1.13: Gestión de Adquisiciones

La gestión de adquisiciones sigue un orden lógico. Primero, planeas lo que necesitas para contratar; luego planeas cómo lo harás. A continuación, envía los requisitos de su contrato a los vendedores. Ellos pujan por la oportunidad de trabajar contigo. Tú eliges el mejor, y luego firmas el contrato con ellos. Una vez que comienza la obra, la monitoreas para asegurarte de que se está siguiendo el contrato. Cuando se termina el trabajo, se cierra el contrato y se llena toda la documentación.

Es necesario comenzar con un plan para todo el proyecto. Antes de hacer cualquier otra cosa, debes pensar en todo el trabajo que contratarás para tu proyecto. Querrás planificar cualquier compra y adquisición. Aquí es donde miras de cerca tus necesidades para asegurarte de que la contratación es necesaria. Envías qué tipo de contratos tienen sentido para tu proyecto, y tratas de definir todas las partes del proyecto que se contratarán.

La planificación de contratos es donde planifica cada contrato individual para el trabajo del proyecto. Enfrentas cómo administrarás el contrato, qué métricas necesitará cumplir para ser considerado exitoso, cómo elegirás a un vendedor y cómo administrarás el contrato una vez que ocurra el trabajo.

El plan de gestión de adquisiciones detalla cómo se gestionará el proceso de adquisiciones. Incluye la siguiente información:

• Los tipos de contratos que planeas usar y cualquier métrica que se utilizará para medir el desempeño de los contratistas
• Las fechas de entrega previstas para la obra o productos que está contratando
• Los documentos estándar de la compañía que utilizará
• El número de proveedores o contratistas involucrados y cómo se administrarán
• Cómo la compra puede afectar las restricciones y supuestos del plan del proyecto
• La coordinación de los plazos de compra con el desarrollo del cronograma del proyecto
• La identificación de vendedores precalificados (si se conoce)

El plan de gestión de adquisiciones, como todos los demás planes de gestión, se convierte en una subsidiaria del plan de gestión del proyecto. Algunas herramientas y técnicas que puede utilizar durante la etapa de planificación de adquisiciones incluyen el análisis de fabricación o compra y la definición del tipo de contrato.

Análisis de hacer o comprar

Esto significa averiguar si debes o no estar contratando el trabajo o haciéndolo tú mismo. También podría significar decidir si construir una solución a tu problema o comprar una que ya esté disponible. La mayoría de los mismos factores que te ayudan a tomar cualquier otra decisión importante del proyecto te ayudarán con este. ¿Cuánto cuesta construirlo en lugar de comprarlo? ¿Cómo afectará esta decisión al alcance de su proyecto? ¿Cómo afectará el cronograma del proyecto? ¿Tienes tiempo para hacer el trabajo y aún así cumplir con tus compromisos? A medida que planeas lo que contraerás y lo que no contraerás, necesitas pensar en tu razonamiento con mucho cuidado.

Hay algunos recursos (como equipo pesado) que su empresa puede comprar, alquilar o arrendar dependiendo de la situación. Deberá examinar los costos de arrendamiento contra compra y determinar la mejor manera de seguir adelante.

Tipos de Contrato

Debe conocer un poco sobre los principales tipos de contratos disponibles para usted (el cliente) para que elija el que cree el trato más justo y viable para usted y el contratista. Algunos contratos son de precio fijo: no importa cuánto tiempo o esfuerzo se dedique a ellos, el cliente siempre paga lo mismo. En la Figura 13.1 el costo para el cliente permanece igual, pero a medida que se ejerce más esfuerzo el beneficio para el contratista baja. Algunos son reembolsables por costos también llamados costo plus. Aquí es donde el vendedor te cobra por el costo de hacer el trabajo más alguna tarifa o tasa. La Tabla 13.1 ilustra esto al mostrar que a medida que aumentan los esfuerzos, los costos para el cliente suben pero las ganancias del contratista siguen siendo las mismas. El tercer tipo importante de contrato es el tiempo y los materiales. Ahí es donde el cliente paga una tarifa por el tiempo dedicado a trabajar en el proyecto y también paga por todos los materiales utilizados para realizar el trabajo. La Figura 13.2 muestra que a medida que aumentan los costos para el cliente, también lo hace el beneficio para el contratista.

