19.4: Lienzo Modelo de Negocio
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- ¿Cómo puede el lienzo del modelo de negocio ayudarnos a describir y evaluar un modelo de negocio?
Un modelo de negocio describe la justificación de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Los emprendedores necesitan desarrollar y refinar un modelo de negocio por sí mismos mientras buscan claridad sobre lo que están haciendo, y también para discutir con colegas, socios y otras partes interesadas. Además, este modelo de negocio les ayudará a identificar oportunidades en su entorno interno y externo. Originalmente desarrollado por Alex Osterwalder y colegas, el lienzo del modelo de negocio cubre las cuatro áreas principales de cualquier empresa: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. Hay nueve bloques de construcción que describen y evalúan un modelo de negocio: segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, relaciones con los clientes, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos. Mesa \(\PageIndex{1}\). representa el lienzo del modelo de negocio.
| Lienzo Modelo de Negocio | ||||
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Alianzas Clave
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Actividades clave
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Propuesta de Valor
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Relaciones con los clientes
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Segmentos de clientes
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Recursos clave
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Canales
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Estructura de Costos
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Flujos de Ingresos
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Nueve bloques de construcción del lienzo del modelo de negocio
Segmentos de clientes: Sin clientes, las empresas no pueden sobrevivir. Las empresas deben identificar y comprender a sus clientes, y pueden agruparlos en segmentos con características comunes.
Propuestas de valor: Una empresa crea valor, o beneficios, para los clientes resolviendo un problema o satisfaciendo una necesidad. La propuesta de valor es la razón por la que los clientes eligen una opción sobre otra a la hora de decidir qué comprar. Aunque ciertamente no es una lista exhaustiva, los clientes pueden valorar: novedad, rendimiento, personalización, diseño, marca, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad y conveniencia.
Canales: Los canales aportan la propuesta de valor a los clientes a través de la comunicación, distribución y ventas. Las empresas pueden llegar a sus segmentos de clientes a través de una combinación de canales, tanto directos (por ejemplo, a través de la fuerza de ventas y ventas web) como indirectos (por ejemplo, a través de tiendas propias, tiendas asociadas y mayoristas), para crear conciencia, permitir la compra y entrega, brindar soporte al cliente y soporte otras funciones importantes del negocio.
Relaciones con los clientes: Las empresas necesitan mantener relaciones con sus clientes para adquirir y retener clientes e impulsar las ventas. Las relaciones sólidas con los clientes pueden afectar significativamente la experiencia general del cliente. Hay muchas categorías de relaciones con los clientes, incluyendo asistencia personal, autoservicio, servicio automatizado, comunidades de usuarios y co-creación.
Corrientes de ingresos: Hay dos tipos de flujo de ingresos: los ingresos de clientes únicos y los ingresos de los pagos en curso. Los mecanismos de precios de ingresos varían de fijos (por ejemplo, precios predefinidos basados en variables estáticas) a dinámicos (por ejemplo, cambios de precios basados en las condiciones del mercado). Las fuentes de ingresos se pueden generar a través de la venta de activos (por ejemplo, la venta de un producto físico), las tarifas de uso, las tarifas de suscripción, las licencias, las tarifas de corretaje, la publicidad y la venta temporal del uso de un activo en particular (por ejemplo, préstamos, alquiler o arrendamiento)
Recursos clave: Cualquier negocio necesita recursos físicos, financieros, intelectuales y/o humanos para funcionar. Estos recursos permiten a la empresa proporcionar sus productos o servicios a sus clientes.
Actividades clave: Las actividades clave son las tareas críticas que realiza una empresa para tener éxito y operar con éxito. Diferentes empresas se enfocan en diferentes actividades en categorías como producción, resolución de problemas y plataforma/red.
Alianzas clave: Las empresas construyen alianzas para optimizar su negocio, reducir el riesgo u obtener recursos. Hay cuatro tipos principales de asociaciones: alianzas estratégicas entre no competidores, coopetición—alianzas estratégicas entre competidores, empresas conjuntas y relaciones comprador-proveedor.
