicó en Twitter, “Son las 4 de la mañana Mi cuerpo está temblando, me voy a morir. Estoy tan cansada”. Poco después de su muerte, el presidente de Dentsu renunció a su cargo.
Muchos informes sugieren que las revisiones de desempeño están marcadas negativamente para aquellos que no trabajan muchas horas extras, mientras que otros sugieren que los empleados deben esforzarse por hacer buenas impresiones en sus jefes, y quedarse hasta tarde o trabajar extra se percibe como lealtad a sus trabajos y empresas.
El gobierno japonés ha dado pasos adelante desde los dos incidentes para implementar políticas que ayuden a combatir definitivamente al karoshi. Un intento implementado en 2016 es el plan A Premium Friday, donde a los trabajadores japoneses se les permite salir a las 3 de la tarde del último viernes de cada mes. Esto solo ha hecho que algunos empleados estén más ocupados porque algunas empresas han organizado sus finanzas mensuales para alcanzar los objetivos de ventas antes de fin de mes. Poco se ha visto éxito de esta iniciativa. Una de las mejores empresas de servicios de TI de Tokio obligó a los empleados a usar capas moradas el tercer miércoles del mes si trabajaban hasta tarde, lo cual fue una táctica muy audaz y visual para mostrar la vibra de “trabajar hasta tarde no es genial”. Esta táctica vergonza funcionó, disminuyendo las horas extras trabajadas en un 50 por ciento. Algunas empresas han implementado cambios individuales como ofertas de desayuno y permitiendo tiempo libre según sea necesario.
Cambiar la cultura laboral japonesa llevará tiempo. Si bien estos pequeños cambios aún no han tenido un gran impacto, la discusión es cada vez más amplia y los lugares de trabajo son cada vez más conscientes de la necesidad de cambios drásticos en las políticas para contrarrestar el creciente tema del estrés en el lugar de trabajo.
Preguntas:
- ¿Qué consideraciones debe tomar un gerente antes de implementar cambios en un ambiente de trabajo y políticas al administrar un equipo global?
- ¿Qué factores ambientales y culturales pueden afectar la ética laboral de un empleado y su nivel de estrés en su jornada laboral?
Fuentes:
C. Weller, “Japón se enfrenta a un problema de 'muerte por exceso de trabajo' — esto es de lo que se trata”, Business Insider, 8 de octubre de 2017, https://www.businessinsider.com/what...7-10? R=Uk&ir=T
E. Warnock, “Japón por los números: 'Karoshi'”, Tokyo Review, 12 de octubre de 2017, http://www.tokyoreview.net/2017/10/j...oshi-overwork/
(Por qué los trabajadores japoneses siguen trabajando hasta la muerte”, CBS News, 20 de octubre de 2017, https://www.cbsnews.com/news/karoshi...nese-overwork/
D. Demetriou, “Death for Overworking Claims hit record high in Japan”, The Telegraph, 4 de abril de 2016, https://www.telegraph.co.uk/news/201...high-in-japan/
D. Hurst, “El primer paso para cambiar la cultura japonesa adicta al trabajo: menos horas extras”, NBC News, 8 de enero de 2018, https://www.nbcnews.com/news/world/f...ertime-n833051.
Figura\(\PageIndex{2}\). El continuo subcarga-sobrecarga Fuente: Adaptado de Organizaciones: Comportamiento, Estructura, Procesos 14 ª edición de James L. Gibson, John M. Ivancevich, y Robert Konopaske, McGraw Hill, 2013. (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Influencias personales sobre el estrés
La segunda gran influencia en el estrés relacionado con el trabajo se puede encontrar en los propios empleados. Como tal, examinaremos tres factores de diferencia individual a medida que influyen en el estrés en el trabajo: (1) control personal, (2) personalidad tipo A y (3) tasa de cambio de vida.
Control Personal
Para empezar, debemos reconocer la importancia del control personal como factor de estrés. El control personal representa la medida en que un empleado realmente tiene control sobre los factores que afectan el desempeño laboral efectivo. Si a un empleado se le asigna una responsabilidad por algo (aterrizar un avión, completar un informe, cumplir un plazo) pero no se le da una oportunidad adecuada para desempeñarse (debido a demasiados aviones, información insuficiente, tiempo insuficiente), el empleado pierde el control personal sobre el trabajo y puede experimentar un aumento del estrés. El control personal parece funcionar a través del proceso de participación de los empleados. Es decir, mientras más empleados puedan participar en asuntos relacionados con el trabajo, más control sentirán para la finalización del proyecto. Por otro lado, si las opiniones, conocimientos y deseos de los empleados quedan excluidos de las operaciones organizacionales, la falta de participación resultante puede llevar no sólo a un aumento del estrés y la tensión, sino también a una reducción de la productividad.