Contratos de Precio Fijo

El contrato de precio fijo es un acuerdo legal entre la organización del proyecto y una entidad (persona o empresa) para proporcionar bienes o servicios al proyecto a un precio acordado. El contrato generalmente detalla la calidad de los bienes o servicios, el momento necesario para apoyar el proyecto y el precio por entregar bienes o servicios. Existen varias variaciones del contrato de precio fijo. Para materias primas y bienes y servicios donde el alcance del trabajo es muy claro y no es probable que cambie, el contrato de precio fijo ofrece un costo predecible. La responsabilidad de administrar el trabajo para satisfacer las necesidades del proyecto se centra en el contratista. El equipo del proyecto realiza un seguimiento de la calidad y el progreso del programa para garantizar que los contratistas satisfagan las necesidades del proyecto. Los riesgos asociados a los contratos de precio fijo son los costos asociados con el cambio de proyecto. Si se produce un cambio en el proyecto que requiere una orden de cambio del contratista, el precio del cambio suele ser muy alto. Incluso cuando el precio por cambios está incluido en el contrato original, los cambios en un contrato de precio fijo crearán costos totales del proyecto más altos que otras formas de contratos porque la mayor parte del riesgo de costo se transfiere al contratista, y la mayoría de los contratistas agregarán una contingencia al contrato para cubrir su riesgo adicional.

Figura 13.1: En un contrato de precio fijo, el costo para el cliente es constante independientemente del esfuerzo aplicado o fecha de entrega.

Los contratos de precio fijo requieren la disponibilidad de al menos dos o más proveedores que cuenten con las calificaciones e historiales de desempeño que garanticen que se puedan satisfacer las necesidades del proyecto. El otro requisito es un ámbito de trabajo que probablemente no va a cambiar. Desarrollar un alcance de trabajo claro basado en buena información, crear una lista de postores altamente calificados y desarrollar un contrato claro que refleje ese alcance de trabajo son aspectos críticos de un buen contrato de precio fijo.

Si el proveedor de servicios es responsable de incorporar todos los costos, incluida la ganancia, en el precio acordado, se trata de un contrato de costo total fijo. El contratista asume los riesgos de aumentos inesperados en la mano de obra y materiales que se necesitan para brindar el servicio o materiales y en los materiales y puntualidad necesarios.

El contrato de precio fijo con ajuste de precios se utiliza para proyectos inusualmente largos que abarcan años. El uso más común de este tipo de contratos es el precio ajustado a la inflación. En algunos países, el valor de su moneda local puede variar mucho en pocos meses, lo que afecta el costo de los materiales y la mano de obra locales. En periodos de alta inflación, el cliente asume el riesgo de mayores costos debido a la inflación, y el precio del contrato se ajusta con base en un índice de inflación. La volatilidad de ciertas materias primas también puede contabilizarse en un contrato de ajuste de precios. Por ejemplo, si el precio del petróleo afecta significativamente los costos del proyecto, el cliente puede aceptar el riesgo de volatilidad del precio del petróleo e incluir una provisión en el contrato que permita el ajuste del precio del contrato con base en un cambio en el precio del petróleo.

El contrato de precio fijo con tarifa de incentivo proporciona un incentivo para realizar en el proyecto por encima de la línea base establecida en el contrato. El contrato podría incluir un incentivo para completar el trabajo en un hito importante para el proyecto. A menudo los contratos tienen una cláusula de penalización si el trabajo no se realiza de acuerdo con el contrato. Por ejemplo, si el nuevo software no se completa a tiempo para apoyar la implementación de la capacitación, el contrato podría penalizar a la compañía de software una cantidad diaria de dinero por cada día que el software llegue tarde. Este tipo de penalización se suele utilizar cuando el software es crítico para el proyecto y el retraso le costará dinero significativo al proyecto.