Estructura de costos: Todos los negocios incurren en costos a través de la operación, ya sean fijos o variables. También pueden enfrentar economías de escala y alcance. Las empresas consideran sus estructuras de costos en dos estrategias: impulsadas por costos, donde todos los costos se reducen siempre que sea posible, y basadas en el valor, donde el enfoque está en una mayor creación de valor. Las estructuras de costos suelen considerar costos fijos, costos variables, economías de escala y economías de alcance.
Aplicación de Canvas para Modelo de Negocio: Apple
Para ilustrar mejor el lienzo del modelo de negocio, podemos echar un vistazo a Apple ilustrado en Table\(\PageIndex{2}\).
Segmentos de clientes: el principal segmento de consumidores de Apple es el mercado masivo, y Apple vende globalmente a clientes de todo el mundo. Estos clientes tienden a tener necesidades y problemas similares que se pueden abordar a través de ofertas estandarizadas a nivel mundial como el iPhone y iPad (hardware) así como iTunes (software).
Propuesta de valor: En un mercado competitivo, Apple debe ofrecer un paquete de productos y servicios que atiendan al segmento de clientes. Como una ilustración, Apple iTunes ofrece una experiencia musical perfecta donde los clientes pueden encontrar, comprar y descargar música fácilmente en un solo lugar.
Canales: Los clientes pueden interactuar con Apple en persona a través de tiendas minoristas y tiendas Apple, así como en línea a través de la tienda iTunes y el sitio web de la compañía Apple.
Relaciones con los clientes: los clientes de Apple están dedicados a la marca y a menudo tienen muchos productos Apple, como iPhones, iPads y MacBooks. La marca de amor de Apple se ha convertido en un símbolo de estatus.
Flujos de ingresos: Apple obtiene la mayor parte de sus ingresos vendiendo productos como iPods, y la tienda iTunes los protege de la competencia con características similares.
Recursos clave: Los recursos clave de Apple incluyen su marca, hardware y software y contenido.
Actividades clave: Los productos Apple tienen un excelente diseño de marketing y hardware.
Alianzas clave: A través de negociaciones y contratos, la tienda iTunes de Apple es una de las bibliotecas de música en línea más grandes del mundo.
Estructura de costos: La mayoría de los costos de Apple provienen de la fabricación y el marketing, incluidos los salarios de los empleados.
| Lienzo Modelo de Negocio para Apple | ||||
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Alianzas Clave
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Actividades clave
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Propuesta de Valor
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Relaciones con los clientes
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Segmentos de clientes
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Recursos clave
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Canales
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Estructura de Costos
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Flujos de Ingresos
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El lienzo del modelo de negocio se puede utilizar para determinar cómo competir, ya sea como un participante inicial o un seguidor rápido. Una organización emprendedora suele ser un primer motor al introducir una nueva categoría de producto o servicio que potencialmente puede definir las características de una innovación en la mente de los compradores, ganando un valioso reconocimiento de nombre y lealtad a la marca. Los primeros motores también pueden bloquear recursos clave (como ciertos canales de distribución) y establecer un estándar tecnológico. Los segundos motores tienen la ventaja potencial de aprender y mejorar los esfuerzos del primer motor. Por ejemplo, los segundos motores pueden aprovechar los clientes existentes y optimizar el producto del primer motor para agregar nuevas características, especialmente cuando los clientes están dispuestos a cambiar. Las investigaciones sobre la batalla entre los primeros y segundos motores indican que es igualmente probable que ganen el mercado. Una ilustración de los primeros y segundos motores se encuentra en la competitiva industria de pagos móviles de China.
