5.7: Planificación de sucesión- Mejores prácticas

La planificación de la sucesión es un proceso dinámico que con demasiada frecuencia se le da poca importancia cuando se considera como un ejercicio dirigido por los recursos humanos en lugar de un proceso integral de alta prioridad dirigido por la junta. La planificación de sucesión de alto impacto es un proceso continuo de “optimización” del liderazgo con el objetivo de identificar y desarrollar un grupo de talentos armados con las habilidades, atributos y experiencias para ocupar puestos clave de liderazgo, incluido el de CEO, así como el cultivo de un talento canalización para satisfacer las necesidades emergentes de liderazgo. Los procesos de sucesión y desarrollo que están enraizados en principios de mejores prácticas tienen los siguientes componentes: “El papel de la junta directiva en la sucesión del CEO”, un estudio de mejores prácticas publicado por la Asociación Nacional de Directores Corporativos (NACD) en colaboración con Mercer Delta Consulting, abril 2006.

1. Planifica de 5 a 10 años por delante. Un proceso plurianual es esencial para desarrollar y preparar candidatos internos versus reclutar desde fuera de la empresa.
2. Involucre a la pensión completa. La pensión completa se requiere en partes críticas del proceso (establecer criterios, evaluar a los candidatos y tomar la decisión) y no debe ser relegada a un comité.
3. Establecer un diálogo abierto y permanente y una revisión anual. La junta directiva y el director general deben mantener un diálogo abierto y continuo sobre la planificación de la sucesión. Se deberá realizar una revisión del plan y evaluaciones de candidatos al menos una vez al año.
4. Elaborar y acordar un conjunto integral de criterios de selección. Los criterios para el nuevo CEO deben desarrollarse teniendo en cuenta las necesidades estratégicas futuras de la compañía e incluir el impacto final, el impacto operativo y las dimensiones de efectividad del liderazgo.
5. Utilizar evaluación formal. Los procesos formales de evaluación de múltiples fuentes proporcionan información que ayuda a las juntas a evaluar objetivamente a los candidatos e identificar necesidades de desarrollo.
6. Interactuar con candidatos internos. Los miembros de la junta deben tener oportunidades continuas para interactuar con los candidatos internos en diversos entornos.
7. Escenario de la sucesión pero evita las carreras de caballos. Los candidatos deben ser colocados en una serie de roles en expansión que les den la oportunidad de aprender y crecer, y que permitan a los directores evaluar sus habilidades. Los potenciales sucesores nunca deben ser anunciados públicamente, por lo que los candidatos no sienten que están compitiendo por el papel.
8. Desarrollar una buena relación de trabajo con una firma de búsqueda de ejecutivos para identificar, seleccionar y atraer candidatos externos. Si bien muchas juntas prefieren desarrollar candidatos internos porque están familiarizados con el “territorio”, la piscina debe enriquecerse con talentosos forasteros.
9. Haga que el CEO saliente se vaya o permanezca como presidente por un tiempo limitado. El director general saliente debe abandonar la junta de inmediato o permanecer como presidente por un periodo transitorio de 6 a 12 meses como máximo para evitar posibles conflictos de liderazgo.
10. Elaborar un plan integral de sucesión de emergencia. La planificación de la sucesión de emergencia debe tratarse tan pronto como un nuevo CEO tome el timón. A partir de entonces, la junta deberá revisar el plan cada año.

Para obtener una sabiduría final sobre este tema, considere las tranquilizadoras palabras de Warren Buffett a los accionistas de Berkshire Hathaway en su carta anual de 2005:

Como propietarios, naturalmente les preocupa si voy a insistir en continuar como CEO después de que empiece a desvanecerse y, de ser así, cómo manejará la junta ese problema. También quieres saber qué pasa si muero esta noche.

Esa segunda pregunta es fácil de responder. La mayoría de nuestros muchos negocios tienen fuertes posiciones en el mercado, un impulso significativo y excelentes gerentes. La cultura especial de Berkshire está profundamente arraigada en nuestras subsidiarias, y estas operaciones no perderán el ritmo cuando muera.

Además, tenemos tres gerentes en Berkshire que son razonablemente jóvenes y completamente capaces de ser CEO. Cualquiera de los tres sería mucho mejor en ciertos aspectos gerenciales de mi trabajo que yo. En el lado negativo, ninguno tiene mi experiencia crossover que me permita estar cómodo tomando decisiones ya sea en el ámbito empresarial o en inversiones. Ese problema se resolverá haciendo que otra persona en la organización maneje valores negociables. Ese es un trabajo interesante en Berkshire, y el nuevo CEO no tendrá ningún problema en contratar a una persona talentosa para que lo haga. En efecto, eso es lo que hemos hecho en GEICO desde hace 26 años, y nuestros resultados han sido estupendos.

La junta directiva de Berkshire ha discutido completamente cada uno de los tres candidatos a CEO y ha acordado unánimemente sobre la persona que debería sucederme si se necesitaba un reemplazo hoy. Los directores se mantienen actualizados sobre este tema y podrían alterar su visión a medida que cambien las circunstancias; pueden surgir nuevas estrellas gerenciales y las presentes envejecerán. Lo importante es que los directores sepan ahora —y siempre sabrán en el futuro— exactamente lo que harán cuando surja la necesidad.

La otra cuestión que debe abordarse es si la Junta estará preparada para hacer un cambio si esa necesidad no surgiera de mi muerte sino de mi decadencia, particularmente si esta decadencia va acompañada de mi pensamiento delirante de que estoy llegando a nuevos picos de brillantez gerencial. Ese problema no sería único para mí. Charlie y yo hemos enfrentado esta situación de vez en cuando en las subsidiarias de Berkshire. Los humanos envejecen a ritmos muy variables, pero tarde o temprano sus talentos y vigor disminuyen. Algunos gerentes siguen siendo efectivos hasta bien entrados los 80; Charlie es una maravilla a los 82 años, y otros se desvanecen notablemente en sus 60. Cuando sus habilidades disminuyen, por lo que suelen hacer sus poderes de autoevaluación. Alguien más a menudo necesita hacer sonar el silbato.

Cuando llegue ese momento para mí, nuestra junta tendrá que dar un paso al frente al trabajo. Desde un punto de vista financiero, sus miembros están inusualmente motivados para hacerlo. No conozco otra junta en el país en la que los intereses financieros de los directores estén tan completamente alineados con los de los accionistas. Pocas tablas incluso se acercan. A nivel personal, sin embargo, es extraordinariamente difícil para la mayoría de la gente decirle a alguien, particularmente a un amigo, que ya no es capaz.

Si me vuelvo candidato para ese mensaje, sin embargo, nuestra junta me estará haciendo un favor entregándolo. Cada parte de Berkshire que poseo está destinada a ir a filantropías, y quiero que la sociedad saque el máximo bien de estos dones y legados. Sería una tragedia que disminuyera el potencial filantrópico de mis tenencias porque mis asociados eludieron su responsabilidad de (tiernamente, espero) mostrarme la puerta. Pero no te preocupes por esto. Tenemos un grupo destacado de directores, y ellos siempre harán lo correcto para los accionistas.

Y mientras estamos en el tema, me siento fenomenal.