Si el servicio o los materiales se pueden medir en unidades estándar, pero la cantidad necesaria no se conoce con precisión, el precio por unidad puede ser fijo, un contrato de precio unitario fijo. El equipo del proyecto asume la responsabilidad de estimar el número de unidades utilizadas. Si la estimación no es exacta, no es necesario cambiar el contrato, pero el proyecto superará el costo presupuestado.

Cuadro 13.1 Contratos de precio fijo y características

Tipo	Alcance conocido	Cuota de Riesgo	Incentivo para cumplir con los hitos	Previsibilidad del costo
Costo total fijo	Muy Alto	Todo contratista	Bajo	Muy alto
Precio unitario fijo	Alto	Principalmente proyecto	Bajo	Alto
Precio fijo con tarifa de incentivo	Alto	Principalmente proyecto	Alto	Medio-alto
Tarifa fija con ajuste de precio	Alto	Principalmente proyecto	Bajo	Mediano

Contratos de Costo Reembolsable

En un contrato de costo reembolsable, la organización acuerda pagar al contratista el costo de realizar el servicio o proporcionar los bienes. Los contratos de costo reembolsable también se conocen como contratos de costo más. Los contratos de costo reembolsable se utilizan con mayor frecuencia cuando no se conoce bien el alcance del trabajo o los costos por realizar el trabajo. El proyecto utiliza un contrato de costo reembolsable para pagar al contratista los gastos permitidos relacionados con la realización de la obra. Dado que el costo del proyecto es reembolsable, el contratista tiene mucho menos riesgo asociado con aumentos de costos. Cuando no se conocen bien los costos de la obra, un contrato de costo reembolsable reduce la cantidad de dinero que los licitadores colocan en la oferta para contabilizar el riesgo asociado a posibles aumentos en los costos. El contratista también está menos motivado para encontrar formas de reducir el costo del proyecto a menos que existan incentivos para apoyar el logro de los objetivos del proyecto.

Figura 13.2: En un contrato de costo reembolsable o costo plus, se garantiza al contratista una tarifa, pero los costos del cliente pueden aumentar en función del esfuerzo.

Los contratos de costo reembolsable requieren una buena documentación de los costos ocurridos en el proyecto para asegurar que al contratista se le pague por todo el trabajo realizado y para asegurar que la organización no esté pagando por algo que no se completó. Al contratista también se le paga una cantidad adicional por encima de los costos. Existen varias formas de compensar al contratista.

• Un contrato de costo reembolsable con una tarifa fija proporciona al contratista una tasa, o monto de beneficio, que se determina al inicio del contrato y no cambia.
• Un contrato de costo reembolsable con una tasa porcentual paga al contratista los costos más un porcentaje de los costos, como el 5% de los costos totales permitidos. Al contratista se le reembolsan los costos permitidos y se le paga una tarifa.
• Se utiliza un contrato de costo reembolsable con una tarifa de incentivo para fomentar el desempeño en áreas críticas para el proyecto. A menudo, el contrato intenta motivar a los contratistas a ahorrar o reducir los costos del proyecto. El uso del contrato de costo reembolsable con una tarifa de incentivo es una forma de motivar comportamientos de reducción de costos.
• Un contrato de costo reembolsable con tarifa de adjudicación reembolsa al contratista todos los costos permitidos más una tarifa que se basa en criterios de desempeño. La tarifa generalmente se basa en metas u objetivos que son más subjetivos. Se reserva una cantidad de dinero para que el contratista gane a través de un excelente desempeño, y la decisión sobre cuánto pagar al contratista se deja a juicio del equipo del proyecto. La cantidad es suficiente para motivar un excelente desempeño.

En pequeñas actividades que tienen una alta incertidumbre, el contratista podría cobrar una tarifa por hora por mano de obra, más el costo de los materiales, más un porcentaje de los costos totales. Este tipo de contrato se llama tiempo y materiales (T&M). El tiempo generalmente se contrata sobre una base de tarifa por hora y el contratista generalmente envía hojas de tiempo y recibos de artículos comprados en el proyecto. El proyecto reembolsa al contratista el tiempo empleado con base en la tarifa acordada y el costo real de los materiales. La tarifa suele ser un porcentaje del costo total.