Expandiéndose por todo el mundo
La guerra de dos “caballos”: primeros y segundos motores en la industria china de pagos móviles
Durante la última década, los chinos han estado utilizando rápida y sistemáticamente los pagos móviles, es decir, los servicios de pago realizados a través de un dispositivo móvil. Esta tendencia arrancó con la primera plataforma de comercio electrónico mayorista de China, Alibaba, fundada por Jack Ma desde su humilde apartamento en Hangzhou, China, en 1999. En respuesta a la creciente presencia de eBay en China unos años después, Jack Ma lanzó taobao.com, un mercado en línea de consumidor a consumidor (C2C) y de empresa a consumidor (B2C). Para apoyar las transacciones de taobao.com, Jack Ma lanzó Alipay más tarde ese año como una “plataforma de pago en línea de terceros”. El pago móvil se hizo realidad en China cuando Alipay lanzó su aplicación móvil en 2008, que puede usarse para pagar facturas de agua, luz y gas, así como tarifas de telefonía móvil. Después de 2011, cuando se emitió la primera licencia de pago de terceros a Alipay, más consumidores chinos reemplazaron sus tarjetas de crédito y débito con Alipay. Para 2013, Alipay superó a PayPal como la plataforma de pago móvil más grande del mundo. Alipay dominó el 69.6 por ciento del mercado de pagos móviles de China. Jack Ma era el “único caballo” (el apellido Ma significa “caballo” en chino) en el campo y un claro primer motor, pero enfrentó a un sólido rival en el segundo motor, el gigante de TI Tencent.
Ma Huateng fundó Tencent Inc. en 1998, y sus primeros años se centraron en el producto icónico de QQ, el primer producto de software de mensajería instantánea de China. Tencent se expandió a otros campos de Internet como juegos, música, microblogging y compras en línea. Para 2011, el QQ de Tencent era el software de mensajería instantánea más exitoso de China con más de 700 millones de usuarios activos, y la compañía lanzó WeChat, otro producto de software de mensajería instantánea. Los dos productos de software de Tencent compitieron en el mismo espacio, con QQ principalmente basado en PC con estado “en línea” y “fuera de línea”, y WeChat basado en teléfonos inteligentes sin estado “fuera de línea”. WeChat pronto adquirió más de 300 millones de usuarios. Tencent a menudo se describe como un exitoso “segundo motor”, imitando un modelo de negocio prometedor introducido por empresas innovadoras de primer movimiento y luego superando a estas firmas.
Los dos gigantes de TI se enfrentaron en 2013 cuando cada uno invirtió en una aplicación de reserva de taxis: Didi (de Tencent) y Kuaidi (de Alibaba). En una actualización de la versión 5.0 de agosto de 2013 de WeChat, los usuarios se sorprendieron al encontrar una función de “billetera” agregada a la aplicación, pero la mayoría no sabía cómo usarla. No obstante, para Jack Ma y Ma Huateng, todo se había aclarado: los dos “caballos” iban a la guerra.
Tencent ofreció y luego vinculó tres aplicaciones aparentemente no relacionadas: WeChat basado en teléfonos inteligentes, la aplicación de reserva de taxis Didi y una nueva función de billetera. En enero de 2014, la billetera WeChat estaba vinculada a Didi como método de pago. Los pasajeros que usaban WeChat para pagar la tarifa del taxi recibieron un generoso subsidio de Tencent, lo que hizo que la tarifa del taxi fuera más baja que la tarifa Alipay y la app Kuaidi respondieron de manera similar. Si bien fue ampliamente recibida por los trabajadores de cuello blanco, la campaña de quema de dinero costó a cada lado aproximadamente 1.5 mil millones de RMB (US$244 millones). Para Ma Huateng, la campaña no se trata solo de ocupar el recién nacido mercado de aplicaciones de reserva de taxis en China, sino también de penetrar la preciosa parte de Jack Ma en el mercado de pagos móviles al “enseñar” a los usuarios de WeChat cómo usar hacer pagos móviles. Semanas después, Ma Huateng continuó su “enseñanza” en la campaña virtual sobre rojo durante el Festival de Primavera de China. El sobre rojo virtual se basa en la tradición china de intercambiar paquetes de dinero entre amigos y familiares durante las vacaciones. WeChat presentó el “batido de sobres rojos” a la Gala del Festival de Primavera de China, durante la cual se invitó a los usuarios a sacudir sus teléfonos inteligentes para tener la oportunidad de ganar sobres rojos, y ocho millones de usuarios de WeChat participaron en esta campaña de promoción. Los usuarios de WeChat pueden ahorrar el dinero ganado en su “billetera” de WeChat y luego enviarlo a otros con su propio sobre rojo. WeChat envió 1.2 mil millones de sobres rojos por valor de más de 500 millones de RMB (US$82 millones) durante la promoción. Sin embargo, para usar el dinero del sobre rojo, los usuarios de WeChat necesitaban agregar su tarjeta bancaria a su cuenta de WeChat y así activar completamente la función de pago de WeChat. Retrospectivamente, Jack Ma consideró la promoción del sobre rojo de WeChat como un “ataque a Pearl Harbor” en su territorio.
