5.4: Selección de CEO - Errores de Common Board

Muchas de las fallas de sucesión se pueden rastrear a algunos errores comunes, todos los cuales se ven exacerbados por la falta de preparación de una junta. Esta sección se basa en Lucier et al. (2006) y Charan (2005, febrero).

El primero ocurre cuando la emoción gana sobre la razón. Ha habido varios casos en los que los consejos de administración de empresas públicas de alto perfil reaccionaron exageradamente cuando se les desafió con el nombramiento de un nuevo CEO. Una forma en que esto puede ocurrir es cuando una junta, bajo una fuerte presión mediática y escrutinio de analistas financieros, siente que necesita actuar rápidamente y termina eligiendo una “estrella” conocida en lugar de hacer los deberes deliberadamente y definir cuidadosamente los rasgos, competencias y experiencias específicos apropiado a la posición.

Un desconocimiento crítico de lo que funciona y, igualmente importante, de lo que no, es un segundo factor. Una junta ante la salida de un CEO tiene una serie de opciones, cada una con ventajas y desventajas. Desafortunadamente, tres de las recetas de reemplazo de CEO más populares no parecen funcionar bien en la práctica. El primero es seleccionar a un CEO anterior, alguien con experiencia como jefe de otra gran empresa pública. Los directores generales anteriores parecen traer importantes ventajas. Muchos de ellos tienen un historial de creación de valor para los accionistas y ya saben trabajar de manera efectiva con una junta directiva, comunicarse con inversionistas y analistas de seguridad, y desarrollar e implementar estrategias. Sin embargo, hay pruebas convincentes de que los directores ejecutivos anteriores no funcionan mejor y, a veces, peor que los nuevos directores ejecutivos que antes no habían sido probados. Esto sugiere que la experiencia previa de CEO puede no ser tan valiosa como la experiencia en la empresa, en la industria o con los tipos de desafíos que enfrenta la compañía. También señala la necesidad de que los candidatos cuenten con un alto nivel de energía para asumir un nuevo reto importante.

La estrategia de reemplazo de CEO más popular es la caza furtiva de un CEO actualmente exitoso de otra gran corporación. Esta estrategia también refleja la creencia de que el liderazgo ejecutivo es un conjunto de habilidades genéricas, no específico ni de la industria ni de la empresa. La evidencia actual respecto a la eficacia de esta estrategia es escasa porque solo algunos de estos directores ejecutivos han completado su carrera. Sin embargo, si los resultados generalmente insatisfactorios asociados con la contratación de directores ejecutivos anteriores son ciertos para los directores ejecutivos activos contratados de otras empresas, la caza furtiva también puede ser una propuesta perdedora.

Tanto el CEO anterior como las estrategias de caza furtiva se basan en la idea de que traer a un forastero es mejor que elegir a alguien desde adentro. Si bien hay momentos en los que tiene sentido reclutar a un forastero, por ejemplo, cuando la organización necesita ser sacudida, una búsqueda externa no debería ser la única opción. Aunque algunos forasteros entran en una compañía, reúnen a las tropas y crean seguidores, otros se ven inmediatamente abrumados por lo que necesitan aprender. En lugar de ser líderes altamente visibles y comprometidos, se encierran en sus oficinas con algunos ejecutivos clave y volúmenes de datos. Y debido a que no pasan suficiente tiempo con clientes clave, empleados y otras partes interesadas importantes, corren el riesgo de ser vistos como forasteros. Siendo iguales todas las demás cosas, los candidatos internos, al menos, están familiarizados con la cultura y el negocio, rasgo que les da una ventaja sobre los candidatos externos. Desafortunadamente, cuando los candidatos internos son ignorados automáticamente, los ejecutivos sobresalientes y futuros líderes de una o dos capas en la organización pueden abandonar la organización, poniendo en peligro la sucesión en el futuro.

La tercera estrategia común de reemplazo —hacer que el director ejecutivo sea presidente de la junta mientras promociona a un segundo individuo, desde dentro o fuera, al puesto de CEO— es otro ejemplo de una idea aparentemente buena que puede ser desastrosa en la práctica. Este modelo de aprendiz cubre más de un tercio de todas las salidas de CEO en 2005. En teoría, el modelo de aprendiz suena genial: no solo es consistente con las mejores prácticas porque separa los roles de presidente y director general, sino que también mantiene disponibles las habilidades y la experiencia del ex CEO y permite asesorar al nuevo CEO.

La evidencia práctica es más aleccionadora. El estudio de Booz Allen Hamilton de 2005 comparó tres modelos de gobernanza: el presidente y director ejecutivo combinado; roles distintos, con alguien que no sea el anterior CEO como presidente; y la presidencia del ex director general. Los resultados fueron inequívocos: las empresas con mejor desempeño fueron aquellas en las que se dividieron los roles y el presidente era un verdadero forastero, no el ex director general. El estudio atribuye el aparente fracaso del modelo aprendiz a la inevitable división ineficaz de responsabilidad y autoridad que promueve. Como ex director general de la compañía, el nuevo presidente durante muchos años fijó la dirección de la compañía, controló las promociones y compensaciones, y definió la cultura de la compañía tanto a los empleados como a las partes interesadas externas. En su nueva posición, es probable que sea abordado por cualquier persona que no esté asolada por la estrategia o acciones del sucesor. En casos más extremos, si el ex director general no está contento con la dirección de la compañía o su desempeño, puede hacer que el aprendiz despida y recuperar el título de CEO.

Hay otras carencias en este modelo. Tener al ex CEO cerca para ofrecer orientación crea la impresión de que el nuevo CEO necesita más capacitación y aún no está realmente calificado para hacer el trabajo, socavando su autoridad. Y dejar que el ex CEO administre la junta, una junta cuyos miembros conocen o nombran al ex CEO o peor aún, se convirtieron en miembros de la junta directiva por ese CEO, también obstaculiza la capacidad del nuevo director ejecutivo para desarrollar una buena relación con la junta y obtener apoyo para su agenda de gestión.

También hay que señalar que el modelo aprendiz es inconsistente con el nuevo clima regulatorio y el auge del activismo accionista. Sarbanes-Oxley estipula que la mayoría de los miembros de la junta deben ser independientes, reduciendo el número de espacios internos, y que los comités de nominación consisten enteramente en forasteros. Al mismo tiempo, los activistas accionistas favorecen firmemente un modelo en el que el presidente sea un forastero independiente.

Un último error común al elegir un CEO es la dependencia excesiva de los reclutadores ejecutivos. Ningún reclutador ejecutivo puede entender los desafíos de una empresa, así como el actual CEO o la junta directiva. Sin embargo, en ausencia de un proceso efectivo de planificación de la sucesión y una lista cuidadosamente articulada de calificaciones deseables, los reclutadores pueden verse obligados a sustituir su propia lista más genérica de atributos deseables de CEO. A falta de direcciones específicas, los reclutadores ejecutivos también tienden a gravitar hacia el CEO anterior y estrategias de caza furtiva por las razones descritas anteriormente.