Figura 13.3: En un contrato de tiempo y materiales, la ganancia para el contratista aumenta con mayor esfuerzo, al igual que los costos para el cliente.

Los contratos de T&M se utilizan en proyectos para trabajos de menor alcance y con incertidumbre o riesgo. El proyecto, más que el contratista, asume el riesgo. Dado que lo más probable es que el contratista incluya contingencia en el precio de otros tipos de contratos para cubrir el alto riesgo, los contratos de T&M proporcionan menor costo total al proyecto.

Cuadro 13.2 Contratos de costos reembolsables

Costo Reembolsable (CR)	Alcance conocido	Cuota de Riesgo	Incentivo para cumplir con los hitos	Previsibilidad del costo
CR con tarifa fija	Mediano	Principalmente proyecto	Bajo	Medio-alto
CR con tarifa porcentual	Mediano	Principalmente proyecto	Bajo	Medio-alto
CR con cuota de incentivo	Mediano	Principalmente proyecto	Alto	Mediano
CR con cuota de adjudicación	Mediano	Principalmente proyecto	Alto	Mediano
Tiempo y Materiales	Bajo	Todo el proyecto	Bajo	Bajo

Para minimizar el riesgo para el proyecto, el contratista normalmente incluye un monto no excedido, lo que significa que el contrato solo puede cobrar hasta el monto acordado. El contrato T&M permite al proyecto hacer ajustes a medida que se dispone de más información. El costo final de la obra no se conoce hasta que se disponga de información suficiente para completar una estimación más precisa.

Pagos de Progreso y Gestión del Cambio

Los vendedores y proveedores suelen requerir pagos durante la vigencia del contrato. En contratos que duren varios meses, el contratista incurrirá en costos significativos y querrá que el proyecto pague estos costos lo antes posible. En lugar de esperar hasta el final del contrato, normalmente se desarrolla un cronograma de pagos como parte del contrato y se conecta con la finalización de una cantidad definida de hitos de trabajo o proyecto. Estos pagos realizados antes de finalizar el proyecto y con base en el avance de la obra se denominan pagos de avance. Por ejemplo, el contrato podría desarrollar un cronograma de pagos que pague por el diseño del plan de estudios, luego el desarrollo del plan de estudios, y luego se haga un pago final cuando se complete y acepte el plan de estudios. En este caso habría tres pagos realizados. Hay una cantidad definida de trabajo a realizar, un marco de tiempo para realizarlo y un estándar de calidad que el trabajo debe alcanzar antes de que se pague al contratista por el trabajo.

Así como el proyecto tiene un alcance de trabajo que define lo que se incluye en el proyecto y qué trabajo está fuera del proyecto, los vendedores y proveedores tienen un alcance de trabajo que define lo que producirán o suministrarán a la empresa. (Los socios suelen compartir el alcance del trabajo del proyecto y es posible que no tengan un ámbito de trabajo separado). A menudo ocurren cambios en el proyecto que requieren cambios en el alcance de trabajo del contratista. La forma en que se gestionarán estos cambios durante la vida del proyecto se suele documentar en el contrato. Capturar estos cambios temprano, documentar lo que cambió y cómo el cambio impactó el contrato, y desarrollar una orden de cambio (un cambio en el contrato) son importantes para mantener el progreso del proyecto. El conflicto entre los miembros del equipo puede surgir cuando los cambios no están documentados o cuando el equipo no puede ponerse de acuerdo sobre el cambio. Desarrollar e implementar un proceso efectivo de gestión del cambio para contratistas y proveedores clave minimizará este conflicto y el posible efecto negativo en el proyecto.

Proceso de Adquisiciones

El ciclo de adquisiciones del proyecto refleja las actividades de adquisición desde la decisión de adquirir el material o servicio hasta el pago de facturas y el cierre de contratos de adquisición.