Después del Festival de Primavera de China, continuó el juego de guerra que quema dinero entre el primer motor Alipay y el segundo motor WeChat. Ambas partes subvencionaron fuertemente a los pasajeros de taxi en sus aplicaciones de reserva de taxis hasta 2014. En el tercer trimestre de 2014, la cuota de mercado de Alipay alcanzó un pico de 82.6 por ciento, pero la creciente presencia de WeChat en el mercado de pagos móviles fue imparable. Ambas partes participaron en una nueva campaña de sobres rojos durante las próximas vacaciones del Festival de Primavera. Si bien Alipay luchó duro para defender su cuota de mercado, la naturaleza social de WeChat transformó sin problemas a los usuarios en pagadores.
A finales de 2016, ambas partes vieron un crecimiento continuo en la población de usuarios; sin embargo, la participación de mercado de Alipay cayó a 54.10 por ciento, y la participación de mercado de Tencent y WeChat subió a 37.02 por ciento. En ese año, los consumidores gastaron 157.55 billones de RMB (US$23.72 billones) en dispositivos móviles en China, y los códigos QR y las máquinas POS compatibles con Alipay y WeChat se pudieron encontrar en vendedores ambulantes de comida, supermercados, tiendas departamentales y mercados en línea.
Preguntas de Discusión:
- ¿Qué tácticas utilizó Tencent para invadir la participación de Alibaba en el mercado de pagos móviles?
- ¿Qué recursos clave utilizó WeChat para competir con Alipay?
- ¿La presencia de WeChat en el mercado de pagos móviles siempre afecta negativamente a Alipay?
- ¿Prefieres ser un primer motor o un segundo motor en un mercado de nuevas tecnologías?
Fuentes:
Sophia Yan, “6 cosas que nunca supiste de Alibaba”, CNN, 12 de mayo de 2015, http://money.cnn.com/2015/05/12/tech...cts/index.html;
Paul Mozur, “En la China urbana, el efectivo se está volviendo obsoleto rápidamente”, New York Times, 16 de julio de 2017, https://www.nytimes.com/2017/07/16/b... -payments.html;
Eva Xiao, “Cómo WeChat Pay se convirtió en el mayor rival de Alipay”, Tech in Asia, 20 de abril de 2017, https://www.techinasia.com/wechat-pay-vs-alipay;
Autor anónimo, “WeChat”, Wikipedia, 2 de octubre de 2017, https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat...yment_services;
Autor anónimo, “Sobre rojo WeChat”, Wikipedia, 19 de septiembre de 2017, https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat_red_envelope;
Autor anónimo, “Alipay”, Wikipedia; 8 de septiembre de 2017, https://en.Wikipedia.org/wiki/Alipay;
Nie Chenjing, “Informe de pagos móviles: las acciones de Alipay ocupan la mitad del país”, Xinhuanet, 31 de marzo de 2017; http://news.xinhuanet.com/fortune/20...1120732899.htm;
Li Yanxia, “Informe del Banco Central: El monto del pago de China Mobile aumentó casi un 50% interanual en 2016, 16 de marzo de 2017, http://it.people.com.cn/n1/2017/0316...-29150183.html.
comprobación de concepto
- ¿Cuáles son los componentes clave del lienzo del modelo de negocio?
- ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de ser un primer motor?