La importancia de la participación de los empleados para mejorar el control personal y reducir el estrés se refleja en el estudio francés y Caplan discutido anteriormente. Luego de un gran esfuerzo por descubrir los antecedentes de estrés relacionado con el trabajo, estos investigadores concluyeron:
“Dado que la participación también se correlaciona significativamente con la baja ambigüedad de rol, las buenas relaciones con los demás y la baja sobrecarga, es concebible que sus efectos estén generalizados, y que todas las relaciones entre estos otros estreses y la tensión psicológica puedan explicarse en términos de cuánto la persona participa. Esto, de hecho, parece ser el caso. Cuando controlamos o mantenemos constantes, a través de técnicas de análisis estadístico, la cantidad de participación que reporta una persona, luego las correlaciones entre todos los estreses anteriores y la satisfacción laboral y la amenaza relacionada con el trabajo disminuyen notablemente. Esto sugiere que la baja participación genera estos estreses relacionados, y que aumentar la participación es una forma eficiente de reducir muchos otros estreses que también conducen a tensiones psicológicas”.
Sobre la base de esto y estudios relacionados, podemos concluir que el aumento de la participación y el control personal sobre el trabajo de uno a menudo se asocia con varios resultados positivos, incluyendo menor tensión psicológica, mayor utilización de habilidades, mejores relaciones laborales y actitudes más positivas. Estos factores, a su vez, contribuyen a una mayor productividad. Estos resultados se muestran en la Figura\(\PageIndex{3}\).
Relacionado con el tema del control personal —de hecho, moderando su impacto— está el concepto de locus de control. Se recordará que algunas personas tienen un locus interno de control, sintiendo que gran parte de lo que sucede en su vida está bajo su propio control. Otros tienen un locus externo de control, sintiendo que muchos de los eventos de la vida están fuera de su control. Este concepto tiene implicaciones en la forma en que las personas responden a la cantidad de control personal en el entorno laboral. Es decir, los internos tienen más probabilidades de estar molestos por las amenazas al control personal de los eventos circundantes que lo son los externos. La evidencia reciente indica que los internos reaccionan ante situaciones sobre las que tienen poco o ningún control con la agresión, presumiblemente en un intento de reafirmar el control sobre los eventos en curso. Por otro lado, los externos tienden a estar más resignados al control externo, están mucho menos involucrados o molestos por un ambiente de trabajo restringido, y no reaccionan tan emocionalmente a los factores de estrés organizacional. Por lo tanto, el locus de control debe ser reconocido como un moderador potencial de los efectos del control personal en lo que respecta al estrés experimentado.
Personalidad tipo A
La investigación se ha centrado en cuál es quizás la influencia personal más peligrosa en el estrés experimentado y el daño físico posterior. Esta característica fue introducida por primera vez por Friedman y Rosenman y se llama personalidad Tipo A. Las personalidades de Tipo A y Tipo B se consideran características personales relativamente estables exhibidas por los individuos. La personalidad tipo A se caracteriza por la impaciencia, la inquietud, la agresividad, la competitividad, las actividades polifásicas (tener muchos “hierros en el fuego” a la vez), y estar bajo una considerable presión de tiempo. Las actividades laborales son particularmente importantes para las personas de Tipo A, y tienden a invertir libremente largas horas en el trabajo para cumplir con plazos apremiantes (y recurrentes). Las personas tipo B, por otro lado, experimentan menos plazos o conflictos apremiantes, están relativamente libres de cualquier sentido de urgencia u hostilidad temporal, y generalmente son menos competitivas en el trabajo. Estas diferencias se resumen en la Tabla\(\PageIndex{3}\).
| Perfiles de Personalidades Tipo A y Tipo B | |
|---|---|
| Tipo A | Tipo B |
| Altamente competitivo | Carece de competitividad intensa |
| “Adicto al trabajo” | Trabajar solo uno de los muchos intereses |
| Intenso sentido de urgencia | Orientación temporal más deliberada |
| Comportamiento polifásico | Hace una actividad a la vez |
| Fuerte dirección a los objetivos | Dirección de objetivos más moderada |
La personalidad tipo A se encuentra frecuentemente en los directivos. En efecto, un estudio encontró que el 60 por ciento de los directivos estaban claramente identificados como Tipo A, mientras que solo el 12 por ciento se identificaron claramente como Tipo B. Se ha sugerido que la personalidad Tipo A es más útil para ayudar a alguien a ascender en las filas de una organización.