Plan de Adquisiciones

Después de que se haya tomado la decisión de adquirir bienes o externalizar servicios, el equipo de adquisiciones desarrolla un plan que incluye lo siguiente:

• Seleccionar las relaciones y los enfoques contractuales adecuados para cada tipo de bienes comprados o servicios subcontratados
• Preparación de solicitudes de cotizaciones (RFQ) y solicitudes de propuestas (RFP) y evaluación de oportunidades de asociación
• Evaluación de RFQs, RFP y asociaciones
• Adjudicación y firma de contratos
• Gestión de la calidad y el desempeño oportuno
• Gestión de cambios en los contratos
• Cierre de contratos

Dependiendo del nivel de complejidad del proyecto, cada uno de estos pasos puede tomar ya sea horas o a veces semanas de trabajo para completarse. Cada uno de estos pasos también se incluye en el cronograma maestro del proyecto. El tiempo involucrado en el ciclo de adquisiciones puede influir en la programación de actividades críticas, incluida la decisión de autorealizar la obra o contratar la obra a otros. Las fechas de entrega de equipos y materiales y las fechas de finalización de obra para las obras contratadas se colocan en el cronograma del proyecto. Cualquier actividad de adquisición que cree un retraso en el proyecto o caiga en la ruta crítica del proyecto puede requerir una atención especial.

Selección del enfoque de contrato

Los equipos técnicos suelen desarrollar una descripción del trabajo que se subcontratará. A partir de esta información, el equipo de gestión del proyecto responde a las siguientes preguntas:

• ¿El trabajo o los materiales requeridos son una mercancía, un producto o servicio personalizado, o una habilidad o relación única?
• ¿Qué tipo de relación se necesita: proveedor, proveedor o asociación?
• ¿Cómo se debe abordar al proveedor, proveedor o socio potencial: RFQ, RFP o contacto personal?
• ¿Qué tan conocido es el alcance del trabajo?
• ¿Cuáles son los riesgos y qué parte debe asumir qué tipos de riesgo?
• ¿La adquisición del servicio o bienes afecta las actividades en la trayectoria crítica del cronograma del proyecto y cuánta flotación hay en esas actividades?
• ¿Qué tan importante es estar seguro del costo por adelantado?

El equipo de adquisiciones utiliza las respuestas a las tres primeras preguntas enumeradas anteriormente para determinar el enfoque para obtener los bienes o servicios y las preguntas restantes para determinar qué tipo de contrato es el más adecuado.

Un factor clave para seleccionar el enfoque del contrato es determinar cuál de las partes asumirá el mayor riesgo. El equipo determina el nivel de riesgo que administrará el proyecto y qué riesgos se transferirán al contratista. Por lo general, el equipo de gestión del proyecto quiere gestionar el riesgo del proyecto, pero en algunos casos, los contratistas tienen más experiencia o control que les permiten gestionar mejor el riesgo asociado al trabajo contratado.

Solicitud de ofertas

Una solicitud es el proceso de solicitar un precio e información de apoyo a los ofertantes. La solicitud generalmente toma la forma de una RFQ o una RFP. Las asociaciones son perseguidas y establecidas de manera diferente caso por caso por la alta dirección.

Licitadores Calificables

Posibles postores son personas u organizaciones capaces de proporcionar los materiales o realizar el trabajo requerido para el proyecto. En proyectos más pequeños y menos complejos, la empresa matriz suele tener una lista de proveedores y vendedores que han proporcionado bienes y servicios con éxito en el pasado, y el proyecto tiene acceso al registro de desempeño de las empresas en esa lista. En proyectos únicos, donde no existen listas de proveedores, el equipo del proyecto desarrolla una lista de proveedores potenciales y luego los califica para ser elegibles para ofertar en el trabajo del proyecto. Los postores elegibles se colocan en la lista de postores y se les proporciona un cronograma de cuándo se pondrá a licitación el trabajo en el proyecto.

La elegibilidad de un proveedor está determinada por la capacidad de realizar el trabajo de una manera que cumpla con los requisitos del proyecto y demuestre estabilidad financiera. La capacidad para realizar el trabajo incluye la capacidad de cumplir con las especificaciones de calidad y el cronograma del proyecto. En momentos en que la actividad económica es alta en una región, muchos proveedores se vuelven ocupados y estiran sus recursos. El equipo del proyecto investiga a los posibles proveedores, antes de ser incluidos en la lista de postores, para asegurarse de que tienen la capacidad y el historial para cumplir con los plazos.

El proveedor potencial también debe ser financieramente estable para ser incluido en la lista de postores. Una verificación de crédito o un informe financiero de Dun y Bradstreet (D&B), un conocido proveedor de información financiera sobre empresas individuales, proporcionará al proyecto información sobre el estado financiero del posible postor. Los servicios de D&B incluyen los siguientes:

• Clasificaciones patentadas de D&B y puntajes predictivos de solvencia
• Presentaciones públicas, incluidas demandas, gravámenes, sentencias y presentaciones de UCC (código comercial uniforme): documentos estandarizados de divulgación financiera que se ajustan al código comercial uniforme
• Estados financieros e historia de la compañía

Solicitar Cotización

Una RFQ se centra en el precio. El tipo de materiales o servicio está bien definido y se puede obtener de varias fuentes. El postor que puede cumplir con los requisitos de calidad y horario del proyecto generalmente gana el contrato cotizando el precio más bajo.

Solicitud de propuesta

Una RFP tiene en cuenta el precio pero se enfoca en cumplir con los requisitos de calidad o horario del proyecto. El proceso de elaboración de una propuesta en respuesta a una RFP puede ser muy costoso para el postor, y el equipo del proyecto no debe emitir una RFP a una empresa que no sea elegible para ganar la oferta.

Evaluando Pujas

La evaluación de las ofertas en respuesta a las RFQ para artículos básicos y servicios está muy clasificada por el precio. En la mayoría de los casos, el precio total más bajo ganará el contrato. El precio total incluirá los costos de los bienes o servicios, cualquier costo de envío o entrega, el valor de cualquier garantía y cualquier servicio adicional que agregue valor al proyecto.

La evaluación de las ofertas basada en RFP es más compleja. La evaluación de las propuestas incluye el precio y también una evaluación del enfoque técnico elegido por el postor. El equipo del proyecto que evalúe la propuesta debe incluir personas con la experiencia para comprender los aspectos técnicos de las distintas opciones de propuesta y el valor de cada propuesta para el proyecto. En proyectos más complejos, la parte administrativa de la propuesta es evaluada y puntuada por un equipo, y el aspecto técnico de la propuesta es evaluado por otro equipo. El equipo del proyecto combina las dos puntuaciones para determinar la mejor propuesta para el proyecto.

Adjudicación del Contrato

Después de que el equipo del proyecto haya seleccionado al postor que proporciona el mejor valor para el proyecto, un representante del proyecto valida todas las condiciones de la oferta y el contrato con el contratista potencial. Las adjudicaciones menos complejas, como los contratos para materiales impresos, requieren una lectura y firma del contrato para asegurar que el proveedor entienda los términos del contrato y los requisitos del cronograma del proyecto. Los proyectos más complejos requieren una discusión detallada de los objetivos, las posibles barreras para lograrlos, el cronograma del proyecto y las fechas críticas, y los procesos para resolver conflictos y mejorar los procesos de trabajo.

Gestión de los Contratos

El tipo de contrato determina el nivel de esfuerzo y las habilidades necesarias para administrar el contrato. El gerente de contratos de proveedores desarrolla especificaciones detalladas y asegura el cumplimiento de estas especificaciones. El gerente de contratos de proveedores asegura que los contratistas que ofertan en el trabajo tengan las habilidades y la capacidad para realizar el trabajo de acuerdo con el cronograma del proyecto y rastrea el desempeño del proveedor contra las necesidades del proyecto, brindando soporte y dirección cuando sea necesario. El gerente de acuerdos de asociación desarrolla alineamientos en torno a objetivos comunes y procesos de trabajo. Cada uno de estos enfoques requiere diferentes habilidades y diversos grados de esfuerzo.