El papel de la personalidad Tipo A en la producción de estrés se ejemplifica por la relación entre este comportamiento y las enfermedades cardíacas. Rosenman y Friedman estudiaron a 3,500 hombres durante un periodo de 8 1/2 años y encontraron que los individuos Tipo A eran dos veces más propensos a enfermedades cardíacas, cinco veces más propensos a un segundo ataque cardíaco y el doble de propensos a ataques cardíacos fatales en comparación con los individuos Tipo B. De igual manera, Jenkins estudió a más de 3,000 hombres y encontró que de 133 pacientes con enfermedad coronaria, 94 fueron claramente identificados como Tipo A en los puntajes tempranos de las pruebas. El rápido ascenso de las mujeres en puestos directivos sugiere que ellas también pueden estar sujetas a este mismo problema. De ahí que el comportamiento Tipo A conduzca muy claramente a uno de los resultados más severos del estrés experimentado.
Una ironía del Tipo A es que aunque este comportamiento es útil para asegurar una rápida promoción a la cima de una organización, puede ser perjudicial una vez que el individuo ha llegado. Es decir, aunque los empleados de Tipo A hacen gerentes exitosos (y vendedores), los altos ejecutivos más exitosos tienden a ser el Tipo B. Muestran paciencia y una amplia preocupación por las ramificaciones de las decisiones. Como señala el Dr. Elmer Green, un psicólogo de la Fundación Menninger que trabaja con ejecutivos, “Este tipo, la conducción, no puede relajarse lo suficiente como para hacer un trabajo realmente de primer nivel, en la oficina o en casa. Llega a un nivel que el trabajo obstinado puede alcanzar, pero no muchas veces al pináculo de su negocio o profesión, lo que requiere de un razonamiento sobrio, silencioso, equilibrado”. La clave es saber cómo cambiar del comportamiento de Tipo A a Tipo B.
¿Cómo logra esto un gerente? La respuesta obvia es bajar la velocidad y relajarse. No obstante, muchos directivos de Tipo A se niegan a reconocer ya sea el problema o la necesidad de cambio, porque sienten que puede ser visto como un signo de debilidad. En estos casos, se pueden dar varios pequeños pasos, entre ellos programar horarios específicos todos los días para hacer ejercicio, delegar trabajos más significativos a subordinados y eliminar actividades opcionales del calendario diario. Algunas empresas han comenzado a experimentar con retiros, donde los directivos son retirados del ambiente laboral y se dedican a la psicoterapia grupal sobre los problemas asociados con la personalidad Tipo A. Los resultados iniciales de estos programas parecen prometedores. Aun así, hay que hacer más si queremos reducir el estrés relacionado con el trabajo y sus graves implicaciones para la salud.
Tasa de Cambio de Vida
Una tercera influencia personal en el estrés experimentado es el grado en que las vidas son estables o turbulentas. Un proyecto de investigación a largo plazo de Holmes y Rahe ha intentado documentar hasta qué punto la tasa de cambio de vida genera estrés en los individuos y conduce a la aparición de una enfermedad o enfermedad. Como resultado de su investigación, se identificaron diversos eventos de la vida y se asignaron puntos con base en la medida en que cada evento está relacionado con el estrés y la enfermedad.
El fallecimiento de un cónyuge fue visto como el cambio más estresante y se le asignaron 100 puntos. Otros eventos se escalaron proporcionalmente en términos de su impacto en el estrés y la enfermedad. Se encontró que cuanto mayor sea el punto total de eventos recientes, más probable es que el individuo se enferme. Al parecer, la influencia de los cambios en la vida sobre el estrés y la enfermedad es ocasionada por el sistema endocrino. Este sistema proporciona la energía necesaria para hacer frente a situaciones nuevas o inusuales. Cuando la tasa de cambio supera un nivel determinado, el sistema experimenta sobrecarga y mal funcionamiento. El resultado es una menor defensa contra virus y enfermedades.
Comprobación de concepto
- ¿Qué impacto tienen las diferentes ocupaciones de los niveles de estrés de los trabajadores en esos trabajos?
- ¿Qué son las personalidades Tipo A y Tipo B y cómo afecta el estrés a cada tipo de personalidad?