Los artículos que tardan mucho en adquirirse, los artículos de plomo largo, reciben atención temprana por parte del liderazgo del proyecto. Ejemplos de artículos de plomo largo son equipos diseñados y construidos específicamente para el proyecto, plan de estudios que se crea para capacitar a una nueva fuerza laboral y un biorreactor personalizado para un proyecto biotecnológico. Estos artículos pueden requerir semanas, meses o años para desarrollarse y completarse. El equipo del proyecto identifica los artículos de plomo largo temprano para comenzar las actividades de adquisición lo antes posible porque los adquiridos a través del ciclo normal de adquisiciones pueden causar retrasos en el proyecto.

Después de adjudicar el contrato, el equipo del proyecto realiza un seguimiento del desempeño del contratista en función de los criterios de desempeño del contrato y su contribución a la ejecución del proyecto. Por lo general, los contratistas entregan el producto o servicio que cumple con las expectativas de calidad y respalda el cronograma del proyecto. Por lo general, también hay uno o dos contratistas que no cumplen con las expectativas del proyecto. Algunos gerentes de proyecto se referirán al contrato y lo utilizarán para intentar persuadir al contratista para que mejore el desempeño o sea penalizado. Otros gerentes de proyecto explorarán con el contratista formas creativas de mejorar el rendimiento y cumplir con los requisitos del proyecto. La gestión de contratos permite ambos enfoques para tratar con contratistas que no realizan, y el equipo del proyecto debe evaluar qué método es más probable que funcione en cada situación.

La gestión del desempeño del contratista en un proyecto es tan importante para los resultados generales del proyecto como el trabajo realizado por el equipo del proyecto.

Logística y Expedición

Los equipos y materiales que se compran para su uso en el proyecto deben transportarse, inventariarse, almacenarse y, a menudo, asegurarse. Esta área de especialización se llama logística. La logística para el proyecto puede ser administrada por el equipo del proyecto o puede ser incluida en la RFP o RFQ. En proyectos internacionales, se pueden importar materiales y el equipo de adquisiciones administra el proceso aduanero. En proyectos más pequeños, la función logística suele ser proporcionada por la empresa matriz. En proyectos más grandes, estas actividades suelen ser contratadas a empresas que se especializan en servicios logísticos. En proyectos más grandes y complejos, el equipo de adquisiciones incluirá experiencia logística.

El trabajo del proyecto a menudo depende de los materiales adquiridos para el proyecto. La entrega de estos materiales influye en la programación del proyecto, y a menudo algunos materiales son necesarios antes de lo que se entregarían las prácticas normales de adquisición. En los artículos de plomo largo, el cronograma del proyecto se incluye en los planes de contratación y los contratistas deben explicar cómo apoyarán el cronograma del proyecto.

En proyectos grandes y complejos, los artículos críticos podrían programarse para su entrega después de que sean necesarios en el proyecto. Luego, el equipo de adquisiciones explora ideas con el contratista para agilizar la fabricación o el transporte del equipo o materiales. El contrato a menudo puede dar prioridad a la fabricación del equipo y la entrega de los equipos para cumplir con el cronograma del proyecto. El equipo de logística del proyecto también puede explorar formas de acortar el tiempo de transporte. Por ejemplo, un proyecto en Argentina voló algunos equipos críticos desde Suecia en lugar de transportarlos por barco para ahorrar varias semanas en tránsito. Los costos logísticos fueron mayores, pero el valor general del proyecto fue mayor.

Atribuciones de texto

Este capítulo de Gestión de Proyectos es un derivado del siguiente texto:

• Gestión de Proyectos para Diseñadores Instruccionales por Wiley et. al. © CC BY-NC-SA (Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual)

Atribuciones de medios

• Contrato de precio fijo de Barron & Barron Project Management para científicos e ingenieros © CC BY (Atribución)
• costo reembolsable-contrato por Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers © CC BY (Atribución)
• contrato de tiempo y materiales por Barron & Barron Project Management para científicos e ingenieros © CC BY (Atribución)